某知名地产公司专项研究报告.doc

* * 专 项 研 究 报 告2008-1-28*专项研究报告第一部分：*的经营策略1一、“多元化专业化精细化”发展战略1（一）发展战略前十年：多元化的加法原则1（二）发展战略后十年：专业化的减法原则1（三）发展战略下十年：精细化的乘法原则2二、“点线面”扩张模式2（一）*首次扩张2（二）*二次扩张3（三）以“3+X”为发展目标的第三次扩张4三、城市空间结构变化下的发展调整6（一）*城市向心增长时期的发展7（二）*城市离心增长时期的发展9四、战略调整后的五大扩张模式11（一）整体并购11（二）项目收购11（三）股权收购12（四）合作开发，获得土地12（五）以*运营平台为基础，对外成立合资地产开发公司12第二部分：*的产品策略14一、成熟的城市住区模式15（一）城市花园系列16（二）金色家园系列19（三）四季花城系列21二、逐步形成的产品系列23（一）魅力之城系列23（二）金域蓝湾系列25（三）新里程系列27三、住宅产业化进程27四、*细节处理30一、大堂门厅管家房的交往空间功能30二、公共设施设置布局32第三部分：*的客户细分34一、*战略调整前的客户细分34二、07战略调整后的客户细分37（一）客户细分概述37（二）*细分客户的特征及需求38三、*核心产品系列下的客户细分40四、*不同目标客群所对应的产品42第四部分：*的营销策略44*营销的通用手法45*项目推广之初的产品优势45在营销手法的形式46不同系列的产品广告表现的风格区别49（一）城花（城郊住宅）系列49（二）四季（郊区住宅）系列49（三）金色（城市住宅）系列50（四）高档（占有稀缺资源）系列50（五）魅力之城系列50（六）金域蓝湾52（七）新里程52第五部分：*研究对公司的启示54公司目标消费者设定54（一）小康高学历小太阳家庭54（二）富裕高学历小太阳家庭55（三）小康富裕年轻家庭56（四）空巢家庭57公司产品线设定58（一） 花园城系列58（二）丽都城系列59（三）锦城系列59产品标准化后的营销推广方式61第一部分：*的经营策略一、“多元化专业化精细化”发展战略（一）发展战略前十年：多元化的加法原则 1984年*从经营贸易起家，原始资本为零。开始做进口电器生意，很快业务拓展到出口、广告、影视、饮料生产、工业制造、服装厂、模特队、精品店、房地产、股票投资等13个领域。 对于*的发展方向，王石先是提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多功能的模式，1990年到1993年间，是*多元化最疯狂的时段，也是其发展最混沌的时期，几乎每年都有一个新的公司战略提法，从准金融机构、综合商社到国际化。尽管贸易使*在市场上挖到了“第一桶金”，然而每个领域都没有形成自己的核心能力，繁杂的业务结构给企业管理带来了巨大挑战，最后*不得不悲壮地选择“壮士断臂”，走上了专业经营房地产的道路。（二）发展战略后十年：专业化的减法原则 企业经过多元化发展，完成资本的原始积累后，应当在所从事的多种行业中做减法, 放弃自己不具优势的产品和经营项目, 逐步收缩产业链,集中在几个市场前景较好、最具核心竞争力的优势产业上，以此作为支柱产业或惟一产业，从多元化退到专业化。经历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领*开始做“减法”：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、京、沪、津四个城市，开始分期转让在全国的30家企业股份；三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种。 经过历时9年的“减法”，*把最多时期的105家企业减少到目前的30多家，从涉足的18个行业，减至1个。*终于走上了“专业化”发展房地产的快车道，重新跨出深圳在全国各区域中心城市开发房地产和土地储备，抢占内地市场竞争的制高点，再次成为资深北上最成功的房地产企业龙头。在宏观紧缩、大多数开发商陷入困境之际，*以合理的地域组合降低了经营风险，2001年*将万佳百货正式转让给华润集团，完成了“多元化”向“专业化”全面转轨。（三）发展战略下十年：精细化的乘法原则 *在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。*2003-2005年发展战略目标一是专业化：以开发中档住宅为核心二是区域化：以珠三角、长三角、环渤海区域为重点 三是规模化：集团利润的年平均增长率达到30%-40%以上；未来10年争取保持30%的年增长率，在全国的市场占有率达到3%，营业额达1000亿元，保持全国商品房占有率第一。虽然在房地产行业，每年30%的增长不算快，但是如果按这个速度发展十年，就很可观了。美国的房地产市场状况是，排名前五位的企业大概能占有13%的市场份额。而作为行业领军的*目前只占到中国市场不到1%的份额，由此可见，*的可发展空间仍相当巨大。时间顺序表 上海 1990年前厦门 1991年天津 1992年青岛 1992年北海 1992年成都 1993年鞍山 1993年北京 1994年沈阳 1994年大连 1994年石家庄 1994年武汉 1994年二、“点线面”扩张模式（一）*首次扩张 在90年代初，*进行了第一次大规模的扩张，从深圳一下子拓展到上海、成都、厦门、天津、北京等十三个城市，“跨地域开发”首先选择了全国性的经济中心和沿海的开放城市，类似鞍山、石家庄这样发展规模和市场经济发展程度不高的城市仅试探性进入。一开始的跨地域扩张带有一定的盲目性、随机性。所谓的盲目性就是当时除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投，所以带来整个项目的盲目性。而且既然是盲目性，投哪个不投哪个也就带有一定的随机性。在产品设计方面*寻找市场空白点作为切入点，除住宅以外项目一般还包括写字楼、商业、保税仓库等，随着上海城市花园项目的成功，奠定了*以大众住宅作为房地产开发的主导方向。在此期间*积累了深圳的成功经验和国外的先进理念，到了90年代中后期，以城市中产阶级为服务目标的中档商品房“*城市花园”系列品牌逐步成熟，之后“*新城”和“四季花城”系列开始在各地相继推广。（二）*二次扩张在宏观调控当中，虽然*常常讲房地产业务平均以30%40%的速度递增，但*本身也在调整，1999年底*的资源集中已经将原来的13个城市收缩到上海、北京、天津、深圳4个城市。在这样的基础之上，*又开始第二轮扩张，而这次的扩张就带有非常明确的目标了，主要是针对人口百万以上的城市。2000年*开始陆续在成都、南京、武汉、长春等经济发达、人口众多的内陆大城市进行住宅开发，逐步完善、推广“城市花园”“四季花城”“金色家园”三大品牌系列。不过，第二次的扩张在实施上仍是一个循序渐进的过程，通过选择在原来曾经开发过的城市先期进入（比如说：像成都、沈阳、武汉，这都是*以前开发的13个城市当中的），接下来是扩展到10个城市，进而是13个城市、15个城市、18个城市，由于采取跨地域经营，所以产品一定会扩张，通过选择类似用地，以成熟产品为原形，根据不同地域作适当调整，*通过简单的标准化，降低开发成本实现规模效益。这是一个很自然的从扩张、到收缩、再到扩张的过程。当然，第二次扩张与第一次扩张有了本质的区别，就是它把握了一个非常明确的目标，把握了节奏。（三）以“3+X”为发展目标的第三次扩张2002年以后，*的发展进入了“集约化”阶段，提出了“区域集约”的概念，即所谓的“点线面”发展战略，从过去的：“点线”战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市），调整到现在的：“点线面”战略（指在中心城市周围200公里半径拓展市场）。这种区域集约式发展，最大限度地发挥规模效益，以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，构成了*“3+X”区域发展模型。力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。长三角以上海为中心，向南京、无锡和昆山拓展环渤海湾以北京天津沈阳为中心，向长春、大连和鞍山拓展珠三角以深圳为中心，向佛山、东莞、中山和广州拓展在推行“区域化”的同时，产品还需要从“专业化”过渡到“精细化”，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营。产品的主要部件都是在总部完成设计，通过住宅工业化带动效益规模化。这种通过高度的专业化，创造自己的核心竞争力；通过扩大区域化，创造规模效益的发展战略，奠定了下10年的“乘法”基础。三、城市空间结构变化下的发展调整 从许多沿海地区大城市原有的空间结构上来讲，这些城市经过长期的发展，逐步形成了三个主要部分：1、城市的老城区，历史上形成的原有的城市核心区域，居住、商业和服务是其功能活动的主体；2、城市的商业区和历史上租界区，由于近现代殖民主义入侵以后对一些口岸开放城市功能布局产生的重要影响，城市传统商业、娱乐、高级居住等功能基本集中在这些区域；3、城市边缘形成的工业、生活混合地区，由于这些区域功能混杂，缺乏统一的规划，环境较差，从而成为近年来各城市进行旧城改造以及功能置换活动最为集中的地区。纵观国外对传统城市扩张与居住区空间结构的研究理论，从“田园城市”“集中主义”到“三大城市空间结构模式（同心圆、扇形、多核心模式）”，足够能为中国城市经济快速发展带来的空间结构演变提供一定的参考价值。*曾对与城市和住区开发有过这样的判断：“今后住宅类物业的开发重点将向城市外围转移”。“城市空心化”现象是一种必然趋势，城乡结合部大型物业开发不断增加，规模不断扩大，将培育大型物业的规模化优势，而且城乡结合部价格稳定，住宅的产品质素对于普通收入阶层有较大的吸引力。而这种发展趋势必然对于市中心的高档物业价格有一定的冲击，激发开发商对于项目开发的重视，消费者因此将获得更高性价比的住宅产品，住宅整体水平的提升。对于特大城市的发展，不同时期会呈现出几种不同的空间扩张模式，主要表现为“向心增长”和“离心增长”两种。城市的“向心增长”指的是城市中心对于整个城市所辐射的空间具有很强的吸引力，只是包括城市人口在内的各种生产资源的分布仍然以城市中心为聚集核心，而向四周分散布局的状态则随着与中心的距离增加而呈现衰减的态势。“离心增长”指的是城市建成区的发展已达到相对饱和状态时，城市开始依托一些骨干基础设施形成向外跳跃式发展的空间布局。（一）*城市向心增长时期的发展由于交通、就业、服务等多种条件的制约，城市外围地区发展仍与城市中心保持着极密切的关系，表现出缓慢的空间蔓延状态。居住空间的扩展很大程度上依赖于城市中心区的综合服务设施、市政公用设施和交通设施，就业也相对于集中城市住城区。对于这样一个城市扩张模式或发展阶段的城市来讲，住区的开发与住宅房地产的介入，在项目开发的时机、规模以及选址上应充分考虑到城市扩张的时空影响。因此需要在正确判断城市扩张速度前提下，选择恰当的开发时机；在开发规模上应该充分考虑城市蔓延带来的综合服务设施、市政公共设施以及交通设施扩张的滞后因素；在规划选址上也要对城市扩张的不确定性所带来的空间区位上的负面影响给予足够分析。“北京*城市花园”及“天津花园新城”两个项目在开发时机和区位的选择方面，充分体现了*面对城市空间扩张的不同特点，进行项目开发的案例。1、 北京*城市花园北京的特殊的城市地位造成其城市发展有序扩展与无序蔓延现象长期存在，中心城区虽然确定了“分散式布局”的城市发展模式，但从实际情况来看，城市建设主要集中在城市的中心大组团地区，其中九成改造的建设规模和建设强度都比较大。在城市空间扩展的方向方面一直都不是非常明确，城市综合服务设施以及市政交通设施向外扩展进程滞后。同时期城市外围的居住建设多以解决旧城外迁居民居住为主，城市空间仍以中心区为核心，呈现“向心增长”的发展态势。年开始建设的北京城市花园项目位于北京市城东北方向的顺义空港工业区内，实际上*在土地获取方面仍具有一定偶然性，在推向市场时期，北京依然属于向心增长的城市扩展阶段，项目虽然通过建筑形象的创新在北京的房地产市场上有所作为，但是当时*对于北京城市扩展速度和方向的研究严重不足。虽然这一地区应该是北京发展势头比较强劲的地区，也处于北京东北方向重要的交通走廊上，选址具有一定的超前意识，但是空港工业区综合配套设施的滞后，使之很长时间都无法聚集足够的人气，导致这里成片的规模开发成了渐进式的地块发展。从项目开发的时间来看，当时无论是对于城市自身人群还是外来的人口而言，北京城市花园项目都无法从根本上解决最迫切的交通出行的需要，紧紧依靠往来定时班车的交通方式。实际上是无法满足住区生活的出行需要，同时通勤班车已经成为北京*无法改变的客户承诺和成本负担。此外，项目的开发建设对周边的带动效益并不明显，使项目的优势长期无法体现。北京城市花园项目区位图当然从现在看，*当时对于城市发展方向的判断还是比较准确的，但是对其发展速度和建设时机的把握存在过分主观的成份，与城市向心增长的扩展阶段出现了背离。如果现在再在那里选地开发，无论是城市整体发展方向还是城市交通基础设施的延伸都在改变北京的城市扩张模式，项目的周边条件与城市扩张的节奏相吻合，必将为项目的发展提供更好更有利的平台。2、 天津*花园新城从天津滨海新城的城市扩张战略布局来看，主城的开发与以塘沽区、新港以及天津滨海经济技术开发区为主体的滨海新城建设为天津城市扩展的两个重点区域。但实际上滨海新城作为新兴发展区域，具有强劲的经济增长能力和住区空间的拓展需求，与主城区更多的是行政上的隶属和经济上的关联，就实际的城市发展形态而言，滨海新城与天津主城区在相当长的时间里，并为在交通、就业、生活方面形成强有力的直接关联作用。长期以来天津的城市发展一直呈现向心发展的现象，城市外环线基本上把天津主城区的建设用地都圈在里面。天津主城区的北部自从近现代海河以南地区新的商业中心以及周边历史上的租界区为主的高级居住区形成以后，就逐渐远离了城市发展的中心，特别是在天津主城区的发展重心逐渐南移的过程中，城市北部的发展一直相对较慢，连接北京方向的交通区位优势直到天津*花园新城项目的建设才得以体现。天津花园新城的项目选址虽然不是城市发展的主导方向，但具有特殊的区位优势京津高速走廊的影响；虽然地处城市边缘，但与城市中央大团蔓延发展的时序步调相吻合；交通及配套实施的跟进与住区开打产品的定位相适应，对地区周边开发形成带动，产生规模效益。（二）*城市离心增长时期的发展当城市建成区的发展达到相对饱和状态时，依托骨干基础设施向外发展，就空间形态而言，城市离心增长模式可以依据城市外围生长部分与城市原始发展核心之间的关系分为“众星拱月”及“轴向发展”形态。无论是哪一种形式都要求房产开发项目在规模及选址上应充分考虑城市扩张的主导因素（产业、交通及郊区转型）、住区开发与城市发展走廊的区位关联、规模效益，居住对象及产品定位等。、 众星拱月上海城市花园、春申*城年启动至今，上海轨道交通以年的速度延伸，城市伴随中心城区的地铁和城区外围的轻轨建设而快速扩张。上海目前的城市外向生长的动力和生长的机制相当明确，城市外围地区居住空间的拓展明显受到城市发展扩张的影响，形成了不同的发展类型。在上海*的发展过程中，比较清晰的看到*集团在上海发展的几个重要阶段：上海*城市花园作为第一轮的郊区化开发选择位于上海的近郊环线上，有产业支撑，有轨道交通联系，靠近上海虹桥机场、吴中路、漕宝路。第二轮开发选择了上海确定的四大跨世纪居住示范区之一“春申*城”在开发时机的方面也是看准了政府规划导向下，城市基础设施配套发展的巨大优势和地区发展与周边发展的紧密联系。上海城市花园项目位于上海西南郊的七宝镇，年立项，次年正式动工，入住居民已达到万人之余，便捷的交通网络为项目的持续成功奠定了坚实的基础，选择城市边缘进行大规模的面向中端市场的住区开发是*当时面向市场基于长远发展的一次重要战略转移，上海*城市花园项目开发的成功与准确的产品定位密不可分，更重要的是在于住区项目开发的时机踏准了城市扩张的节奏，项目开发的区位契合了城市扩张的模式。为疏导中心城区人口压力，上海政府拟在年之前建成个卫星城，此时*在上海获取了四大居住区之一的春申*城地块，地块占地万平米，建筑面积达万平米，规划人口万。与城市花园依托七宝镇住建成熟不同，春申项目没有强大的产业依托，而便捷的交通是这一地区发展的重要优势。作为城市外围扩张中的新城组团，春申*城形成了相对独立的综合配套服务设施，仅在其内部就建设了平米的商业步行街，外设游泳池、网球场的平米全功能运动休闲会所，平米的郊野公园，年制学校，以及公交中心、派出所、邮电支局等完善的市政配套和生活设施。春申景城项目是*在城市花园项目十年磨一剑的基础上对“新市镇开发”的又一次成功尝试，为适应新城造镇住宅的居住要求，在住区设计上创造出更多人行化的生活元素（在下文项目分析中详细分析）。、轴向发展深圳*带状组团式结构布局是城市轴向连绵发展的离心增长模式的主要形式，这种增长模式形成的城市空间形态具有自身突出的特点：城市主要发展的组团不止一个；城市各主要发展组团之间通过交通廊道联系，构成带状结构；功能结构上具有一定综合性，体现不出职能分工。不同组团的发展阶段、发展特点及相应的住宅居住空间需求变化成为开发时机选择的重要考量指标。深圳是全国成立最早的经济特区，城市发展受到地理条件的影响，呈现典型的带状组团式布局结构特征：罗湖区福田区南山区宝安、龙岗、盐田；每个组团既能够相对紧凑的发展，又享有周边良好的环境，同时组团之间通过快速交通系统联系，在体现规模效应的同时又能兼顾各组团自身的环境品质。深圳*项目开发区域图罗湖区是深圳的热点地段和市民认可的中心地段，因此对于城市中心地区开发对客户会产生最大吸引力的简单判断促使*以高额成本获取了“威登别墅”项目地块，事实表明，仅仅基于当时对城市以及地段区位最直接的判断与理解，成就了*在房产开发的首战告捷。随着滨海大道的规划建设及产业结构的完善，固守在罗湖区继续寻觅土地的*忽视了南山、宝安等城市副中心地区发展的潜力，丧失了地价较低阶段进入的好契机。在福田区虽然项目开发上进行了一定的拓展，但由于对福田中心区发展未来的疑虑，*并没有进行土地储备。为了拓展发展空间和进行土地储备的需求，年*被迫选择了位于深圳关外龙岗区的四季花城地块，在深圳第一次远离市中心的住区开发，给*的项目开发造成了巨大的压力。为此，不得不开始研究地区与城市发展结构的关系，研究开发地块与城市交通体系的联系，研究住区配套系统的建设，而伴随着四季花城的成功，*体会到了城市扩张规律、城市发展时序对住区开发的巨大作用力。在此之后，*抓住了龙岗、盐田区的最好时机，先后获得了深圳四季花城期地块、东海岸项目地块、十七英里地块，并取得了一系列的成功。由此可见，首先，城市住区的开发离不开对城市扩张模式的认知，对城市发展规律的深入理解也会促进创造出多样化的产品。其次，城市不同中心组团具有不同的产业支撑、人口结构和地理资源对住区均产生巨大的影响。最后，在城市区位的动态变化中，存在着不同的发展阶段，不同的发展空间，项目的进入时机选择将直接影响到公司对整个地区乃至整个城市的开发目标和效益实现。四、战略调整后的五大扩张模式 2005年至2007年初，*使用了5种规模扩张的方式，分别是：整体并购、项目收购、股权收购、合作拿地开发、以*的运营平台为基础对外成立合资地产开发公司。之所以采取上述5种模式，*2004年提出的10年规划、去年实施的股权激励方案是最好的分析参照。 2004年*确定其第三个10年发展目标是销售达到1000亿元，这一目标要求*自2005年起，年销售增长32%以上。而且*强调“有质量地增长”。对于有质量地增长，*2006年做出的股权激励方案所设计的两个核心指标给予了最明确的注解：年净利润增长率(NP)15%，全面摊薄的年净资产收益率(ROE)超过12%(在这两个指标之上，*管理层才能提取股权激励基金)。 规模与净资产收益率的双向增长构成了分析*上述5种扩张模式的框架，5种模式可以分别纳入这两个指标所构成的象限之中。整体并购、股权收购、项目收购以及合作拿地可以归入规模增长的象限，而与华润、一航合作，并收取项目运营管理费则在规模扩张的同时，大幅度提升*的净资产收益率。（一）整体并购2005年3月3日，*宣布与江浙地产界老大南都集团正式签署协议，*以总计18.5785亿元人民币巨资受让上海南都、苏州南都和浙江南都部分股权。一次性在长三角获得约269万平方米的项目资源，尤其是*进入了一直未有深入、并有着丰厚市场基础的浙江，此举初步形成了*以珠三角、长三角、环渤海地区的全国布局。（二）项目收购2007年1月，*以12.9亿元左右的价格收购了恒大集团位于浦东三林地区的5个房地产项目（三）股权收购 2006年11月21日，上海*房地产集团有限公司通过股权收购正式获取浦东滨江项目，一举进入城市核心地带，实现了上海*14年来的愿望。北京市朝阳区国资委与*于2007年1月18日签署协议，将所持有的北京市朝万房地产开发中心的60%国有产权以及与该等产权相对应的股东权益转让给*，其转让价格为38900.136万元。2007年3月21日在深圳富春东方（集团）有限公司股权包拍卖会上，挫败“摩根”，以5.5951亿成功获得拍得富春东方股权包，该股权包包括：深圳富春东方（集团）有限公司（简称“富春东方”）70%的股权、万轩置业（深圳）有限公司的70%的股权、南京恒邦房地产开发有限公司（简称“南京恒邦”）66.5%的股权、南京富春东方房地产开发有限公司（简称“南京富春”）21%的股权。（四）合作开发，获得土地2007年12月24日，复地发布公告称，将与上海*共同收购位于上海浦东的地杰置业，收购总额24.3069亿元，上海*及复地分别占60%和40%股权。此次收购涉及待开发土地总面积为412400平方米（五）以*运营平台为基础，对外成立合资地产开发公司*的管理与制度输出，也成为利润增加的另一个着力点。2006年7月18日，*与华润合作，以及2007年2月8日，与一航集团的合作，*向双方成立的合资公司收取项目销售收入3%的综合管理费。这种收购有资源的民企、同时展开与央企之间的强强合作，使*在获得开发土地资源方面打开一个全新的空间。这在业内尚属先例，显现出治理制度的“有形价值”。以上5种方式，*都称之为对外合作，2005年*新增项目储备建筑面积651.2万平方米，其中48.3%系通过合作方式获得。至2006年上半年，*储备项目规划建筑面积达到1565万平方米，其中约有50%来自于对外合作。（以上数据均来自*年报，07年数据有待跟进）规模扩张之下，控制公司的财务风险，最良性的做法莫过于提升运营效率，提高资产周转率。但急剧扩大的规模，也使作为世界性难题的“大公司病”同样摆在*面前，尽管有相当吸引力的激励机制，但毕竟管理环节的充血只能是慢功夫。为了缓解管理运作平台的压力，*主要通过三大着力点发力：1）产品定型化为配合*确立的规模增长，建立“客户导向的经营体系”，准确、清晰的客户定位是提升效率的重要途径。按照目前个品类的主要客户划分，*已经形成了四季花城、金色家园、城市花园三个定型产品，这三个定型产品将占未来*产品供应的90。2）组织运营结构改革与业务板块分包 逐步实行各板块业务分包机制，*将精简内部作业部门，向对外整合外包的模式迈进，首先试点外包的部门包括设计部门、工程部门、采购部门，比如，目前*设计部门大约有800多名员工，事实上，*楼盘的具体设计、规划亦是由外部专业公司来完成，这些人员主要负责对外沟通、审核设计、规划方案。*内部已形成共识：专业公司已经相当成熟，没有必要层层审核导致冗员与效率降低。3）产品制造环节的工厂化据王石透露，2007至2008年是*的一个高速成长期和商业模式及生产方式变革的过渡期，*“工厂化”住宅到2009年才会全面发力。其中，以技术研发为中心的产业化和社会资源整合能力将成为*的主要竞争力。2008年*应用工厂化技术的项目开工面积将达到60万平方米，2009年要达到120万平方米，未来5年内工厂化生产比例更将提高至50%，基本与日本、丹麦等发达国家住宅工厂化生产比例持平。63第二部分：*的产品策略*从进入房地产1988年至今，生命力仍然很旺盛，因为追求“规模化”和“高品质”，王石认为房地产核心理念是向大众提供一种新的生活方式，项目的成功70%源于产品，产品的成功70%源于规划，*对于社区规划“开发性”的诠释再发展到现在的“新市镇”模式之后已经日趋完善，把住宅建筑当作产品而进行设计，对于细节的精益求精和开放性社区的执著追求是*产品的一个基本理念。概括而言，*的产品策略有以下几种：u 产品总体战略延长产品线，锁定终身客户。国外成熟房地产市场的规律是，普通消费者一生通常需要经历四次置业，即：首次置业、首次换房、二次换房、退休置业，因为即便是同一人群，处在人生不同阶段，首次置业和换房以及退休置业时对产品的需求也会不同。*所说的锁定终身客户，就是指为特定人群打造的住宅产品，适应他们在不同人生阶段的需求而做的产品细分。*认为，目前中国城市消费者70%以上已经历首次置业，不少正在首次或二次换房，至于退休置业，随着中国人口老龄化的趋势，需求其实已经存在。相比之下，*目前所能提供的产品已经开始注意到照顾客户的这种需求差异。u 产品质量战略产品标准化*的产品定位是做城市的主流产品，到目前为止，以大规模多层住宅开发为主的项目占*总开发项目的80%左右。做主流产品与做另类产品不同，首先是量大，其次是跨地域发展，因此需要“像造汽车一样造房子”，即用标准化手段来解决规模化生产和跨地域开发的问题。磐石行动“磐石行动”是通过对*十余年来产品质量管理经验的总结分析，以全面质量提升为目标，提出未来三至五年*工程管理的发展策略。“磐石行动”的愿景是“零缺陷”。“磐石行动”倡导开发商通过对供应商、建筑商进行双向评估，严格过程管理制度，根据客户反馈的质量缺陷发生频度对采购、施工的所有过程进行工序分解，设定质量控制关键节点。“磐石行动”将质量观念进行细化，譬如门铰链质量、电插座安装质量等都将予以规范。这种关注质量的深度在*以前的质量管理史上是没有的。u 产品研发战略*建筑研究中心2002年1月，*建筑研究中心大楼落成，作为*对建筑、新材料、新技术的应用研究的基地，研究中心的任务是以市场需求为导向，深刻了解客户的需求，追踪行业发展的新亮点，关注住宅科技成果的转化和应用，确保*在住宅开发领域的技术领先地位。一、成熟的城市住区模式从*逐步清晰的探索中，我们可以感受到：城市作为人类生活和活动的重要场所，它与住区的关系贯穿于住区建设、房地产开发的全过程中。无论是在进行具体地段的规划设计之前、设计建设过程中，还是住区在投入使用之后，住区规划建设的方方面面与城市、社会发展都有着密切的关连。城市发展的未来走向决定了城市建设的投资分配和时空组织，住区在时空上的选择一方面从宏观上与城市发展相吻合，另一方面也会对城市的建设有所促进和影响；住区在规模上的选择同样也是与城市空间的有机融合呈现互动关系。因而在城市发展与住区建设的研究中，重点在于时机、区位和规模的选择方面，挖掘住区规划、建设与城市的关联。经过二十年的发展，*形成了四大产品系列：城市花园系列、四季花城系列、金色家园系列和自然人文系列。城市花园系列是指城市中心外围住宅，是*第一个产品系列，代表楼盘有上海*城市花园、天津城市花园等。而2001年成都城市花园和2003年武汉城市花园的出现，使城市花园系列走向成熟，形成了同一产品体系下不同的特色产品。四季花城系列是指城郊结合部的住宅，是*的新市镇造镇计划。代表项目有深圳四季花城，其成功开发带动了周边地区的发展。金色家园系列是指城市中心区住宅，它揭开了*在城市中心区住宅开发的序幕。在有限的土地局限下，规划出良好的居住环境，不仅注重了对环境的改善，同时符合了城市更新的性质，这是该系列的特征。自然人文系列是指尊重自然、尊重文脉的产品系列。2003和2004年，在建筑文化的探寻上，*开始确立自己的建筑观，在尊重自然、尊重文脉的原则上，主动创造住宅的产品形式。比之从前，这一时期的作品增加了更多的建筑张力、更加强烈的文化取向、更进取的风格表现，同时，住宅多样性已经随地域扩张进一步强化。代表项目有反映人文生活的北京西山庭院项目、依照山体原有地形地貌建造的深圳17英里花园等。（一）城市花园系列1、上海城市花园 基于上海市区土地价格高昂的因素，1992年*拿下了远离城市中心的闵行区七宝镇的开发用地，选择了“大众住宅”的定位，这是*集团城市花园品牌系列的第一个项目，随着城市开发向郊区发展的进程，改变了人们对居住需求的观念，为上海城市花园项目的成功带来了契机，极大地推动了当地的经济转型和发展，并成为地区的核心。一段时期以来，中国城市空间扩张动力十分强劲，不仅压抑了数十年的居住需求激发了城市空间的迅速拓展和城市结构的重塑，而且随着城市化进程的加速，城市住宅不再仅仅满足城市人口，还要满足不断涌入城市的外来人口。*意识到在城市中，大众的住房需求必然会增加，郊区的较高品质的住宅市场前景日益凸现。因此在寻找住区新空间的目标之一就是在扩张动力强劲的城市参与新市镇的开发，比如上海*春申*城、天津*花园新城、沈阳*新城等。上海城市花园是*最早涉及住区开放问题项目，当时“开放式住区”的概念还未形成明晰统一的认识，但是由新加坡建筑师率先提出“开发社区封闭单元”的规划方案，强调人、车都可以自由进入的开放式管理模式，均在一定程度上体现了开放式住区的规划思路。上海城市花园项目总平面住区道路的开放为城市花园项目带来了商业的繁荣和发展，在城市花园商业兴起之初，七宝镇发展还不是很成熟，周边住区都前来“借用”城市花园的配套设施，商业服务范围也远远超出了住区自身。这些都是因为城市花园有着“开放”的道路系统，能够为周边地区的居民前来消费提供了可能，并且能满足相应的停车需求。这种互惠互利的关系使城市化花园的商业配套火了起来，随着其后周边配套设施的补充和完善，城市花园及周边成为整个地区居民所认同的区域中心的一部份，不仅培育了良好的商业氛围，更为项目未来开发提供了良好的平台。城市花园项目每一期的开发都随着市场的变化、认识的不同有所调整，每一期的客户定位、产品定位也相应有所改变，从物业类型、建筑立面、组团绿化到活动设施设置等细部均体现出一定的差异化，这种多样混合的状态，赋予城市花园极大的丰富性和持续的生命力，开发商为社区营造的多样性和共存性使住户生活真正得益。作为城市花园的升级版本，将米宽的市政道路（畹町路）规划成为“”形穿过住区用地，使之成为住区的主干道，并通过米宽的小区级道路连接各个组团。同时这一市政道路还依次连接了小区的商业中心和以运动为主题的会所，使得住区内与居住相关的各种活动都通过市镇道路与城市融为一体。市政道路的引入，可以综合组织交通出行，有效避免在城市外围住区中大量客户一私家车为主要单一出行工具的现象。商业形式采用节日集会式布置，以增加城市娱乐、休闲的气氛，并通过贯穿整个商业中心的开敞式内廊，强化大都市的商业氛围。项目建筑类型多元化和户型的差异化，使得社区人群构成在一定程度上实现了多元化。一期多为普通多层住宅，因此客户类型比较年轻，家庭规模也不大，二期产品档次有所提升，由独立别墅和联排别墅为主，人群定位为事业有一定积累的相对成功人士，后面几期开发建设的还包括单身公寓、精装修公寓、公园景观公寓等类型，整个住区范围内形成了“小同质、大混合”的人群构成特点。 开发时间上的大跨度，虽然造成了区域之间的分割，但也使得城市花园具备了多样性、丰富性的特征，这是一种人为设计不出来的特质。新区的幽静、老区的便捷，造就了一个无法模仿和复制的社区，它既有丰富的都市感，又有亲切的人性尺度感，在强烈的对比和亲密的融合之中形成了让人意想不到的生存空间，而城市花园的住户最认同的正是这种多元化的社区生活方式。、 深圳城市花园位于景田片区的西北角，在项目立项和规划设计时期，这里还是距市区较远的城市近郊区，刚完成基本的七通一平城市建设准备工作，周边尚未形成成熟的配套设施和城市氛围，在当时的深圳市属于较为偏远的郊区楼盘。为此，项目通过庭院围合和绿化组织为购买*楼盘的客户创造了一个最优秀的室内外居住空间，将空间尺度设计到完美的境界，同时它的围合也将这样一个住区从周边城市环境中割裂出来。在营造可防卫空间的实践中，*采取了围合、组团与院落的空间模式，通过规划东西向住宅来实现围合庭院空间，并引发了景观优于朝向的住宅价值争论。整个项目由于规模不大，分为南北两组围合院落，并由结合步行交通系统的十字形公共空间串联起来，构成完整的院落空间体系。在庭院围合的基础上，通过对适当部位的开口、底层架空或开洞、过街楼、楼道等空间层面的设计，形成了具有整体性和连续感的景观空间，丰富了景观变化的层次，从而使居民形成了强烈的领域感和识别性。但布局的封闭和人群的单一使城市花园项目没能对城市文化的向外延伸发挥作用，没有和周围环境一起对新的城市环境创造有所贡献，这也是围合空间无法避免的副作用。3、武汉城市花园基于对用地区位、规模和现状的深入分析，注意了两条城市道路的保留和延伸，由此不仅增加了整个住区的开放性和公共空间的延