选修管理会计课案例.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-习题：1、P公司制造A产品需要甲、乙两种直接材料，其标准价格分别为5元/千克、10元/千克，单位产品的标准用量分别为30千克/件、20千克/件；本期共生产A产品400件，实际耗用甲材料11 000千克、乙材料9 000千克，甲、乙两种材料的实际价格分别为4.50元/千克、11元/千克。请试图分析甲、乙两种直接材料的成本差异。2、P公司本期生产A产品400件，只需一个工种加工，实际耗用5 000工时，单位产品的工时耗用标准为12工时/件。实际工资总额9 000元，标准工资率为2元/工时；实际发生：变动性制造费用20 000元（变动性制造费用标准分配率为4.2元/工时）、固定性制造费用45 000元（本期固定性制造费用预算42 000元，预算工时为5 600工时），请试图分析A产品的直接人工成本以及制造费用的差异。案例一：“每个公事包只有1元毛利？实在很可笑！”歌德公司总裁歌德大声地说：“为什么我们在可以生产特殊的公事包并产生每个$15毛利的同时，还要生产这种一般的公事包呢？也许现在是将业务完全着重于特殊的公事包的时候了”歌德先生的谈话是因他刚从该公司会计部门收到一份关于单位成本与收益的摘要： 一般公事包 特殊公事包单位售价 $36 $40单位制造成本 35 25单位毛利 $1 $15歌德公司在一工厂中以皮革、布料与人造材质制造各种资料的公事包。一般公事包是由皮革与布料制造。该公司所制造的一般公事包品质良好，因此在市场上具有良好声誉。去年，该公司决定扩展其特殊公事包的市场，这些公事包与一般公事包不同的地方在于其大小不一，材质不同，并需要印上买方的标志，而一般公事包只需要印刷上歌德公司的标志即可。在特殊公事包上使用人造材质可以降低原料成本。而在人工成本上，大量使用自动化机器生产可以降低特殊公事包的成本。有效降低了人工与制造成本后，会计部门发现制造特殊公事包的成本比一般公事包还低，然而，因为特殊公事包是特别订购的，因此售价也会比较高。该公司的营销经理莎丽说：“我也认为特殊公事包的销售会越来越好”，“我们现在的竞争对手所生产的特殊公事包售价都比我们高，因此在特殊公事包上，我们的发挥空间仍然很大。我们的最大竞争者莫亚公司每个特殊公事包要卖$50，这就是我们有利的基础所在”。歌德公司个别生产线的制造成本如下：一般公事包特殊公事包每月生产量直接材料 皮革 布料 人造材料直接材料合计直接人工制造费用每单位总成本1平方码1平方码0.5小时$120.5小时$1810，000$15.00 5.00 $20.00 6.00 9.00$35.000.5平方码1平方码0.25小时$120.25小时$182，500$7.50 5.00 5.00 $17.50 3.00 4.50 $25.00产品的制造费用是以直接人工为基础分配而来，每小时$18是由一个月的总制造费用除以直接人工时数：制造费用成本，$101，250/直接人工时数，5，625=$18/每直接人工小时以下为该公司与产品的额外资讯：1） 公事包通常是整批制造，一般公事包一批有200个，特殊公事包一批有25个，因此该公司每个月需做50次准备工作来制造一般公事包与100次准备工作来制造特殊公事包，一般公事包的准备工作需花费1小时，特殊公事包的准备工作需花费2小时。2） 所有制造出来的公事包都要经过品质管制，然而，一般公事包的品质不需要花太多时间，因为操作人员只需要发现错误与使用简单工具修正即可。因此，每个月花费在品管上的时间一般公事包为300小时，特殊公事包为500小时。3） 每个一般公事包需要0.5小时机器时间，而每个特殊公事包则需要2小时机器时间。要求：1如果该公司每月的$101，250制造费用可以归属于以下六种作业： 事件与交易次数 作业与成本动因可归属成本总量一般特殊购买（订但次数）皮革布料人造材料原料处理（接收次数）皮革布料人造材料产品订单与机器准备（准备时品管（检验时数）结构组合（组合时数）机器使用（机器时数）$12，00015，00020，25016，0008，00030，000$101，250 40 60 100 60 80 160 1,600 34 48 - 52 64 - 800 6 12 100 8 16 160 800使用作业成本法，计算出制造费用分配给每个一般公事包与特殊公事包的金额，请您列出所有计算过程。2使用1的资料与本案例中的其他资讯，从作业成本法的观点，计算出两个生产线所生产出的每个产品的单位成本。3请您评估总裁所关心的两个生产线的获利性问题。以您所计算出的答案，您会不会建议该公司将资源都用于生产特殊公事包？请说明理由。4莎丽认为竞争对手特殊公事包所定的价格比我们高。请以您的观点分析为何竞争对手价格订的比我公司高？5请您检查1资料中的成本，请问如果公司该改用适时存货制度（JIT），有哪些成本可以节省或消除？案例二：歌德决定利用业余时间生产和销售滑板，他有一间几年前花了$60，000建的车库，用来作为生产车间。车库的折旧年限为10年，歌德计算出每块滑板需要$12的木料成本，他打算雇佣学生来完成大部分工作，给每块成品滑板支付$3。生产工具以每月$40，000的价格租用。歌德利用银行存款来维持正常的运转，银行存款年利率6%。每月支付$30，000给广告代理商负责广告业务。他还将雇佣学生来销售滑板，每销售一块滑板支付$2的佣金。要求：根据以上信息，计算出假如歌德在变动成本上想要获得50%的利润，产品的销售价格应是多少？假定产销量相等，那么在上述销售价格上，每月销售多少歌德才能保本？假定产销量相等，假设歌德想每月获利$10，000，则每月要销售多少滑板？案例三：雨田公司使用日历年制作为其会计年度：该公司在每年8月下旬当总裁提出下年度目标销售额与税前利润后即开始年度的预算程序。当销售目标送达营销部门，营销经理即按产品类别编制以数量与金额表示的销售预算，并基于此销售预算编制各个销售据点按产品类别所需要分配到的销售量与金额。营销经理也必须估计达成销售目标所需花费的营销费用，并编制营销费用的预算。接下来，执行副总裁利用销售与利润目标，按产品类别的销售预算，以及营销费用预算等资料来决定制造与办公费用的金额，然后将一份按产品类别以销售单位表示的销售预算与预计用于制造的总金额送至生产部门。生产经理与驻厂经理应共同决定生产计划，以达到副总裁所提出的目标销售量，并符合成本的限制。预算过程通常在此暂时停下来，因为制造部门并没有考虑财务资源分配的妥当性。此时，财务副总裁、执行副总裁、营销经理与生产经理将共同决定最终的预算。这时的惯例通常会将制造费用少量调高并删减一些营销与办公费用，而总裁所做出的销售与利润目标却很少会更改。虽然每位预算参与者对于折衷方案并不满意，但决定后即是最终的预算了，每位预算参与者接下来即必须针对本身的部门做出更详细的预算表。各部门近年来很少达成其预算目标，销售通常较目标低，当销售未达到目标时，通常各部门都会删减其成本以达到总裁既定的利润目标。然而，因为成本减少的不够，所以目标利润还是很少达成。事实上，各部门的成本往往比预算来的高。总裁对此并不满意。因此雇佣了一位对该产业相当熟悉的顾问，这位顾问在看了过去四年的预算后，认为按产品类别编制销售的预算很合理，按销售预算与生产水准编制的成本与费用的预算也很适当。要求：1 请您说明为何雨田公司的预算过程无法达到总裁的销售与利润目标。2 请提出改善其预算过程的建议。3各个部门可否因为销售未达到目标而删减其成本？请说明理由。-精品 文档-