前期介入作业指导书样本.doc

资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。前期介入作业指导书1.0目的规范新项目的前期介入管理、 取得物业服务权, 促使新项目的规划设计、 施工、 营销等方面最大程度的满足客户需求, 及时发现、 纠正物业规划设计、 施工阶段的问题, 保证物业正常使用和功能发挥, 为后期物业管理创造良好条件。2.0适用范围适用于华润置地山东省公司各城市新项目的市场调研、 物业招投标、 图纸设计、 图纸审核、 施工巡查、 承接查验的管理。3.0职责3.1前介技术人员: 负责现场的巡查, 一般事务的跟踪协调, 审核图纸。3.2 前介工程师: 负责对前期介入相关的各个阶段工作检查、 沟通、 落实, 如物业费测算、 图纸会审、 产品优化、 设备选型、 遗留问题的梳理等工作。3.3项当前介人员, 根据前期介入作业指导书中的前期介入巡查重点、 设施、 设备安装规范审核表、 物业产品功能复核表、 负责现场的安装、 施工规范的检查, 设施设备数量、 型号规格的核实, 工艺、 工法的督导等工作3.4项目工程主管: 根据前介作业指导书及相关要求, 针对设施、 设备安装规范核查表的图纸设计要求、 合同要求与前介人员进行技术交底; 负责对前期介入安装、 施工各个阶段的工作检查、 沟通; 如图纸核对、 合同内容的落实、 设计优化、 点位复核、 缺陷的变更等工作。3.5项目经理: 对整个前期介入工作进行统筹、 安排、 协调, 以及开发、 物业相关人员的协作配合, 参加开发项目部的相关会议, 对相关方案进行审批。3.6品质工程专业经理: 协助各个工程师, 技术人员的前期介入工作, 进行统一安排协调, 监督指导; 配合协调开发、 施工单位以及项目上的相关人员沟通; 审核每个项目每个阶段的关注重点, 就是工作补位。3.7大区品质管理中心: 对整个前期介入的工作进行统筹、 安排、 协调, 对相关方案进行审批。负责就物业服务方案策划, 人员配置、 服务标准等组织市场调研, 费用成本预测, 形成物业服务费定价报告报开发审批, 配合开发公司开展物业招投标的筹备工作, 获得前期物业服务权。3.8 城市物业公司: 配合开发公司开展物业招投标工作, 确定前期物业服务单位。4.0方法及控制过程4.1 总体要求4.1.1 物业管理前期介入的概念: 指物业公司参与开发项目的可行性研究、 规划设计、 市场调研、 物业招投标、 物业服务方案编制、 营销、 施工、 安装、 调试、 验收、 交房等阶段工作的一种物业管理服务活动。从维护开发商与未来业主利益的立场出发, 为开发商在物业各个环节提出从规划设计、 市场研究、 物业招投标、 设备选型、 功能设置、 施工建造、 安装调试、 建筑质量、 监理验收到前期物业管理等方面的意见与建议, 以减少日后业主对物业功能与质量的不满, 并未以后物业的使用和管理打下良好的基础。4.1.2 前期介入阶段划分4.1.2.1 根据开发项目开发的周期, 前期介入分规划设计阶段的前期介入, 营销策划阶段的前期介入, 施工阶段的前期介入以及项目集中交付前的前期介入。四个主要阶段结束后配合开发进行项目交付4.1.2.2 规划设计阶段包括: 总体规划设计、 安保布局、 交通布局、 消防布局、 生活配置、 设备配套、 新材料、 新技术、 管理用房、 安全直板机生活用房、 生态环保、 公共空间、 景观配置、 绿化配置、 房屋单体、 智能化配置等。4.1.2.3 营销策划阶段包括: 物业管理方案策划、 物业管理模式研究、 以及物业服务费定价等。4.1.2.4 施工建设阶段包括: 电气设备、 给排水工程、 门窗工程、 装饰工程、 砌筑工程、 楼面、 屋面砼工程、 回填土工程、 地下室工程、 防水工程、 园建工程等。4.1.2.5 项目集中交付前阶段包括: 项目竣工验收、 承接查验、 接管验收、 交付前工作准备等。4.2 前期介入的控制要求4.2.1 项目立项时, 前期介入小组应充分听取开发对宗地情况、 项目定位、 目标客户、 规划设计的整体摄像, 获取项目规划报建、 营销策划等相关原始资料, 主动参与项目的策划和讨论, 编制项目物业管理的整体策划方案, 向开发提交物业管理服务整体设想和规划设计的重要建议事项。4.2.2 前期介入小组应结合国家、 地方的法律法规、 客户的使用需求、 当地的消费心理、 民俗习惯、 以往项目开发常见问题等因素, 向开发提出合理化建议, 提出建议时, 在坚持客户导向的基础上, 应充分听取开发对成本、 设计、 社工、 营销方面的意见, 兼顾各方面的可行性, 统筹制定优化方案4.2.3 前期介入时机及管件节点的把控要求: 4.2.3.1 前期介入小组应主动建立并经过开发会议、 获得浏览开发细节信息授权、 加入项目工作群有限、 开发定期不定期反馈及主动获取各种有效渠道, 获取开发各阶段的工作计划、 节点安排和专项共组安排的信息, 把控好项目开发的管件节点, 及时有效的介入并配合开发的共组。应注意在有利于客户和后期物业管理成本预算预提环节、 涉及到项目整体的规划设计环节、 涉及到安全管理重大事项的设计环节等各个关键环节, 积极主动参与探讨和提交专项建议, 争取工作的主动, 提高前期介入的效率和质量, 有效配合开发一次性物业要点的落实工作。4.2.3.2 前期介入小组应参加开发项目经理会、 开发成本预算专题会等各种与物业有关的会议, 充分做好会前的准备工作, 对开发项目经理不能及时决策的重要事项, 应按照有利于工作、 有利于客户的原则, 及时提交上一级部门直至开发决策层面解决。4.2.4 书面确认制度对涉及物业管理的事项, 开发应提前以书面形式通知物业公司确认或会审。需要物业公司书面确认会审的事项包括但不限于: ( 1) 、 项目整体规划方案( 2) 、 安全管理、 交通管理、 智能化安防设施设备相关设计方案及布置图( 3) 、 园建方案、 公建配套设施方案、 主要配套用房的规划设计方案( 4) 、 与项目整体相连或共同建设的红线外广场、 设施、 道路、 场所等区域的建设及管理的相关文件、 承诺、 管理费用支付方式及管理权限批复等。( 5) 、 管理服务费收费标准、 前期物业管理合同条款、 销售中涉及物业管理的承诺及战士, 商业业态分布和商业招商、 商业销售。( 6) 、 设施设备合同中的售后服务条款等内容4.3 前期介入跟踪要求4.3.1 前期介入各岗位人员应加强与开发相关部门的对接和沟通, 跟踪落实各阶段前介相关工作, 保证前期介入的质量。4.3.2 前期介入小组应当编制前期介入周报或月报, 对介入工作情况予以适时记录、 跟踪和关闭4.3.3 前期介入工作过程中向开发者提交的正式意见和建议, 与开发公司对接的重要事项要形成书面文件, 开发回复和决策的各项文件, 前期介入小组应予以妥善保存, 直到将来移交给项目物业服务中心。4.3.4 对提交开发公司的正式意见和建议, 前期介入小组要积极及时跟进, 对于没有采纳的意见, 应积极与相关管理人员进行讨论, 记录没有采纳的原因, 对项目产生重要影响的意见和建议, 开发公司没有采纳的, 前期介入小组应及时将意见转交物业公司, 由物业公司组织相关人员讨论。认为有必要坚持提请开发公司改进的, 以物业公司名义提交开发公司。开发公司依然不采纳的, 需要有明确理由, 并予以记录4.3.5 在项目交付前和交付不就的各个阶段, 前介小组应对前期每一个阶段的意见建议和决策的落实情况予以复核, 对没有及时落实的, 提请开发公司积极落实。4.3.6 物业公司相关职能部门需要每月或每季度对前期介入小组的工作进行评估。评估前期介入工作小组工作计划的落实情况和前期介入工作的有效性, 实施相关的奖惩。对于确因成本控制或其它客观因素, 经过努力仍不能达成的建议事项, 应予以特别说明和备案。4.3.7 前期介入质量的追溯对于经过跟前期介入明显能予以规避或经过开发沟通能够予以解决的重大问题, 或者项目交付后客户群体性不满意的问题, 前期介入小组应总结经验教训, 避免后期开发中或其它新项目出现同类问题。5.0 各阶段前期介入的工作要求5.1 规划设计阶段5.1.1 项目立项后的物业服务策划5.1.1.1 项目立项后, 前介人员应配合开发对该项目的定位、 营销、 开发的初步设想, 结合物业管理的序曲提出物业管理初步策划方案及概念包装。根据开发营销包装的进度, 需求以及潜在客户的需求, 制定详细的物业管理方案, 物业管理方案的内容应包括关系设想、 人员配置、 服务标准、 费用预测等, 根据项目特色进行物业管理模式策划。5.1.1.2 为保证及时有序的开展前期介入共组, 前介人员应获取开发的项目开发计划书或工作进度表。5.1.2 项目整体及分项规划设计介入5.1.2.1 开发公司关于项目的整体规划设计要求( 主要经济技术指标) 、 分项规划设计方案, 应首先征求物业公司意见, 并根据物业公司意见进行合理修订后向规划主管部门报建。5.1.2.2 在项目整体规划设计方案中, 前介人员应根据国家和地方法律法规以及物业管理需要进行图纸会审, 对物业管理用房及配套用房、 学校、 幼儿园、 公共活动场所、 交通流向及布局等重要设计指标提出意见, 对合理的需求和建议, 开发公司应予以修订补充和重新设计。5.1.2.3 前期介入小组应关注因开发后期设计变更可能带来的物业关注要点的变化, 并及时跟进。5.1.2.4 前介人员在开发规划设计方案向政府主管部门报建前, 向开发公司提交项目规划设计物业管理建议报告( 含市场调研报告) , 并跟踪落实。5.1.3 规划设计操作流程见规划设计阶段前介入流程图。5.1.4 物业招投标详见前期物业招投标流程图。5.2 营销策划阶段5.2.1 物业服务费确定5.2.1.1 根据授权手册, 责任部门应在项目招投标前一周根据集团物业服务费定价指引, 组织实施对该楼盘所处的市场进行调研, 编制市场调研报告。5.2.1.2 责任部门根据开发公司产品定位及物业费测算模板、 结合市场调研报告, 初步确定该项目物业服务费。5.2.1.3 初步确定物业服务费定价后, 编制物业服务费定价报告报物业及开发公司领导进行审批。5.2.2 物业管理招投标根据国家和地方法规的规定, 物业公司应配合开发公司开展物业招投标工作, 取得物业项目的管理权。5.2.3 前期物业管理合同及临时管理规约中标后, 应参照集团要求、 国家和地方法律法规的要求、 公司合同模板进行合同编制、 评审报批, 合同签署后及时到政府主管部门备案。5.2.4 营销服务, 具体参考营销服务中心作业指导书。5.3 工程施工阶段5.3.1 巡视要求5.3.1.1 前介人员每周查看施工现场、 了解, 与工程人员、 客服人员沟通, 了解已经入住的项目中业主与物业的实际使用状况, 监督指导相关工程共组, 并及时运用到新项目。5.3.1.2 前介人员在工地巡查时, 必须正确佩戴安全帽, 遵守工地相关规定、 告示, 注意自身人身安全。5.3.1.3 不准接受施工单位的言情、 礼物、 贿赂, 不私自同意相关单位的更改。5.3.1.4 每天填写工作日志, 工作日志的内容结合相关工作记录。现场巡查填写巡查日志。5.3.1.5 严格按照以上规定做好质量记录, 便于工作梳理及考核。5.3.1.6 对规划设计阶段建议事项的跟进建立。5.3.1.7 前期介入小组应现场跟进前期建议或已经决策事项的落实情况, 深入现场发现问题并跟踪落实。5.3.18 前期介入小组应及时参加项目经理会、 开发各项专题、 决策会议, 便于沟通配合和反馈。5.3.2 设备选型、 安装及问题跟进设备安装调试期间, 新项目客户中心工程技术人员按照前介产品标准的要求, 对设备安装进行有效的管控, 安装标准详细要求见前介产品标准。设备工程师应全程介入主要设备系统的选型、 安装和验收, 关注水电等主要设备后期管理的便利性和经济性, 熟悉隐蔽工程及地下管网走向。5.3.3竣工验收介入前期介入小组应参与开发分项目竣工验收及综合竣工验收, 熟悉竣工验收图纸, 比较竣工图与设计图的差异并记录备案, 掌握开发取得竣工验收备案回执等相关文件的情况。5.3.4 物业管理用房及配套用房落实5.3.4.1 开发取得竣工验收备案会之后, 物业服务总新筹备组或前期介入小组应提前装修物业管理用房, 落实好管理用房的水电、 网络等事项, 尽早为入住后开展工作创造条件。同时, 应跟进开发落实社区配套用房如居民委员会和社区工作站用房、 警务室、 老年人活动室等, 社区配套用房根据各地的要求确定。5.3.5 园建及配套设施介入园建阶段是解决和落实现场细部美观、 方便、 使用的关键时期, 前介小组及服务中心筹备人员应道现场跟进, 从后期物业管理使用维护、 方便、 安全影响程度、 观感整洁度等角度出发, 就道路、 绿化、 安防物防设施、 配套游乐及环境设施、 标识系统等西部要求向开发相关部门提出意见, 在施工阶段予以解决。5.3.6 业主投诉( 风险) 源的前置分析及介入5.3.6.1 物业公司应从销售承诺、 招商承诺、 安全设施配置、 环境及配套、 交通秩序、 垃圾房、 公共配套、 公共活动空间及红线外影响( 噪音、 灰尘、 外来人员控制) 、 水电气等方面前置性手机、 预测顾客意见和需求, 提供建议解决办法, 提请开发前置解决, 或指定相应对策, 避免业主重复投诉和抱怨, 节省后期成本, 提升顾客满意度和忠诚度。5.2.6.2 物业公司对典型隐患问题, 能够案例和分析报告等事宜形式向开发提交, 取得开发相关部门的理解和支持。5.3.7 具体操作流程见工程施工阶段前期介入流程图。5.4项目集中交付前阶段5.4.1 承接查验承接查验启动前, 应会同开发相关部门及监理公司、 总包单位、 分包单位做好验收分工安排, 确定阶段性整改及复验的要求。验收时应更多从使用人的角度进行验收。5.4.2 正式惩戒查验及验收问题备案从物业使用人的方便、 避免纠纷角度提出整改意见, 并进行细致检查验收, 对战士无法整改的记录在承接查验一流问题整改记录中, 详细要求见承接查验作业指导书。5.4.3 服务准备项目交付前, 物业用房应该装修完好, 配套的员工宿舍、 食堂已建成, 逐步完善其它配套生活条件, 强化培训管理服务的基本制度和流程。5.4.4 交付前准备建立详细的项目交付工作计划( 倒计时) 、 物业与开发分工配合, 做好交付演练工作及统一口径的培训。5.4.5 前期介入小组与服务中心的衔接。具体流程详见前期介入小组与客服中心交接流程图。5.4.5.1 物业公司建立衔接工作的制度流程, 确保前期介入事项的持续跟进落实及资料存档, 保持前期介入与后期管理服务工作的连续性和统一。5.4.5.2 档案资料管理5.4.5.3 图纸、 会审记录、 变更备忘录、 函件、 巡查日志、 报告等分项目分类收集整理。5.4.5.4 电子文档按照设置分项目分类归档, 编制目录清单, 方便管理与查找。5.4.5.5 把所有项目相关的交接资料刻录光盘存档。5.4.5.6 前期介入工作的总结。