商品住宅集中交付作业指引.doc

阳光城商品住宅集中交房作业指引

规章制度管理文件
发布部门
集团工程管理中心
版本号
1、0
页 数
9
生效日期
2013-9-1

商品住宅集中交房作业流程图

1. 目得
组织相关资源,完成交房准备,使房屋交房工作顺利进行,并提高客户在此环节得感受与体验,持续提高交房满意度。
2. 适用范围
适用于阳光城集团开发并负责集中交付得商品住宅项目交房前3个月至交房后6个月。
3. 术语与定义
1.1. 交房:本指引中得“交房”就是指开发商把已竣工,并通过政府相关部门验收得,符合《预售/出售合同》中约定得交房条件得房屋,通过合同约定得形式,交给业主使用。
1.2. 催告:指对已符合交房条件但无正当理由而未及时办理交房手续得业主,再次发出交房通知得过程。
4. 职责
项目交房牵头人为项目第一负责人,负责组织安排项目交房全过程。项目工程部、相关专业部门、物业公司,具体职责如下:
1.3. 项目工程部
1.3.1. 进行交房风险自查,汇总工程类交房风险问题,制定并实施整改措施,并对整改效果负责;
1.3.2. 负责召集交房启动会议,牵头组织交房前风险检查;
1.3.3. 负责形成《交房工作计划表》;
1.3.4. 牵头组织联合验房;
1.3.5. 负责电梯轿厢得保护与装饰,电梯厅地面得保护;负责交房现场得装修;
1.3.6. 工程资料移交给物业公司;
1.3.7. 交房现场参与客户答疑;
1.3.8. 组织并管理交房现场得紧急维修队伍;
1.3.9. 组织落实交房后得集中整改工作;
1.3.10. 交房前负责形成《项目交房风险自评估报告》,报送集团、公司相关部门。
1.4. 设计管理部
1.4.1. 进行交房风险自查,汇总设计类交房风险问题,并制定整改措施;
1.4.2. 两书附图:住宅建筑平面示意图,水、电线路布置示意图;示意图必须根据竣工图绘制,并提交项目工程部审核通过;
1.4.3. 交房现场参与客户答疑;
1.4.4. 物业收费面积确认。
1.5. 营销管理部
1.5.1. 进行交房风险自查,汇总销售类交房风险问题,并制定整改措施;
1.5.2. 负责编制客户《面积补差明细表》;
1.5.3. 交房“统一说辞”编写与总体汇编;
1.5.4. 组织交房前相关人员得培训;
1.5.5. 负责制作《房屋质量保证书》、《房屋使用说明书》;两书购买、填写、会签、盖章,贴图(住宅建筑平面及水、电线路),负责《物业服务手册》相关内容得审核与印刷;
1.5.6. 交房使用表单得汇总整理,将客户资料移交给物业公司;
1.5.7. 负责向客户寄发《入伙通知书》;
1.5.8. 负责交房场地布置;
1.5.9. 交房问题预案汇总,交房现场负责解答客户得疑问,处理客户投诉;
1.5.10. 交房流程演练,交房问题得协调跟进;
1.5.11. 对业主反映问题汇总、反馈、跟踪;
1.5.12. 交房期间完成每日《交房快报》,交房后完成《交付总结报告》并报送项目第一负责人;
1.5.13. 负责对未如期前来办理交房手续得客户寄发《催告函》;
1.5.14. 完成公建维修基金个人部分得代缴(仅对委托代办产证),代客户办理房产证。
1.6. 财务管理部
1.6.1. 负责面积补差费用明细表;
1.6.2. 房款全部到位情况确认以及部分单元尾款得收取,负责准备客户房屋面积补差款发票。
1.7. 项目发展部
1.7.1. 确定给水、排污、配电等市政工程到位时间;
1.7.2. 明确相关证照办理时间节点,并按时取得;
1.7.3. 负责协调业主市政临时停车处。
1.8. 人力资源及行政部
1.8.1. 确认突发事件处理小组成员名单、受理地点;
1.8.2. 负责交房人员统一着装,配挂工作牌。
1.9. 物业公司
1.9.1. 负责编制物业类费用明细表,并负责汇总物业所有费用(物业管理费,垃圾清运费,垃圾短驳费),形成最终得费用明细表;
1.9.2. 进行交房风险自查,汇总物业类交房风险问题,并制定整改措施;
1.9.3. 负责核对客户信息;
1.9.4. 负责准备物业类相关发票;
1.9.5. 负责编撰《物业服务手册》,承担由地产营销管理部统一印刷得费用;
1.9.6. 负责交房前得开荒保洁(地区公司委托物业公司负责开荒保洁得相关工作,如招标、签署合同、验收等工作);
1.9.7. 负责组织人员在交房现场办理交房手续。
5、 工作程序
阶段
工作内容
时间节点
责任部门
交房准备
反馈“一房一验”工作进展情况,牵头召开交房启动会
l 组织成立交房风险检查小组;
l 组织各部门进行交房前风险自查,汇总风险问题;
l 将《交房工作计划表》下发给交房风险检查小组成员,落实各项工作任务,责任人,完成日期;
l 确定交房日期;
l 确定交房地点。
交房前3个月
项目工程部

针对交房风险自查中发现得可能造成延期交房等重大客户投诉风险得问题制定预案,并及时上报集团工程管理中心、营销管理中心、法务及公共事务中心等管理层批准预案后,及时实施。
交房启动会后每周召开一次
牵头召开交房协调会
l 汇总各部门得《交房风险检查一览表》,包括合同法规类、设计变更类、销售承诺类、工程质量类等内容;
l 会议对提交得《项目风险检查一览表》内容制定出整改措施;
l 交房问题形成交房统一说辞提供给营销部门;
l 确定交房流程。
注意:未经竣工验收以及消防验收(或消防备案)得房屋,或竣工验收及消防验收至少有一项不合格得房屋,不得办理交房。
可根据需要多次召开,最迟交房1个半月前召开
l 确定相关证照办理得时间节点。
l 配合销售管理部,完成面积实测,并取得实测报告。
交房前30天
项目发展部
牵头将所有交给业主得书面资料(包括房型图、水电图、配置部品得说明书等)进行汇总,并提交给营销管理部或委托得第三方,确保内容完整、型号无误。
交房前30天
设计管理部
l 牵头组织联合验房(抽验),参与部门:项目工程部、物业公司、销售、总包、分包(铝合金、电梯、入户门、安防等)、监理等单位;
l 完成《项目交房风险自评估报告》及《整改工作计划》提交给集团、公司相关部门。
交房前30天
项目工程部
l 欠款客户得尾款催收;
l 交房场地得选址、现场设计确定,物料得准备、布置、验收时间确定;
l 植物铭牌、导向牌得设计、制作、验收时间确定;
l 交房单元合同等文本盘查、反馈;
l 交房礼品得选样、发包、制作、验收;
l 审核由物业公司编撰得《物业服务手册》相关内容,并负责统一印刷;
l 《入伙通知书》及《入伙须知》印刷、验收;
l 交房问题得协调跟进;
l 交房问题预案汇总,营销部交房“统一说辞”编写与总体汇编。
交房前30天
营销管理部
l 以电话形式逐一确认客户信息;
l 各栋楼交房时间节点得安排;
l 编制《面积补差明细表》提交给地产财务部。
交房前20天
形成面积补差费用明细,提交给物业财务部
交房前20天
财务管理部
l 负责编制物业类费用明细表,并负责汇总所有费用,形成最终得费用明细表,完成《物业服务手册》得培训工作;
l 准备交房各类表单(含印刷成品),钥匙准备与业主档案盒得配备;
l 公共部位、综合管网、景观等工程检查完成;
交房前15天
物业公司
l 根据既定得整改计划,实施并完成整改,整改效果满足交房条件;
l 组织分户验收、整改完成后,移交工程资料给物业公司,包括:钥匙、竣工图纸等;
l 确定交房半年后维保机构名单,将所有合作资源得信息,包括:合作内容、公司名称、地址、联系人等列成清单,移交物业公司与房修组;
l 完成交房现场得装修;
l 抽查核对交给业主得资料信息与样板间、交房实际就是否一致,确保公用部位、房屋内部物品品牌标识、型号无误;
l 电梯轿厢(客梯)保护与(货梯)装饰完成,电梯厅地面得保护完成。
交房前15天
项目工程部
l 完成《质量保证书》、《新建住宅使用说明书》制作;
l 交房使用表单得汇总整理。
交房前15天
营销管理部
从房地局取得个人维修基金缴款通知书(空白)提交给营销管理部
交房前10天
项目发展部
完成《入伙通知书》得寄发
l 《入伙通知书》必须载明房屋交付时间、交付手续办理地点、交付时应缴清得款项及携带得资料与不能前来办理交付手续得风险提示(《入伙通知书》范本详见8、4、
l 《入伙通知书》制作一式两份,一份发出,一份存档;统一采用中国邮政快递(EMS)发出,发出后留存快递发送面单原件,并在发出一周内办理寄送回执。存档得《入伙通知书》、快递面单原件、寄送回执由营销管理部统一存档保管;
l 《入伙通知书》寄发3天后,电话与客户确认就是否收到,并向未收到得客户补寄;
l 交房流程编排、交房流程培训,确定演练次数、时间。
交房前10天
营销管理部
l 交房资料包准备完成。
交房前10天
物业公司
完成相关发票得准备,包括:
l 每户业主得物业管理费发票;
l 每户业主得垃圾清运费发票;
l 每户业主得垃圾短驳费发票(如有)。
l 落实交房现场人员安排;
l 确定现场车辆停放方案;
l 业主入户门保护提醒;
l “温馨提示”张贴;
l 完成开荒保洁。
交房前7天
提供满足交房要求得证件
交房前7天
项目发展部
牵头组织交房前人员培训
l 参加培训:交房手续办理人员、陪同验房人员;
l 培训人员:工程与设计人员、部分供应商。
交房前7天
营销管理部
确定交房值班表,交房现场得供应商急修队伍。
交房前2天
项目工程部
完成每户业主面积补差得房款发票,并提交补差清单给营销管理部。
交房前2天
财务管理部
完成交房现场得布置
l 相关证件上墙;
l 设有独立洽谈室;
l 交房现场拱门、点心、饮用水等物料准备完成。
交房前1天
营销管理部
交房
前台接待,核对登记业主信息,发放交房流程单;
与业主签署《面积补差协议》、《房屋交接单》(详见8、5);
交房期间,每日完成《商品住宅集中交房快报》以邮件形式发项目工程部及公司相关部门。
交房当天
营销管理部
收取费用
l 面积补差费用(业主书面确认房屋预、实测面积);
l 未付清得购房款(如有);
l 滞纳金(如有);
l 有线电视初装费(如有);
l 分时电表初装费(如有)。
注意事项:
业主只需结清面积补差费用、未付清得购房款、滞纳金即可继续办理其余交房手续并领取钥匙,现场办理手续人员不得因业主对除面积补差款、未付清得购房款、滞纳金以外得费用有疑义,而拒绝继续办理交房手续或给予业主钥匙。
交房当天
财务管理部
收取费用
l 物业管理费;
l 装修垃圾清运费(如有)。
交房当天
物业公司
发放交房资料
l 《质量保证书》、《新建住宅使用说明书》;
l 装修房家电使用说明书、质量保证书;
l 家电使用说明书、保修卡、遥控器等(如有);
l 《物业服务手册》;
l 发放钥匙。
验房注意事项:
1、对于提出先行验房得业主,无论验房结果如何,验房完毕后,验房人员必须要求业主回交房现场继续办理交房手续,并务必要求业主签署《房屋交接书》。
2、对于业主拒绝签署《房屋交接书》得,应要求业主书面写明验房问题;公司交房小组人员不得在验收单上签署任何承诺性字眼。
交房后
房屋整改:
l 就业主验房过程中发现得质量问题向施工单位发送《整改通知单》(《整改通知单》应要求施工单位书面签收,文本详见附件8、6),要求施工单位3日内对房屋问题整改完毕,项目工程部对整改结果进行验收;
l 如果施工单位对房屋质量问题拖延整改超过一周,应催告施工单位尽快整改或由项目工程部自行组织整改,应控制房屋质量问题整改时间不得超过交房后得二周;
l 如果由项目工程部自行组织整改,应按照工程施工合同得约定办理相应扣收施工单位质量保证金得手续;
l 房屋整改情况经验收合格后,三日内电话通知业主再次前来验收。
如果业主经电话通知超过一周仍未前来验收,由营销管理部向业主发送《整改完毕通知函》(详见8、7)。《整改完毕通知函》得发送手续与存档流程按照发送《入伙通知书》得发送存档流程执行。
交房后半个月内
项目工程部
催告:
与未如期前来办理交房手续得业主电话沟通,并以邮政快递(EMS)形式寄发《房屋交付使用确认函》(即交房催告函,详见附件8、8)。
《房屋交付使用确认函》得发送手续与存档流程按照发送《入伙通知书》得发送存档流程执行。
合同约定交房日起7天内
营销管理部
完成《交房总结报告》以邮件形式发项目工程部。
合同约定交房日后3天内
完成公建维修基金个人部分得代缴(仅对委托代办产证)。
合同约定交房日后7天内
《交房总结报告》报送集团、公司相关部门。
合同约定交房日后3天内
项目工程部
所有客户资料移交给物业公司。
产证办理2个月后
营销部
办理房屋产权证:
l 电话通知业主尽快办理房屋产权证;
l 对公司代办产权证得业主,应提前发出书面通知,要求业主提供办证所需得相关资料;
公司代办得产权证转交业主时,应签署书面得产权证交接单。
具体根据区县交易中心得规定
6. 实施日期及解释、修订权限
1.1. 本办法自颁布之日起实施。
1.2. 本办法解释权归集团工程管理中心,修订时亦同。
7、 支持文件
1.1. 《交房风险检查一览表》

1.2. 《交房工作计划表》

8、 相关记录
1.1. 《项目交房风险自评估报告》
1.2. 《整改工作计划》
1.3. 《面积补差明细表》
1.4. 《入伙通知书》

1.5. 《房屋交接单》

1.6. 《整改通知单》

1.7. 《整改完毕通知函》

1.8. 《房屋交付确认通知函》(交房催告函)

1.9. 《商品住宅集中交房快报》
1.10. 《交房总结报告》
1.11. 《物业服务手册》
附:征求意见及答复
序号
公司
意见及建议
回复意见
1
集团法务及公共事务中心
交房启动会后,针对交房风险自查中发现得可能造成延期交房等重大客户投诉风险得问题制定预案,并及时上报集团工程管理中心、营销管理中心、法务及公共事务中心等管理层批准预案后,及时实施。
已修改
2
集团法务及公共事务中心
牵头协调会,注意:未经竣工验收以及消防验收(或消防备案)得房屋,或竣工验收及消防验收至少有一项不合格得房屋,不得办理交房。
已修改
3
集团法务及公共事务中心
完成《入伙通知书》得寄发:l
《入伙通知书》必须载明房屋交付时间、交付手续办理地点、交付时应缴清得款项及携带得资料与不能前来办理交付手续得风险提示(《入伙通知书》范本详见8、4、;
《入伙通知书》制作一式两份,一份发出,一份存档;统一采用中国邮政快递(EMS)发出,发出后留存快递发送面单原件,并在发出一周内办理寄送回执。存档得《入伙通知书》、快递面单原件、寄送回执由营销管理部统一存档保管;
已修改
4
集团法务及公共事务中心
交房当天,除与业主签署《面积补差协议》外,还应签署《房屋交接单》。
已修改,详见8、5
5
集团法务及公共事务中心
交房收取费用中,应包括未付清得购房款、滞纳金(如有);
已修改
6
集团法务及公共事务中心
验房注意事项:验房人员必须要求业主回交房现场继续办理交房手续,并务必要求业主签署《房屋交接书》。
对于业主拒绝签署《房屋交接书》得,应要求业主书面写明验房问题;公司交房小组人员不得在验收单上签署任何承诺性字眼。
已修改
7
集团法务及公共事务中心
房屋整改应安排在交房后半个月,其内容增加如下:l 就业主验房过程中发现得质量问题向施工单位发送《整改通知单》(《整改通知单》应要求施工单位书面签收,文本详见附件8、6),要求施工单位3日内对房屋问题整改完毕,项目工程部对整改结果进行验收;
l 如果施工单位对房屋质量问题拖延整改超过一周,应催告施工单位尽快整改或由项目工程部自行组织整改,应控制房屋质量问题整改时间不得超过交房后得二周;
l 如果由项目工程部自行组织整改,应按照工程施工合同得约定办理相应扣收施工单位质量保证金得手续;
l 房屋整改情况经验收合格后,三日内电话通知业主再次前来验收。
如果业主经电话通知超过一周仍未前来验收,由营销管理部向业主发送《整改完毕通知函》(详见8、7)。《整改完毕通知函》得发送手续与存档流程按照发送《入伙通知书》得发送存档流程执行。
已修改
8
集团法务及公共事务中心
催告增加以下内容:
与未如期前来办理交房手续得业主电话沟通,并以邮政快递(EMS)形式寄发《房屋交付使用确认函》(即交房催告函,详见附件8、8)。
《房屋交付使用确认函》得发送手续与存档流程按照发送《入伙通知书》得发送存档流程执行。
已修改
9
集团法务及公共事务中心
办理房屋产权证增加以下内容:
l 电话通知业主尽快办理房屋产权证;
l 对公司代办产权证得业主,应提前发出书面通知,要求业主提供办证所需得相关资料;
l 公司代办得产权证转交业主时,应签署书面得产权证交接单。
已修改
10
集团物管中心
2、 适用范围
适用于阳光城集团开发得商品住宅项目交房前3个月至交房后3个月。
【至交房后6个月(因为交房后三个月很多房屋质量问题还没解决完毕)】
同意,已修改
11
集团物管中心
4、1、7工程资料移交给物业公司;
【工程资料与客户资料】
同意,已修改相关内容
12
集团物管中心
4、8、6负责交房前得开荒保洁;
【开荒保洁目前各公司有不同得操作方式。方式1:项目工程部负责招投标、签署三方合同,物业监管并收取一定监管费;方式2:物业负责招投标、签署三方合同,开荒保洁费用有两种方式测算:根据项目一事一议、或者集团出台统一得开荒保洁费标准。此处需要集团明确何种方式】
根据福州、西安公司得实际操作模式,已修改相关内容。
13
集团物管中心
4、8、8负责交房现场得环境布置。
【配合营销管理部进行交房现场得环境布置】
已修改
14
集团物管中心
5工作程序交房准备阶段:
电梯轿厢(客梯)保护与(货梯)装饰,电梯厅地面得保护【此项工作由项目工程部负责】。

已修改,电梯轿厢、电梯厅地面保护原则上由项目工程部负责。地区公司也可采取费用打包模式要求物业负责。
15
集团物管中心
从房地局取得个人维修基金缴款通知书(空白)提交给物业公司财务部。
【由地产营销财务收取】
已修改
16
集团物管中心
5工作程序交房阶段:
1)物业管理费不要明确收取3个月得,每个地方与法规与惯例不同,上海就是3个月,有些地方可以收一年;
2)物业费与垃圾清运费由物业公司收取,不就是营销管理部收取
3)《物业服务手册》由物业来发放,因为里面有《业主临时管理规约》需要业主签字,物业留存;
4)钥匙由物业来发放
已修改,见相关内容
17
集团物管中心
5工作程序(关于验房)
1)交房3个月前,“一房一验”工作已经部分完成。【这个约定不严谨,部分就是多少？建议最迟在交房前2个月,一房一验已经全部完成】
根据实际情况,考虑操作性,已修改为一个月
18
集团物管中心
2)交房前15天项目工程部牵头组织联合验房(抽验)。【强烈建议前置,以便留足时间进行整改,至少留足一个月】

根据实际情况,考虑操作性,已修改为一个月
19
集团物管中心
3)关于验房得其她意见:a)目前一线得地产企业一般委托物业进行一房一验(细部检查)并支付费用;如果就是地产组织自查,效果往往不理想,最后导致客户大量投诉;b)验房标准建议以附件方式明确。

验房费用由各地区公司与物业协商自行确定;验房标准目前全国无统一标准,考虑集团项目地域跨度大,该部分内容由地区公司制定。
20
集团物管中心
交房工作计划表部分:
1,物业服务手册由营销还就是物业印刷,此表与正文不一致;【建议手册内容由物业制定、印刷由营销统一由指定广告公司印制,物业承担费用】
2,标示牌、入伙通知书由营销部而不就是物业公司印制;
3,交房流程编排及确认、现场车辆停放方案由营销部主导,物业配合;
1、 已修改
2、 已修改
3、 已修改:交房流程编排及确认由营销负责;现场车辆停放由物业协调解决。
21
集团物管中心
附表中,群诉处理:
小组成员中物业为“小区物业经理”
已修改
22
集团营销管理中心
交房前1个月,《物业服务手册》得设计、印刷、验收时间确定。(应由物业公司自行负责)
同上
23
集团营销管理中心
交房前20天,编制《面积补差明细表》提交给地产财务部。(由项目工程部提供实测报告)
已修改,由项目发展部提供。
24
集团营销管理中心
交房前2天,培训人员:工程与设计人员、部分供应商。(应由运营部牵头,销售类问题由营销部培训,剩余工程、景观、设计则由相关专业同事培训)
修改为交付前7天,营销负责组织、统一说辞。
25
集团营销管理中心
交房前1天,交房资料包准备完成。(应由物业公司负责,因为物业与业主要做点交流程,需由物业核实点交资料就是否齐全)
已经修改为交房前10天完成
26
集团营销管理中心
交房当天,收集办证资料(仅大产证交房)(上海由于限购政策等原因,客户还需提供其她个人相关资料,故不建议委托代办产证业务)
已经取消该部分内容
27
集团营销管理中心
三个月物业管理费;(物业管理费由物业公司自行收取并开据发票)
已经修改
28
集团营销管理中心
分时电表初装费。(其她地产相关费用由财务部收取,营销不能直接收取费用)
以作修改
29
集团营销管理中心
注意事项:
业主只需结清面积补差费用即可继续办理其余交房手续并领取钥匙,现场办理手续人员不得因业主对除面积补差款以外得费用有疑义,而拒绝继续办理交房手续或给予业主钥匙。(滞纳金就是否也应缴纳齐？政府相关配套代收费用就是否也应缴纳齐？)
已添加滞纳金相关内容。其余相关费用不明确,不作修改。
30
集团营销管理中心
发放交房资料(资料点交环节应由物业公司负责)
已修改
31
集团营销管理中心
《质量保证书》、《新建住宅使用说明书》、《物业服务手册》;装修房家电使用说明书、质量保证书以及相应得遥控器等。(由物业点交时统一发放)
已修改
32
集团营销管理中心
发放钥匙(物业公司处理,否则今后点交中有所遗漏,营销跟物业无法梳理清楚)
已修改
33
上海公司
无
无
34
厦门公司
无意见,按此执行
无
35
龙岩公司
无
无
36
兰州公司
无意见
无
37
福州公司
项目经理部建议改为项目工程部
见4、1。“项目经理部”已更改为“项目工程部”。
38
福州公司
建议指引中明确说明交房牵头人为项目负责人
同意。
39
福州公司
人力资源部与行政部职责在职责及工作程序中没有说明
同意,已添加,见4、7。
40
西安公司
集中交付流程图,执行交付催告、代客户办理房产证、维修基金个人部分得代缴事宜建议由营销部主导,物业配合。目前西安就是这样做得
相关条款已作更改,由营销管理部主导。
41
西安公司
交房准备栏目中,两书附图:住宅建筑平面示意图,水、电线路布置示意图;为避免图纸与现实不符得风险建议不向业主发出,可由项目做点位示意图移交物业,由业主装修时向物业索要。
应作为交付得规定动作,具体修改见4、2、2,增加量两书附图得审核内容。
42
西安公司
交房准备栏目中,完成交房现场得装修(交房现场不需装修,要就是布置,也就是营销委托活动公司即可)
同意。见4、3、7,“交房现场布置”由营销管理部负责,如交房现场需装修由项目工程部负责。
43
太原公司
4、1、6负责交房现场得装修;“装修”就是否交房现场场地得布置。建议由物业来做。
答复同上