项目管理教学大纲(1).doc

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项目管理教学大纲
第一章 项目和项目管理
一、项目
1、项目概念：在一定时间内为完成某一独特的产品或服务所进行的一次性努力。
2、特征：目标性、一次性、独特性、逐渐明晰、资源消耗
3、项目的三重约束：时间、成本、质量
4、项目与日常运营的区别

二、项目管理
1、项目管理的概念：为了实现项目预定目标，以项目为对象，应用相关知识、技巧、工具和手段，按照一定的科学步骤和程序，对项目进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。
2、项目管理的起源与发展：
• 50年代 • 源自军工，50年代末开始应用于企业

• 60年代 • 欧洲和美国相继成立项目管理协会/学会

– 65年－IPMA

– 69年－PMI

• 70年代 • 广泛应用于企业，并逐步形成新的组织形式

• 80年代 • 项目管理标准诞生

– 87年－PMBOK

– 91年－BOK

• 90年代后期至今 • 更加广泛地应用于各个领域

3、项目管理的国际化组织和职业发展
• 美国项目管理协会（PMI）
• 国际项目管理协会（IPMA）（总部设在瑞士）
• PRINCE2（英国商务部）
• PMP、IPMP和CPMP

第二章项目生命周期与组织
一、项目管理的价值
1、系统思考
项目管理9大知识领域：
整体管理
范围、时间、成本、质量、风险、采购（hardside硬技能）
沟通、人力资源（softside软技能）
2、化繁为简
项目——阶段——可交付性成果
输入——活动——输出
二、项目生命周期
1、概念：描述项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为“识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目”四个阶段。

2、项目生命周期与产品生命周期的区别和联系
产品生命周期：开始于经营计划，经过构思，到产品，再到日常经营和产品退出市场。
项目生命周期：经历这一产品的一系列阶段，其他项目可以包括对这一产品性能更新。组织将项目生命周期视为产品生命周期的一部分。

3、 项目生命周期的要素
（1）项目的阶段：项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。
（2）项目的时限：一个项目及各个阶段的起点和终点。
（3）项目的任务：项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。
（4）项目的成果：项目各阶段的成果，项目阶段里程碑。
（里程碑是项目中的重大事件或重要时间点，通常以主要可支付成果来完成，它可以使项目进度得到更精确的控制）

4、 项目阶段的结束
项目阶段的结束的主要标志是对可交付成果和项目绩效进行检查，目的是：
–发现和纠正错误与偏差
–确定项目是否应当继续实施
阶段末检查通常被称为：阶段出口、阶段门关卡、终止点、决定点
5、 项目管理过程
（1）任何项目都是由两个过程构成：
一是项目的技术实现过程；二是项目的管理过程
（2） 项目管理过程由：启动过程、计划过程、实施过程、监控过程、结束过程5种子过程组成（管理里的PDCA）
（3） 过程间的相互联系与交互作用

三、 项目干系人
1、项目干系人（利益相关者）包括：
--参与项目的人（或组织）
--受到项目影响的人（或组织）
--能够影响项目的人（或组织）
为了确保项目成功，必须识别所有内外部干系人，并对其进行管理。
2、每个项目都包括的关键干系人有：
--项目经理
--顾客/用户
--项目实施组织
--项目管理团队
--项目团队成员
--赞助人
--施加影响者
--PMO

（1）发起人/业主
--为项目提供资金（或其它主要支持：如游说更高层管理者、牵头组织、宣传项目利益）的个人或团体。
--在项目正式批准之前，发起人领导着项目，负责项目选择、项目经理选择等。
--一些超出项目经理权限的事项，如范围更变、阶段末评审、项目终止等，发起人也要参与。
（2）客户/用户
--是将使用项目成果的人或组织
--可能来自项目执行组织的内部或外部
--客户可能是多层次的（例如，对医药产品而言，开处方的医生是客户，直接使用产品的病人也是用户）
（有时，我们把购买产品的人称为客户；直接使用产品的人成为用户）
（3） 项目经理
--项目经理对项目进行全局管理，是项目发起人、项目团队以及其他关键干系人的纽带。
3、 干系人识别：360度识别
4、 干系人分析：需求与期望、重要程度、支持或反对等，进行优先级排序
5、干系人管理
三、项目的组织结构
1、职能型组织
2、矩阵型组织
3、项目型组织

第三章 项目范围管理
范围管理在项目管理中的位置

一、项目范围和产品范围
产品范围：产品、服务或成果的特征与功能。
项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。
二、项目范围管理
1、项目范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只是包括必须完成的工作的各个过程；它主要关心的是确定与控制那些应该与不应该包括的项目之内的过程。
2、范围管理的主要工作内容：
§ 范围规划：制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）
§ 范围定义:制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据
§ 制定工作分解结构：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。（即化繁为简）
§ 范围核实：正式验收已经完成的项目可交付成果
§ 范围控制：控制项目范围的变更
3、范围规划

4、范围定义
详细范围说明书的编制状况关系到项目的成败，编制的基础是项目启动过程中记载于项目初步范围说明书内的主要可交付成果、假设和职业因素。利害关系者的需要、愿望与期望经过分析编成了要求说明书，主要用于满足利害关系者的需求和期望。
5、制作工作分解结构
• 工作分解结构以可交付成果为对象，应由项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到一种层次结构。
• 工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理地组织在一起。
• 工作分解结构把项目工作分成较小和更便于管理的多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。
（1）工作分解结构样板

（2）分解：就是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果定义到工作细目水平。 工作细目水平是工作分解结构中的最低层，是能够可靠地估算工作费用和持续时间的位置。
（3）分解整个项目工作一般需要下列活动：
•识别可交付成果与有关工作
•确定工作分解结构的结构与编排
•将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分
•为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码
•核实工作的分解的程度是否必要而又足够。
（4）WBS过程

（5）工作分解结构词汇表

6、范围核实
范围核实：是取得利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。

7、范围控制
•项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。
•范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。

第四章 项目时间管理
项目活动排序
活动时间估算
制定进度计划
项目进度控制
项目活动定义
项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为了保障项目按时完成所开展的项目专项管理。

活动资
源估算

一、 项目活动定义
项目活动定义：识别为完成项目可交付成果而需采取的具体活动（activity） 。

方法
成果
依据

模版

项目章程

项目活动清单

WBS

项目范围说明书

头脑风暴

项目活动清单
编号
活动描述
成果
紧前活动
紧后活动
资源
历时
负责人

二、 项目活动排序
1、项目活动排序：识别和记录项目活动间的逻辑关系
2、项目活动之间的关系
（1）项目活动之间的逻辑关系
l 强制依赖关系（硬逻辑）： 必须先进行活动A，再进行活动B
l 选择依赖关系（软逻辑）：人为主观决定A、B活动的顺序
l 外部依赖关系：项目活动受到非项目活动或项目之外的因素影响，比如：出门游玩受到天气的影响
l 平行关系：活动可以同时进行
（2）常见的强制逻辑关系
l 完成-开始关系（FS）：A完成后，B才能开始
l 开始-开始关系（SS）：A开始后，B才能开始
l 完成-完成关系（FF）：A完成后，B才能完成
l 开始-完成关系（SF）：A开始后，B才能完成
（3） 常见的强制逻辑关系
l 紧前活动：紧挨着本活动，并在本活动之前的活动称为紧前活动。
l 紧后活动：紧挨着本活动，并在本活动之后的活动成为紧后活动。
l 先行活动：在本活动之前的所有活动。
l 后续活动：在本活动之后的所有活动。
3、 网络图：网络图由节点和箭线组成，用来表达项目活动流程。
（1）前导图法（PDM、节点图法、单代号网络图）
前导图法中的节点表示一个活动，通常用方块表示；箭头表示活动顺序。
C（3）
F（1）
结束
开始
A（2）
B（1）
D（4）
E（1）
活动编号
活动历时

可以在箭头上标记数字表示时间延迟
2

B
A

若标记负数则表示时间提前
A
B
-2

（2）箭线图法（ADM、双代号网络图）
箭线图法中的节点表示某一时间点，通常用带编号的小圆圈表示；箭头表示活动过程。
特点：通常只能表示FS一种关系，有虚箭线
箭线有长度，便于用图论方法计算
1
2
3
A
B
2
6

三、 项目活动时间估算
l 在进行活动时间估算之前，一般要进行资源估算（通常是资金、人力、材料、机时等的数量），因为资源状况会影响到活动时间。
l 资源估算与成本估算也密切相关。
1项目活动时间估算的方法
（活动时间是指活动持续的时间）
（1）专家判断
（2）类比法：按照类似的项目或活动的花费时间进行估算
（3）定额计算法：

其中，t表示活动持续时间，Q表示活动的工程量，S表示产量定额，R表示人力和机器的数量
（4）三时估计法

某项活动的期望时间

其中，Ta表示活动的可能最短时间（乐观时间）；
Tb表示活动的可能最长时间（悲观时间）；
Tm表示活动的最可能时间。
四、 制定进度计划
1、甘特图（GC Gantt Chart）
l 甘特图是实际工作中最实用、最直观的进度计划方法，适合向领导汇报。
l 纵坐标是活动清单，按开始时间排序；横坐标是是时间。
l 填入各个活动的开始时间和持续时间。
l 可以用不同颜色表示进度计划和实际进度，并可以标注里程碑。

v 资源负载图：用以表达项目的不同时间阶段对资源的需求量。
练习：画出项目的甘特图
该项目共有4项活动：
A从10月份开始，需要20人，历时4个月完成；
B从12月份开始，需要25人，历时5个月完成；
C从第二年的2月份开始，需要6人，历时2个月完成；
D在C结束后立即开始，需要15人，历时3个月完成。
画出甘特图，并分析工期内每个月需要多少劳力。
2、 关键路径法（CPM）
l 在项目中，一些活动的工期直接影响到整个项目的最终工期，这种活动称为关键活动
l 而有的活动的工期稍微变动并不影响最终工期，称为非关键活动
l 关键活动组成了项目的关键路径，关键路径所需的时间就是项目的最短工期。
l 一个项目可以有不止一条关键路径
（1）节点时间参数计算
①　 节点最早时间（ET）——从前往后推

表示节点i和节点j之间的活动的时间

②　 节点最迟时间（LT）——从后向前推

表示节点i和节点j之间的活动的时间

③　 节点时间参数计算
若节点的最早时间等于节点最迟时间，即

则节点i在关键路径上
（2）活动时间参数计算
l 一个活动有5个基本时间参数

l 如果一个活动的浮动时间被用掉了，其后续活动的浮动时间也都相应减少。
l 如果一个活动的浮动时间被完全用掉，该活动就变成关键活动，其所在的原非关键路径也随之变成关键路径。

练习题
求项目的关键路径和最短工期

3、 计划评审技术（PERT）见PDF文件
五、 项目进度控制
1、项目进度跟踪：对项目进度进行监视，以便发现进度落后的问题。
（1）带实际进度条的甘特图
（2）S型曲线比较法

（3）香蕉曲线比较法

2、项目进度压缩
（1）改变活动的逻辑关系：将前后搭接的活动改为平行活动

（2）压缩关键活动（赶工）：加大关键活动的资源投入，以资源换时间，需要计算哪个活动最合适。

第五章 项目成本管理
一、项目成本管理的内容

二、项目资源计划
l 资源平衡
1、通过网络图找出关键活动、非关键活动以及非关键活动的浮动时间。
2、绘制改进甘特图：图中关键活动标记星号，非关键活动标记出浮动时间。
3、绘制资源负载图
4、资源平衡：将资源高峰期的活动向后移，削峰填谷，如果高峰不能降低，则尽量将高峰向后移。
练习：在保证工期最短、不追加投入的条件下，对以下项目进行资源平衡

三、 项目成本估算
1、 成本估算的依据

2、项目成本的构成
（1）（粗略）三种主要成本：
l 人工成本
l 物料成本（设备、材料、场地）
l 管理成本（通常10%~15%）
（2）（精细）
①　 项目决策成本：调研、可行性研究等的成本
②　 项目设计和计划成本
③　 项目采购与获得成本
④　 项目实施成本
--人工成本
--设备费用
--物料成本
--顾问费用
--其他费用：差旅费、补贴、临时设施费
--预备资金（意外支出，通常10%~15%）
3、成本估算的路径
l 自上而下估算
估算项目的总成本，再按照各个部分的比例进行分摊。
特点：简便，但估算精度较差，总成本容易控制，但具体的工作包容易出现费用不够。
l 自下而上估算
先估算各个工作包的费用，再加总。
特点：复杂，估算工作量大，估算精度较高，工作包费用能保证，但总成本不易控制。
l 自上而下和自下而上相结合
对于重要的或金额较大的子项目进行自下而上的精细估算，对于次要或金额较小的子项目进行类比估算或自上而下按比例估算。
4、成本估算的方法
l 类比法
l 参数估计法
l 最大比重估算法
l 三点估计法

l 工料清单法
l 软件估算法
四、 项目成本预算
1、成本预算的目的
l 告知项目经理可以使用的经费数量；
l 告知项目经理什么时候应该花多少钱；
l 为项目成本控制提供标准；
l 促使项目实施者在规定成本之内完成项目。
2、成本预算的步骤
（1）制定总预算
（2）分摊总预算——自上而下分配
（3）确定每个工作包的预算分配
（4）根据资源计划制定每期预算成本表
（5）绘制累计预算成本曲线
五、项目成本控制
1、项目成本核算
对已经发生的费用进行归类，以确定该费用属于哪个项目、哪个活动以及哪一个月份。
从而考核成本预算的执行情况，为成本控制提供依据。
2、项目成本控制的基本方法
（1）S型曲线比较法：将实际成本曲线与累计预算成本进行比较
（2）挣得值法：又成为偏差分析法，是对项目成本和进度进行综合评价和控制的方法
l 三个基本变量
①　 计划工作量的预算成本BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）

其中，C0表示预算成本，W0表示计划工作量

②　 已完成工作量的实际成本ACWP（Actual Cost for Work Performed）

其中，C1表示实际成本，W1表示已完成工作量
③　 已完成工作量的预算成本BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）

其中，C0表示预算成本，W1表示已完成工作量

l 两个指数变量
①　 成本执行指数CPI（Cost Performed Index）

CPI>1说明成本在预算内； CPI<1说明成本超支

②　 进度执行指数SPI（Schedule Performed Index）

SPI>1说明进度提前； SPI<1说明进度落后
l 项目成本预测
项目完工时成本

其中EAC为预测项目完工时的成本
TBC为项目总预算成本

3、项目成本决算
在项目结束时，对项目从启动到结束全过程中的一切费用进行最终的核算和确定
目的：判断项目实际成本是否超出预算成本、对项目效益进行总结

4、项目审计
由独立于项目组织之外的专门审计机构对项目进行检查，以判断项目的合法、合理和有效性，防止舞弊。

第六章 项目风险管理
一、 风险
1、风险：一件事情具有不确定性，其发生会给项目造成一定的影响。

狭义的风险：给项目造成损失
广义的风险：也包括项目的机会
任何项目都会存在风险
项目的创新性越高、项目过程越复杂，其风险也越高
2、 常见的项目风险类型
l 市场风险
l 技术风险
l 成本风险
l 进度风险
l 人员风险
l 管理风险
l 外部风险
……
3、人们对于风险的态度
l 风险追随者
l 风险回避者
l 风险中立者
二、 持续风险管理
风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。

三、 项目风险识别
（1）风险识别
l 识别并确定项目有哪些潜在风险
l 识别引起这些风险的主要因素
l 识别风险可能引起的后果
l 识别风险可能的征兆
（2） 风险清单
序号
风险描述
可能原因
后果
征兆
发生概率
影响程度
潜在对策

（3）项目风险识别的方法
l 文档审查：检查计划、合同、其他项目的风险档案等文档，来发现风险
l 风险核对表：根据已有项目的风险经验列出风险核对表，根据该表逐一审查现有项目是否存在同样风险
l 头脑风暴法
l 鱼刺图
l 流程图法
l SWOT分析
四、 项目风险分析
1、项目风险分析
l 风险发生概率
l 风险后果的影响程度
l 风险的影响范围
l 风险发生的时间
2、项目风险分析方法
l PI矩阵
l EMV（风险期望货币值）
l 蒙特卡洛法（利用计算机大量仿真，模拟风险发生的概率，再计算出风险发生的统计规律，广泛应用于较为复杂的工程）

五、 风险应对计划

六、 风险监控的工作
l 识别、分析和计划新生风险
l 追踪已识别风险
l 监测项目偏差和应对计划的触发条件
l 监测残余风险
l 审查风险应对计划的实施并评估其效力

3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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