五原则图的使用手册样本.doc

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解决问题5原则图的序言

5原则图手法的特征能够总结为”系统地考虑问题”。

也就是说, 在5个步骤中, 需要做的事情已经非常明确地做了规定, 按照这样的步骤来解决问题的话, 就能够正确地解决哪怕是很复杂的问题, 而且解决过程不会出现浪费的行为和举措, 还能够有效地防止问题的复发。

这个手法的另一个特征就是虽然它以质量管理手法为基础, 可是能够适用于各种业务, 不但仅是质量问题, 而且对于生产、 安全等问题的解决也是有帮助的。因此, 希望这个5原则图在包括事务性部门在内的全公司各部门中得到广泛应用。

解决问题5原则图的使用手册
1. 使用5原则图的目的:
·问题发生后, 依据现场、 现物、 现实情况, 调查事实, 对事实进行把握和分析, 从中找出真正的原因, 然后及时采取对策, 防止同样的问题再次发生。
2.使用5原则图的好处
－1、 把对策的过程及结果写在一张纸上, 便于从整体进行审查。
例如: ·由于是按照逻辑进行分解的, 因此能够正确地去实施各个步骤应做的事情, 另外, 如果有遗漏, 还能够很容易地检查出来;
·能够查证整个的推进方法是否合适、 有没有问题等。
从上述2点来看, 把它当作一种报告对待的话, 接受报告的人也较容易对检查报告内容。
－2、 经过5个步骤总结出来的资料, 能够当作积累专有技术的手段。
·具体来说, 就是能够把它当作一种过往( 已经发生过的问题) 缺陷( 的资料) 做参考。
－3、 能够当作水平展开问题的工具使用
·在类似问题上应用、 向类似工序、 类似设备等方面的反馈
·还能够向新工序、 新产品方面进行反馈
－4、 利用这个总结性的资料, 能够向后进行技术传承
3.在什么情况下使用5原则图呢?
·对于简单问题, 能够仅在脑海里过一边就能够了, 那么如果遇到以下情况, 就劝大家一定要考虑采用这个手法, 按步骤切实推进, 进行总结。
－1、 不清楚问题的真因的时候
※ －2、 发生重要问题的时候
－3、 要迫切解决问题的时候
－4、 问题复发的时候

※ 那么所谓重要问题, 究竟是指什么样的问题呢? 举例说明:
⑴关系公司信用的问题
⑵事关人身安全的安全问题
⑶关系火灾、 公共灾害的问题
⑷因问题所引起的损失较大时
⑸停产时( 因品质不良/缺品等)
⑹发生与安全有关的产品缺陷时

⑺由于产品的功能、 外观不良造成报废或者修理工时过大时
⑻问题多发时
⑼因品质问题在客户处进行检查时
⑽发生市场投诉时
⑾发生交货延迟和数量不够时
4.各步骤的目的和推进方法
·步骤1－A------发生状况( 问题的概要)
在此处进行的是对问题整体的了解性调查。其目的就是让其它人无论是谁看到( 此报告) 都能够了解问题全貌, 而且也是为了下一步1－B( 事实的把握) 能够顺利进行。因此, 要把必要的信息以5W2H的方式加以确定。
·步骤1－B------事实的把握
为使下一步骤2－A( 要因的WHY WHY分析) 正确进行, 在此步骤, 把必要的信息毫无遗漏地进行收集。收集的方法就是以三现主义为中心, 按照工序排列顺序进行检查。另外, 经过特性要因图等对要因进行整理, 锁定。
·步骤2－A------要因分析(WHY WHY分析)
－1此步骤的目的是从在1－B中锁定的几个要因中找出问题的真正原因。
－2 重复进行WHY WHY的理由是逐层挖掘要因, 直到不能答出为止( 不能回答的地方就是真因所在) 。( 到达真因之处, 并不限定只有5次WHY )
－3此步骤的关键之处是追问的方法
追问方法不恰当的话, 就不会得出合适的答案, 找不到真因。因此, WHY WHY分析必须系统地逻辑地进行。这里是从1－B中锁定的要因中挖掘的。
·步骤2－B-----原因查明( 确定)
－1此步骤主要是把在2－A导出的原因确定为真正的原因。
－2在2－A中按照问题的发生原因和流出原因等2方面, 明确问题出现的来龙去脉, 并证明这个原因就是真正的原因。在硬件上, 也可用再现试验的方式作证明。
·步骤3--------合适的对策
－1此处是针对真因采取能够100％解决问题的对策。根据实际状况, 对策可分为暂时对策和恒久对策、 发生对策和流出对策、 硬件对策和软件对策。
－2特别是对于人为造成的问题的对策, 应充分讨论, 从软硬件两方面着手, 防止问题复发。
·步骤4---------对策效果的确认
此处是对是否100％地解决了问题的确认。如果对策不够充分的话, 要再次回到步骤3, 再次实施对策。
·步骤5---------对源流的反馈
最后, 是把有效解决问题的对策恒久化。也就是要稳固对策的效果, 进行标准化、 规范化和体系化。

解决问题五原则 手册
发生的问题: 零件编号:

零件名称:
1-A 发生状况( 现象, 上述内容, 发生状况, 5W2H处理内容)
为了不遗漏地掌握问题的要因, 收集必要的信息。运用”3现主义”对事情进行调查。
1． 问题工序( 地点) 的调查( 用必要数据进行实力把握)
2． 为确认问题的来龙去脉, 也可进行问题再现试验
3． 对没有问题的工序进行调查, 和问题工序比较
4． 把问题的发生范围和根据弄清楚
5． 根据问题现象锁定要因
使用特性要因图锁定要因的时候, 从大骨到孙骨
( ①～⑤) 按照因果关系系统地挖掘要因
6． 尽量用图画、 表格、 图解把它简便易懂地表
示出来
1． 在把握实际情况的基础上, 必须利用5W2H调查必要的信息, 并把它明确化。
·WHO( 何人) 发生问题的对象品、 问题的对象者、 问题的发现者
·WHAT( 何事) 问题的症状、 现象( 可能的话使用图画表示)
·WHEN( 何时) 问题发生的年月日
·WHERE( 何地) 问题发生的场所( 市场、 公司内部)
·WHY( 为何) 为何被当作问题提出了( 被视为问题的内容)
·HOW( 如何) 是怎么发现所发问题的
·HOW MANY( 多少) 发生的数量
2． 针对问题 如何处理的, 要填写处理内容
2-A 调查原因( ”WHY WHY分析”)
2-B调查原因( 发生途径, 问题的再现试验)
1 2 3 4 5
填入查明原因的过程( 对前面的答案进行提问, 再写出其答案) 问下去也无答案
内 填入特性 发生原因 A( 写答案) A A 这才是真正原因
容 要因图中 ( 硬件) ( 大骨) Q ( 中骨) Q ( 小骨) Q A( 孙骨)
成为问题 ※”WHY WHY”必须和特性要因图进行对比, 使之系统化,合乎逻辑
的现象 Q
流出原因
(软件)
1． 从制定到实施需要一段时间, 须有人跟进
2． 效果确认方面, 应设定符合对策前问题发生率的样本数
3． 效果的确认应根据对策前后的数据比较进行, 对策不充分的时候, 要再次实施对策
4． 要确认对策是否给作业带来负面影响
5． 效果确认时, 要经过一段时间的观察, 彻底防止复发

5 对( 问题) 源头的反馈
3 ( 采取) 对应的对策( 对策内容, PPA)
1． 为了维持对策效果, 应标准化( 对策内容的标准化/降低人为风险的规则化)
2． 为巩固对策效果, 向组织和管理上反馈
3． 对于类似工序、 现象, 也要作同样的重新审视和改进, 进行水平展开
4． 把对策中的专有技术反映到产品和设备的设计上
5． 把对策中的技术反映到技术积累表上
·对策内容
1.从暂定/恒久、 发生/流出、 硬件/软件等两方面制定目标对策
2.即使是人为原因, 也要尽可能对硬件方面实施对策( 设备、 治具等)
3.不得不对人采取对策时, 必须充分考虑人的特性, 防止复发
4.填写实施对策的年月日、 对策对象部品、 机种、 号机
5.写明是否要针对已出厂产品和库存品采取对策
6.实施对策的时候, 并不是胡乱地这也实施那也实施, 而是要边确认对策效果边推进
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日 期 批 准 审 查 编 制

1． 对于发生原因和流出原因( 软硬件) 的两方面, 明确写在这里;
2． 针对确定的原因, 经过问题现象的再现, 做出它就是真因的证明;
( 问题再现试验、 现场、 现物的验证)
3． 要系统逻辑地在这里写明问题发生的来龙去脉
4． 工序上出现的问题, 归结为人为造成的情况比较多, 其实这并不是原因, 真正的原因多出在系统或者设备上, 请多加注意。
提 出 问 题
日 期 批 准 审 查 审 查

1-B确认事实( 对零件的确认结果, 分析原因及现在生产的该零件的品质状况)

设备 人

②
④
材料 ⑤ ③ 方法

①问题现象

4 确认( 对策) 结果( 实绩结果)

关于人的特性:

·当不得不针对人员采取措施时, 就要充分考虑人的特性了( 以以下内容为基准进行对策) 。

”人的特性”是指什么内容呢? 让我们来想一想吧。

－1.首先品质意识、 注意力是因人而异的

－2.人, 还具有以下特性:

·听错 ·说错 ·看错 ·想错 ·感觉错 ·疏忽忘记

－3.人, 根据身体状况的不同, 注意力也会发生变化:

·身体不舒服 ·睡眠不足 ·醉酒

－4.人在疲劳阶段以及惊恐状态下, 注意力也发生变化:

等级
条件
注意力
失败的可能性

〇
早上
身心
最佳时刻
精神活动活跃, 注意力最好, 能进行综合的判断。
可是, 这种状态不能长时间持续。

1/100万
( 偶然)

□
白天的普通水平
处在普通的状态下。并没有集中于某种预测或者特别的事情, 有的时候还会出现注意力不集中现象。

1/100～1/10万

△
疲劳时
因人的不同, 疲劳的程度也会不同。此时注意力难以集中, 容易犯错误。( 可信性降低)

1/10

╳
惊恐的时候
由于惊恐, 造成不能注意到其它事情, 判断力也随之下降。( 可信性非常低)

1/10以上

实例
提 出 问 题
日 期 批 准 审 查 审 查

编 制 部 门
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解决问题五原则
发生的问题: 零件编号: SPG221-4-18F
弹簧18F和19F的混装 SPG221-4-19F
零件名称: 拉簧

1-B确认事实( 对零件的确认结果, 分析原因及现在生产的该零件的品质状况)
1-A 发生状况( 现象, 上述内容, 发生状况, 5W2H处理内容)

A
·将弹簧18F和19F的相似性: 双方形状和尺寸上相似, 肉眼很难判断
·对出现问题工序的调查 　　　　A B
1.绕制→弯曲→切口→全检→除锈→包装工序 18F――28.2 8.4Φ
2.工序验证结果 19F――32.0 8.8Φ
－1全检的可信性→2种弹簧分别使用不同的检具
如果混装可被发现。故问题在全检后
－2防锈处理工序: 放入油中→入网干燥
→取出弹簧包装。此处, 验证结果是干
燥以后, 不能够完全保证全取出了19F。
( 以前发生过没有完全取出的例子) 。
·根据上述调查结果, 与现场人员一起进行了
要因进行了剖析。( 以鱼骨图的形式表示)

·何物: 在SPG18F中混有19F
·何时: 12 月2 日
·何故: 两者发生了混淆, 造成组装线混乱
·何处: 在客户某厂的组装线上发现
·何人: 客户车间的组装员工发现的
·如何: 车间的人在组装弹簧后发现的
·多少: 5000条中有30条
·处理: 对5000条进行回收, 更换成正品

B

设备
类似
材料

放入和前面不同的18F弹簧进行干燥
弹簧混装
在包装工序上没有发现混装

在包装前, 难用目视来判断

没有确认是否取出全部前面的弹簧

要全部取出的指导不足

前面的19F弹簧干
燥后没有全取出
因为18F 和
19F非常相似

人
方法

2-B调查原因( 发生途径, 问题的再现试验)
2-A 调查原因( ”WHY WHY分析”)

发生原因
因为没能把干燥网中的19F全部取出来, 就放入了后一种18F的弹簧, 导致了混装。真正的原因是对作业员的指导不足, 没有充分提醒员工一定要全部取出前面弹簧。
流出原因
因为18F 和19F非常相似, 包装时单靠目视检查, 判别困难, 导致流出。
真正的原因是在包装工序上进行的检查方法不当。

1 2 3 4 5
内 弹簧 发生 放入和前面不 前面19F弹簧 没有确认前面 对于要全部取
18F和 原因 同的18F弹簧 干燥后没有全 弹簧是否全 出前面弹簧的
19F的 进行干燥 部从网中取出 部取出 指导不足, 缺
容 混装 乏此意识。

流出 在包装工序上 因为18F 和 在包装前, 靠
原因 不能发现混装 19F非常相似 目视难以判别
情况 而漏掉了 ( 检查方法不当)

3 ( 采取) 对应的对策( 对策内容, PPA)
4 确认( 对策) 结果( 实绩结果)

5 对( 问题) 源头的反馈

标准化
·把干燥网中的弹簧全部取出之事作为重点项目反映到作业标准书中;
·在包装作业的标准里加上依照检具进行全数检查的内容;
·针对其它的类似弹簧, 重新审核纠正。
对将于 －2－15日生产的30000条产品, 开始实施对策中的各项措施

结果为混装为零, 另确信今后不会再发生混装事件, 并由于包装工序的全检, 确信也足够防止混装流出了。
发生对策
·将必须在干燥完成后, 取出全部弹簧的事项对作业员进行了再次指导;
·在作业标准上明确出来 实施日期 12月6日
流出对策
·在干燥和包装工序之间, 加进一个使用检具的全检工序
实施日期: 12月30日
·为了进行很好的全数检查, 对包装检查员进行教育
实施日期: 12月30日

·WHY WHY 分析的内容详解:

为何对员工指导不足呢?
·对此没有办法进行回答, 故当作真因

为何员工没有确认是否全部取出前面的弹簧呢?
为何员工没有全部取出前面的弹簧呢?
为何发生2种弹簧混装的事情呢?

为何仅放进了与前面不同的弹簧就发生混装呢?

内

容
1
2
3
4
5
SPG18F
与19F
混装
发生原因
放入和前面不
同的18F弹簧
进行干燥
前面19F弹簧干
燥后没有全部从
网中取出
没有确认前面
弹簧是否全部
取出
对要全部取出
前面的弹簧的指
导不足, 缺乏
此意识。
流出原因
在包装工序上
不能够发现
混装情况
因为18F与19F
非常相似而
漏掉了
在包装前, 靠
目视检查难以
判别( 检查方
法不当)

为何检查方法不当呢?
·对此没有办法进行回答, 故当作真因
为何仅仅是类似就造成混装呢?
为何包装工序没能发现混装呢?

为何2种弹簧混装就出货了呢?

( 实际上, 在做5原则图时, 虚线框内所示的提问内容是不显示的)

在空白处填写内容
编 制 部 门
日 期 批 准 审 查 编 制

提 出 问 题
日 期 批 准 审 查 审 查

效果考察
解决问题五原则
发生的问题: 零件编号: 4102121-ADS-A00
端部折弯部尺寸超差
零件名称: 弹簧杆B

1-B确认事实( 对零件的确认结果, 分析原因及现在生产的该零件的品质状况)
1-A 发生状况( 现象, 上述内容, 发生状况, 5W2H处理内容)

·何物: 如图示一边的折弯部切割尺寸比规格短
·何时: 4 月2 5日
·何故: 因尺寸不良, 造成组装线混乱( 复发)
·何处: 在客户某厂的组装线上发现
·何人: 客户车间的组装员工发现的
·如何: 车间的人在组装弹簧杆时发现的
·多少: 1200条中有3条
·处理: 发现不良的同时, 华德公司内展开了全检
1.现象确认 －1 A＝20.2 OK B＝14.5 NG 规格值: A=B=20±0.5
－2不但是精度不良, 切割尺寸也出错了
2.切割工序验证结果( 含问讯调查)
－1.以前, 偶然有作业员未用定位治具
切割的情况( 据调查, 此事为新人加
工的当时没有强调使用治具, 对于其必
要性还未认清)
－2.切割作业标准上没有写要使用治具
3.包装工序验证结果
－1包装时采用抽检, 故有流出的可能
－2作业标准上没有要求全检尺寸
4.特性要因图的分解如右图示

人
环境
B
A

因噪音人疲劳
折弯端部比规格短

切割时弄错尺寸了

末端尺寸不良

2-A 调查原因( ”WHY WHY分析”)
方法

2-B调查原因( 发生途径, 问题的再现试验)

1 2 3 4 5
内
容
发生原因
1.
2.
流出原因
1.

发生
原因
折弯端部尺寸不良

流出
原因

5 对( 问题) 源头的反馈
4 确认( 对策) 结果( 实绩结果)
3 ( 采取) 对应的对策( 对策内容, PPA)

1切割工序上, 将使用治具明确写进作业标准
2包装工序上, 将排列产品进行全检明确写进作业标准
3向与上述1 2类似的工序、 类似部件展开。
对策实施前 交货不良率―――0.3%
华德内不良率――0.1%
对策实施后
1对策实施后, 经2个月的检查, 在客户和华德内都没有不良发生, 故有效果
2员工也按标准书要求正确使用治具
3包装工序也切实对产品进行了排列全检, 没有问题。
发生对策
1对端部切割作业员进行再次指导培训, 使其再次认识到切割时使用定位治具的必要性;
2在作业标准书上明确使用治具的要求 实施日期: 4月27日
流出对策
1包装作业标准上明确将部件排列全检端部尺寸的事项
2对包装作业员进行排列全检的方法指导
实施日期: 4月27日
·为了进行很好的全数检查, 对包装检查员进行教育
实施日期: 12月30日

端部
检查