采购与供应链管理复习点概要.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-采购与供应链管理复习点概要关系的定义与区别：。1对立关系:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化。2松散型关系:卖方不频繁。3交易关系:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险。4较紧密战术关系:低风险，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。5单一供应源关系:排他性，规模经济。6外包关系:日常运作，非核心。7战略联盟:企业联盟，共同面对市场，采购企业可能是联盟的一部分。8伙伴型关系:长期承诺、共同目标、共同风险、分享回报。9共同命运关系:共同投资、共同成功或失败、供应链、产业链。供应商定位模型。战略安全（瓶颈型）：市场供应源少，买的量也少。解析：重新定位，分析风险，保障供应，尽可能标准化，寻找替代品。战略：1、备库存2、与尽可能多的供应商保持关系3、积极发展替代品或从代理商处购买4、联合采购（团购）。战略关键（关键型）：。市场供应源少，购买量大。解析：长期稳定地共存，互利互惠的合作关系，不追求行业最低价和竞标。战略：1、可与供应商保持战略联盟或伙伴型关系。战术获取（日常型）：。市场供应源充足，相对成本较低，例如饮用水。解析：减少行政或后勤成本，可以利用间接采购。战略：1、签订框架协议2、花尽可能少的采购行政费用。战术利润（杠杆型）：。市场供应源充足，相对成本较高，例如电脑。解析：使需求规范化，符合行业标准，可以找到很多供应商，竞标获得最低价。战略：1、把供应商充分引入竞争2、招投标。战略关键。此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响。管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。战略安全、此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：开发备选供应源或产品，将特殊产品变为通用产品，建立安全库存或存货，发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。3、战术利润。此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性4、战术获取。此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性。组织的利益相关者。1外部客户利益相关者的需求。外部客户：不属于买方组织，但准备为买方组织交付产品、工作、原材料或服务的组织如何满足：1、交付，正确的地点、准时、无损坏2、成本，绝对更低3、总持有成本4、价格，如果还没有接近总持有成本5、质量，符合目的6、数量，全面交付7、服务响应度8、时间安排的变化9、主动性，供应问题的早期预警10、主动性，提供新的产品和服务11、我们的组织代为持有存货。2内部非技术利益相关者。内部非技术利益相关者：在其他只能种使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。包括：业务经理、财务部门、物流部门、终端用户、质量和标准控制人员、制造或运作部门。如何满足：1、对于业务经理：让他们参与到采购活动中来，以了解采购领域，以及客户需要采购的市场2、对于财务部门：为了保持与供应商关系的可信度，如果采购组织已经同意支付就必须执行，如果不执行，则需要及时通告供应商，说明支付可能推迟的原因3、对于物流部门：物流小组必须与采购小组沟通，以便了解货物接收和发送时遇到的有关任何困难和供应搬运或包装方面的困难4、对于终端用户：让终端用户参与规格或需求陈述。3内部技术专家利益相关者。技术专家：那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制造诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。常见的技术专家：建筑师、厨师、设计工程师、教育标准专家、设备维护工程师、信息技术专家、护士和医生、生产工程师、研究科学家、社会服务护理顾问、软件设计师、士兵。技术专家的需求对采购的影响：技术专家可能会要求组织选择某一特定的供应商，甚至某一特定的品牌和型号。如何与技术专家协作：1、派遣一名专家到采购小组作为一种资源2、开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划3、明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平4、为包含重大采购的项目设立综合小组5、在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。内部供应商利益相关者。组织如何管理内部供应商：。1、选择模型。只能从内部采购。如果内部供应商无法或不愿提供产品或服务，那么内部客户可以随便挑选其他供应商。如果内部供应商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购买。如果内部供应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买。没有义务一定要使用内部供应商，他们要与其他外部供应商相互竞争为内部客户服务。2、支付模型。不用支付成本价成本加小额利润支付成本加一定利润市场机制定价。供应商偏好模型：。核心：对于销售组织的业务很重要的采购组织，他们属于现有销售组织赖以供应的组织类型，即使核心客户并不能总是得到最好的价格和服务，如果出现威胁，销售组织需要努力保持与这些客户的业务关系。开发：是销售组织的未来潜力，销售组织的基本目标是要将采购组织推入核心领域。躁扰：这类客户是低价值且低吸引力的，几乎没有组织公开承认将一个采购组织防御躁扰或盘剥象限。盘剥：这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。客户对供应商产生更强吸引力的五种方法：。付款及时，准时全额付款。购买供应商的朝阳产品（新开发的产品）。供应商开发（提供技术支持，现场支持，资金支持）。信息共享（生产计划的变动及时、与供应商沟通、成本预算）。帮供应商介绍业务。风险及风险管理的概念。风险：损失或伤害的可能性，造成或有可能造成险情的人或物，或保险合同标的可能会遭受损失或危险的几率；同时也指这种损失的可能性的大小。风险管理：是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。风险管理过程。识别潜在风险。确定个体可能性和影响。评估整体风险。调查风险降低。计划、控制和风险降低。四种战略关系。1外包关系：依据合同所确定的标准，成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织。2、战略联盟关系：双方组织协作提供产品或服务，寻求双方各自的相互利益。处于防御的原因，组织之间可能就部分或全部服务/产品组合在指定的地理领域、指定的市场结成联盟。3伙伴关系：买卖双方的长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定基础。4共命运关系：是一种战略关系，有关组织为了共同的利益而在他们业务的所有方面都选择共同的命运。电子采购。是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求直到支付采购贷款的全部过程，也涵盖延迟付款这类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。电子采购周期：知识（定义需求）；规格；投标选择/招标；谈判与评估；合同；选择与请购；授权；订单；接收；支付。电子采购：涵盖了所有流程。电子搜源：只包括供应商阶段，即。电子购置: 只包括。电子采购工具与关系类型：对立关系：在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子都表系统都是较为合适的工具。同样，通过一次谈判和由以为采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够。在收货和支付流程中，这种关系的短期性质会使得进行电子支付的成本有可能高于交易本身的收益，然而，如果有一个有效的发票电子邮件系统，就不必使用纸质发票。松散型：在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统都是较为合适的工具。同样，通过一次谈判和由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就足够来完成相应的目标了。如果采购足够频繁，电子目录也是有用的。在收货和支付流程中，这种关系的短期性质会使得进行电子支付的成本高于交易本身的收益。然而，如果有一个有效的发票电子邮件系统，就不必使用书面发票。一般交易关系：在选择供应商方面，只有支出的数额超出该流程的成本时，电子拍卖方式才是合适的。一个简单的电子投标流程在选取供应商方面也是合适的选择，而在合同关系确立之后，电子目录就可以有效地发送个性化的需求，在战术上意味着“把它们有效组织起来，然后让它们去该去的地方”。同样的，在某一给定情况下，内部客户持有的一张采购卡就已经足够。较紧密的战术关系：在供应商的选择方面，一个电子的投标系统，或者很有可能是一个电子反向拍卖系统，都是使用的。一个或者多个由供应商控制的电子目录，或者内部客户持有的采购卡，都是有效传递需求信息的途径。单一供应源关系：如果市场的竞争程度足够高，支出的金额也超过了该流程的成本，那么在这种情况下适用于电子拍卖系统。电子投标流程对于选择供应商来说也是合适的工具。在合同关系已经确立的情况下，一个由供应商控制的电子目录是传递需求信息的有效途径，由内部客户持有的采购卡也可以用来在既定的安排下获取产品和服务。交易的数额越大，从电子收付系统中获得的投资收益就越大；外包关系：在这里需要一个复杂全面的电子投标系统，在某些风险较小的情况下，也可以使用电子拍卖系统。交易的数额越大，从电子收付系统中获得的投资收益就越大；战略联盟、伙伴关系、共同命运关系：在这种情况下，选择和了解供应商时，例如电子拍卖系统、电子投标系统等这类工具就不再适用在共同努力提高产品和服务质量，并建立合作关系方面，协作发展论坛是一个关键的工具。在交易过程中，电子交易必须标准化。举例来说，标准的做法是，采购方向供应方发送一张交易表格作为订单，而不是直接发送订单，这样就可以使得供给方根据信息直接更新其MRP的系统数据，而不需将采购订单转换成销售订单。电子反向拍卖系统对供应商的优势：。可以看到竞争对手的出价。有不止一次的出价机会。在这一过程中获取的信息可以在以后的拍卖中使用。电子拍卖过程结束以后，获胜的销售方就会得到一个道义上的保证，采购方不会向其他供应商采购。冲突的方式。在对立关系中，冲突意味着最恶劣的状况。双方的信任程度会非常低2、在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多3、在伙伴关系中，双方有可能因为如何分配成本和利润展开讨论。冲突的作用它有不同的存在形式，从严重的冒犯到讨论会导致采购关系终止可有积极作用，也可能产生消极作用可能会成为双方改善合作关系的一个契机。企业社会责任要素：。环境责任。必须对于周围环境乃至世界环境的责任。人权。我们尊重人权，并且不进行任何形式的剥削。平等与多样性。在采购活动中，我们努力提高公正性。公司治理。我们外部及内部的报告和职责系统符合我们所坚持的价值观。可持续性。我们必须具有前瞻性地促进整个供应链中具有可持续性的实践和产品，避免对今后的安全造成威胁。对社会的影响。我们将会通过直接或间接的方式为受到影响的社区和社会创造价值。道德和道德交易。我们所有的采购活动都会考虑到所有有关各方需求和挑战的前提下进行交易。生物多样性。在我们所有的采购活动中，我们都将积极避免减少相关物种的数量。采购组织了解供应商CSR的措施。在选择供应商过程中进行问卷调查。在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员分配具体任务。互联网搜索，阅读和搜寻当地媒体对供应商的有关报道。使用非政府组织规划供应链和调查发展中国家的企业社会责任问题。与供应商讨论其自身供应商的业务活动。访问低工资国家和地区的生产场所。与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同。持续审计。供应商评估。1供应商评估：潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其他因素2供应商等级评定：是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估3供应商开发：是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按照组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采购组织接口。供应商评定的目标：供应商评定的目标就是了解供应商能否满足采购组织的需求。建立合适的评估目标需要考虑：1、满足我们需求的总成本是多少2、与某个供应商合作有何益处3、在现有的关系中，双方共同合作制定解决方案的范围4、双方人员愉快合作的范围。供应商评定过程。计划过程。供应商市场调查和目标确定评估范围（基础数据、体系、成本结构、绩效、物流、管理能力、质量体系、地位、技术）。确定每个领域的重要性。确定分领域。权衡分领域/设立评分机制。问卷调查。计划现场评估。评审、决定、反馈。内部供应商对供应商选择和评估的过程的影响。1供应商担心自己是凑数的。2、担心成本和专业技术信息泄露3担忧不公正的待遇。影响供应商对供应商评估看法的因素。1）获得业务的利益。2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息。3）所获得的有关供应商评估过程的信息。4）对采购组织和有关人员的了解。5）以往供应商评估的经验。6）给他们的为评估做准备的时间。7）评估访问的时间安排。8）建议更换时间时，组织采购的反应。9）供应商用于评估可能产生的成本。10）供应商对于获得业务的把握。11）供应商必须分享的机密的范围。对等贸易：两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。没有胁迫，双方一致，双方互利，透明。对等贸易对采购过程的影响。对等贸易将对供应商选择过程产生影响，如进入市场过程、选择条款、询价过程、谈判以及授予合同，此外，诸如支出和付款等其他过程也将受到影响。对等贸易可能带来新技术、有利的交付时间或更低的价格，但也可能带来更大的成本和无法供应的风险。采购团队将会受到来自采购组织内部利益相关者的压力。对等贸易政策：1保留对供应商的自由选择，取决于对供应商提供的标书和技术方面的评估2在任何情况下都要评估对组织的最大好处3对贸易可能的好处，简历更多的关系，利益最大化，交付成本，质量或者技术的利益4弊端：可能给组织带来额外的成本，也可能带来额外的风险，可能不能使利益最大化，可能限制选择的产品和服务。更换供应商的风险。组织的核心活动陷于停顿（无法交货、质量、地点、方式）组织之间的接口部分出现系统或程序故障。学习曲线。关系问题。成本。6总持有成本。更换供应商的成本。采购过程成本。引入/淘汰的成本。交易成本。学习曲线成本。减小更换供应商的影响。转移给供应商。共同分担成本。应急计划。外包的概念：转包或分包：A组织要求B组织在较短的时间内代表A组织完成其自身也能胜任的工作。外包：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转给外部组织。内包：是外包服务转变为由采购组织内部资源提供服务的过程。组织为什么要外包。供应商能帮我们省钱。可以使自身能够更专注于核心业务。提高净资产回报率。自身需要更好更专业的服务。在得到更专业的供应商服务的同时也降低了自身经营的风险。供应商能够为组织带来“一站式”的全面解决方案。我们组织缺乏该领域的必要技能。外包过程的步骤。战略分析。选择目标领域。需求规格说明。供应商选择。执行与回顾。实施过程中关系的管理。外包合同的五个阶段。1、投标、谈判、达成协议2、过渡和服务的初步执行3、实施过程4、接近续签合同。5、终止和交接。典型的外包成本表现形式。1、成本；2、未能提供服务；3、过渡或动员成本；4、变更程序；5、失控；6、合同管理成本；7、失去技能；8、降低创新能力；9、隐藏成本。如何降低更换供应商带来的影响。1、转移给供应商（理想情况）。2、共同分担成本。3、应急计划。4、沟通。为什么要外包 即外包的标准。1、 降低成本，提高效率。2、 专注主业，提升品牌。正确的外包标准：。供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。该领域不是我们的核心。提高净资产回报率。我们需要更好的服务。外包的必须要遵循的流程。战略分析。选择目标领域。需求规格说明。供应商选择。执行与回顾。实施过程中关系的管理。外包产生的成本 以及为什么会产生这些成本。合同管理成本。失去技能。降低创造能力。未能提供相应服务。变更相关程序。供应商分级的优点。分级：把供应商基地分成几个层次。较少的行政管理。采购企业所进行的交易会减少。合作更为简单。供应商有他们自己所信任的专业分包商。可以与较少的主要供应商建立更为密切的关系，使生产投资更有价值。6、供应链需要的库存会更少。关系开发的成本和效益。成本：。寻找、研究、及培养供应商所花的大量时间。可能出现的差旅费，额外的人工费。项目失败导致的名誉损失风险。效益：。减少供应链，获得成本收益。质量、时间、服务等方面的改进。获得新的主意。质量成本的概念和内容。此概念能对与供应商开发所进行的项目作特定衡量，这是以计算缺乏质量及“无质量成本”开始，集中于四方面内容：。预防成本。评估成本。内部过失成本。外部过失成本。为什么要进行绩效测量。确保合约绩效。节约成本。突出缺点，获得改进机会。建立一个标杆，作为衡量标准。关系测量实例 采购方供应商满意模型 以及模型的价值。C/采购方不满意供应商满意A/两方都满意D/两方都不满意B/采购方满意供应商不满意。买方-卖方满意模型的价值：。显示了关系里伙伴人的观点。在关系里建立彼此的信任。辨认并估计双方有多少一致的看法。增加了坦诚与开放的机会。将伙伴关系的概念从理论到实践的机会。与国际供应商保持关系更困难的原因。沟通。语言。地理距离。不同国家的政治和经济的稳定性。不同国家的法律体系。支付方式。不同的文化和道德标准。关税和税收的承担。货币种类。通货膨胀率。假日。管理供应商的费用。在国际贸易中保护自己地位的选择。1使用代理。2信用证。3国际贸易术语解释通则。4在你的组织中雇佣当地人。5在不同国家建立分支机构。6企业社会责任和其他问题。供应商分级的优点。1较少的行政管理。2采购企业所进行的交易会减少。3合作更为简单。4供应商有他们自己所信任的专业分包商。5可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。6这种密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。7通过有效的供应商分级，供应链需要的库存会减少。采购组织测量供应商绩效的原因。1要确保合约绩效。2寻找工序改进的机会。3节约成本。4突出缺点。5为未来的规划作参考。6建立一个标杆、作为未来绩效的衡量标准。测量供应商绩效的原则。我们必须测量对我们最重要的，意思是说我们需要专注于战略货品和服务。我们必须测量那些对我们的利益相关者和我们公司需要有关系的，例如测量并表扬供应商的交付绩效可能较为简易，却可能疏忽质量和成本这些对企业非常重要但也较难衡量的问题。“KISS”这一简称的意思是“保持简单与愚钝”。它也是个因素，简单的测量较为有效也省资源。测量必须是健全或用的必须经常使用。有效的测量时由供应商的重要人员“拥有”的。如果他们信任它，他们就会支持并且确保它的实施。注意供应商的想法。供应商可能有他们自己的主意，并指导什么测量方法有效-精品 文档-