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蓝晓采购供应链管理解决方案

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蓝晓-采购供应链管理解决方案
目录
1 适用的企业与业务 6
2 业务功能简述 7
3 主要解决的问题 7
4 产品模块清单 8
4.1 物料总计划 8
4.1.1 适用于 9
4.1.2 价值 9
4.1.3 包含模块 9
4.2 物料供给 9
4.2.1 适用于 10
4.2.2 价值 10
4.2.3 包含模块 11
4.3 对账、 收票、 付款 12
4.3.1 适用于 12
4.3.2 价值 12
4.3.3 包含模块 12
4.4 询价比价 13
4.4.1 适用于 13
4.4.2 价值 13
4.4.3 包含模块 13
4.5 异常处理 14
4.5.1 适用于 14
4.5.2 价值 14
4.5.3 包含模块 15
4.6 供应商管理 15
4.6.1 适用于 16
4.6.2 价值 16
4.6.3 包含模块 16
4.7 物料基础管理 16
4.7.1 适用于 16
4.7.2 价值 17
4.7.3 包含模块 17
5 发现问题 17
5.1 主要问题( 项目个性化填写) 17
5.2 高管常碰到的问题 17
5.3 采购部的常见问题 17
5.3.1 采购前 17
5.3.2 采购时 17
5.3.3 采购后 18
5.3.4 与供应商对账 18
5.3.5 核算项目 18
5.3.6 公共的 18
5.4 财务部的常见问题 18
5.5 项目工程部的常见问题 19
5.6 库管/物流部门的常见问题 19
5.6.1 收货 19
5.6.2 转运 19
5.6.3 库存 19
6 分析及解决问题 20
6.1 主要问题解决 20
6.2 作业过程存在的问题 20
6.2.1 缺乏体系 20
6.2.2 录入不合规 20
6.2.3 得不到正确的数据 21
6.2.4 过程未受控 21
6.2.5 决策时缺乏依据 22
6.3 管理价值( 具体项目时个性化填写) 22
6.3.1 缺乏有效的成控手段 22
6.3.2 缺乏供给的保证手段 22
6.3.3 缺乏资金的利用和预测的手段 22
6.3.4 缺乏项目进度控制的手段 22
6.4 其它问题 22
6.4.1 查询不便 22
6.4.2 统计不便 23
6.4.3 报警提醒不够 23
7 典型模式 24
7.1 模式一: 无总控计划 24
7.1.1 适用于 24
7.1.2 能得到的主要数据和价值 24
7.1.3 主要关系和控制方法 24
7.1.4 主要业务活动清单 24
7.2 模式二: 有总控计划 24
7.2.1 适用于 24
7.2.2 能得到的主要数据和价值 25
7.2.3 主要关系和控制方法 25
7.2.4 主要业务过程 25
7.3 模式三: 预算控制 25
7.3.1 此模式需要”预算”产品配合实现 25
7.3.2 适用于 25
7.3.3 得到的数据和价值 25
7.3.4 主要关系和控制方法 25
7.3.5 主要业务过程 26
7.3.6 与”有总控计划”模式应用对比 26
8 附加模式 26
8.1 成本统计模式( 单选) 26
8.1.1 为该项目采购时即计入成本 26
8.1.2 入库到项目仓库时计入成本 26
8.1.3 出库给项目时计入成本( 即使用时才算) 26
8.2 采购模式( 可多选, 至少选一) 26
8.2.1 集中采购: 由总部采购员执行采购下单 27
8.2.2 分散采购: 由分支机构、 项目人员执行采购下单 27
8.2.3 现场零星采购 27
8.2.4 转现场采购 27
8.3 收货模式( 可多选, 至少选一) 27
8.3.1 1、 集中收货 27
8.3.2 2、 分散收货 27
8.3.3 3、 现场零星采购 27
8.3.4 4、 转现场采购 28
8.4 询价模式( 复选, 可不选) 28
8.4.1 业务特点 28
8.4.2 单品询价 28
8.4.3 批量询价 28
8.5 物料编码模式( 单选) 28
8.6 PO与材料合同的关联模式( 单选) 28
8.6.1 有材料合同 28
8.6.2 无材料合同 29
8.7 出库受控于工程完工量 29
8.7.1 适用于 29
8.7.2 得到的数据和价值 29
8.7.3 主要过程和关系 29
8.8 受控于公司资金状况 29
8.8.1 适用于 29
8.8.2 得到的数据和价值 29
8.8.3 主要过程和关系 30
8.9 采购的设备能单独跟踪维护 30
8.9.1 适用于 30
8.9.2 得到的数据和价值 30
8.9.3 主要过程和关系 30
8.9.4 主要业务活动清单 30
8.10 物料申请时对库存的利用( 单选) 30
8.10.1 需要 30
8.10.2 不需要 31
8.11 PR调整可新增材料( 单选) 31
8.11.1 需要 32
8.11.2 不需要 32
9 行业管理价值提升 33
9.1 控制成本 33
9.1.1 总控计划 33
9.1.2 PR 33
9.1.3 PO 34
9.1.4 收货 35
9.1.5 转库 35
9.1.6 出库 35
9.1.7 退货 35
9.1.8 付款 35
9.2 资源供给保证 36
9.2.1 材料的进场计划 36
9.2.2 材料供给进度表 36
9.2.3 异常 37
10 软件功能价值提升 39
10.1 系统提供的几种控制与决策方式 39
10.1.1 软控制 39
10.1.2 强控制 40
10.1.3 桌面报警 40
10.1.4 统计报表 41
10.2 总计划 41
10.2.1 ( 报表) 统计总计划的PR、 PO超标情况 41
10.3 材料申请 41
10.3.1 决策依据: ( 软控制) 每个材料与总计划规定的该材料的数量对比 41
10.4 采购订单审批 42
10.4.1 决策依据: 42
10.4.2 ( 强控制) 如无合同: 采购单金额不能超过预算( 需购买预核算产品) 44
10.4.3 ( 强控制) 44
10.5 采购合同审批 45
10.5.1 决策依据 45
10.5.2 ( 强控制) ( 需购买预核算产品) 合同审批时, 最新金额不能超过预算( 多选, 可不选) 45
10.6 收货 46
10.6.1 ( 强控制) 待收货的材料数量不能超过PO的采购数量 46
10.7 转库 47
10.7.1 ( 强控制) 待转库的材料数量不能超过库存的剩余数量 47
10.8 出库 48
10.8.1 ( 强控制) 出库数量不能超过可用出库数量 48
10.9 退货 49
10.9.1 ( 强控制) 待退货的材料数量不能超过库存的剩余数量、 采购数量 49
10.10 物料需求调整 50
10.10.1 ( 强控制) 减少的材料数量不能超过原申请数量 50
10.11 采购订单调整 51
10.11.1 ( 强控制) 减少的材料数量不能超过原PO单的申请数量 51
10.12 付款申请 52
10.12.1 决策依据 52
10.12.2 ( 强控制) 显示该采购单的总金额、 已收货金额、 已付款情况 如该采购单关联合同, 则同时显示该材料合同的总额、 已付款情况 付款金额不能超过订单/合同的未付款金额 52
10.12.3 ( 报表) 公司现有资金 53
11 方案论证( 具体项目时个性化填写) 54
11.1 能解决以上问题 54
11.1.1 详见上方的”解决问题”章节 54
11.2 与现有的用户条件匹配 54
11.2.1 人的素质 54
11.2.2 标准化程度( 分类、 分级、 编码) 54
11.3 与现有的用户作业过程匹配( 习惯改变的可行性) 54
11.3.1 现有业务手工执行的成熟度 54
11.3.2 总体的投入产出比是否更优 54
11.3.3 有哪些主要作业步骤的改变 54
11.3.4 对部分岗位工作量、 技能要求的变化是否可接受 54
11.4 方案具有足够的包容性 54
11.4.1 作业模式的归纳是否齐全 54
11.4.2 模式外的特例情况是否有处理预案 55
12 名词解释附录 55
12.1 材料计划 55
12.1.1 材料总计划 55
12.1.2 材料进场计划 55
12.1.3 材料申请单 55
12.2 材料采购订单 56
12.3 材料签证单 56
12.4 材料项目交期 56
12.5 材料采购交期 56
12.6 总仓 56
12.7 储备仓库 56
12.8 项目仓库/分仓库 56

1 适用的企业与业务
1) 工程公司, 物料供给对项目的进度有重要影响的企业
2) 物料供给以对外采购为主
3) 采购服务对象以项目为单位
4) 有集中采购部门
5) 需求来源于设计人员提供的物料清单
6) 物料的采购、 收货、 转运、 使用严格以计划需求为纲, 量化控制
7) 能够对本企业所用到的物料制定编码
8) ( 非必须) 需要根据物资采购情况做自动对账结账

2 业务功能简述
1) 制作总计划、 总计划调整、 制作进场计划;
2) 发材料需求申请单( 料单/PR单) 、 材料需求调整;
3) 签订材料采购合同、 发采购单( 订单/PO单) 给供应商、 采购单调整、 项目人员直接在当地零星采购;
4) 收货验收入库、 从一个仓库转运到另一个仓库、 项目结束后剩余材料运回公司总仓库;
5) 收票、 材料预付款、 与供应商对账
3 主要解决的问题
详细见本方案的第5章《发现问题》
4 产品模块清单

4.1 物料总计划

4.1.1 适用于
项目开工前制定项目的总体物料需求计划
4.1.2 价值
让采购部能提前根据总计划做好各类物料的采购准备, 控制项目执行过程中对物料需求的总量和总价
4.1.3 包含模块
4.1.3.1 总计划申请
项目开工前, 制定总体物料需求的计划, 包含物料信息、 单价、 进场日期等
4.1.3.2 总计划调整
对物料需求总体计划的调整, 得到调整后的总体物料计划清单
4.2 物料供给

4.2.1 适用于
工程企业申请物料、 向供应商采购物料、 到材料全部送到项目现场的管理过程
4.2.2 价值
及时向项目供给所需物料, 保证项目进度
4.2.3 包含模块
4.2.3.1 物料申请
工程项目人员申请物料、 仓管人员分配可直接利用已有库存( 库存预订) 、 最终得出需要新采购的物料清单的过程
4.2.3.2 采购下单
采购人员根据项目的物料需求信息, 向供应商下采购订单的过程
4.2.3.3 材料合同审批
采购人员向供应商采购物料时, 部分采购需要订立合同的管理过程
4.2.3.4 收货入库
仓管人员或项目现场人员收取、 核对供应商送来的物料并入库到仓库的过程
4.2.3.5 转库
总部仓管人员从总部仓库调拨、 运送物料到项目现场仓库的过程
4.2.3.6 出库
各仓管人员将物料出库给领料人员
4.2.3.7 转现场采购
将不适合由公司总部统一采购的物料, 转给项目自行在现场采购的过程
4.2.3.8 库存盘点
对各仓库( 一般是可被各项目共用的储备仓库) 的库存进行盘点( 包括盘盈和盘亏) , 获得准确的库存清单, 以在后期物料需求时减少物料的新采购量
4.3 对账、 收票、 付款

4.3.1 适用于
与供应商围绕物料的采购, 对款、 票的结算
4.3.2 价值
与供应商之间将票、 款结算准确
4.3.3 包含模块
4.3.3.1 对账
采购人员围绕与供应商之间发生的合同/订单, 列出截止到指定日期的结算清单, 包含期初余额、 本期发生的清单、 期末余额
4.3.3.2 收票
采购人员收取供应商送来的票据
4.3.3.3 付款
采购人员根据与供应商之间发生的未结清的合同/订单, 申请付款给供应商
4.4 询价比价

4.4.1 适用于
在工程报价或采购物料前, 对部分所需物料的单价、 总价的采集和比较的过程
4.4.2 价值
报价前获得准确的价格、 采购前选择更合适的供应商
4.4.3 包含模块
4.4.3.1 单品询价/比价
对单个物料, 货比三家, 得到每个物料应选择的供应商
4.4.3.2 批量询价/比价
对要采购下单前的一批物料, 选择要全部向哪一家供应商采购的过程
4.5 异常处理

4.5.1 适用于
物料申请后、 采购下单后对物料清单进行调整的管理
4.5.2 价值
及时调整物料的申请需求和采购需求, 最终得到准确的物料申请清单、 物料采购清单
4.5.3 包含模块
4.5.3.1 物料需求调整
项目人员对已申请物料需求的调整, 甚至取消物料需求
4.5.3.2 采购订单调整
对已向供应商下单的物料清单的管理, 甚至取消订单
4.5.3.3 退货
采购人员将供应商已送来物料的退货, 同时调整订单价格以防止多付款给供应商
4.5.3.4 换货
要求供应商更换相同或不同物料的过程
4.6 供应商管理

4.6.1 适用于
工程企业对供应商的准入和评价的管理
4.6.2 价值
为物料的采购确保每一种物料都有优质的供应商
4.6.3 包含模块
4.6.3.1 供应商审核
审核新供应商能否进入公司采购时可用供应商范围的过程
4.6.3.2 供应商评价
对供应商的重要级别进行评价, 评价的重要依据是该供应商供货过程中的质量、 及时性、 退货频率等分析, 评价后的级别将影响未来采购时的选择优先级
4.7 物料基础管理

4.7.1 适用于
所有用到对物料描述的业务过程
4.7.2 价值
所有人员、 业务在对物料描述时, 能采用统一的精准的描述
4.7.3 包含模块
4.7.3.1 物料基础信息
所有涉及到物料的描述都统一采用本模块里的信息
4.7.3.2 物料基础配置申请
统一使用本模块进行物料基础信息的增加、 修改等维护
5 发现问题
5.1 主要问题( 项目个性化填写)
5.2 高管常碰到的问题
1) 各项目能否保证材料的及时供给?
2) 能否保证不多付款给供应商, 与供应商算清楚账?
3) 能否及时获得并控制项目成本?
4) 审批合同/订单/付款时, 能否方便地查看到各项目的材料成本以做审批决策?
5) 如何让新的采购/财务人员迅速开展工作, 风险和人员培训成本是否很高?
5.3 采购部的常见问题
5.3.1 采购前
无法准确识别工程部所需材料的详细规格、 要求, 导致容易买错东西
5.3.2 采购时
1) 购买的材料分批次采购, 不容易跟进还有多少材料没买
2) 下单时无法快速提供历史采购价格供领导参考, 需要先靠人工查询后登记
5.3.3 采购后
1) 靠人工核对已收到货的清单耗时耗力, 核对无误后还需要手工更新对账表
2) 已采购的材料如果分批次到货, 不容易跟踪还有多少材料未送到货
3) 库存分批次转运, 不容易跟踪有哪些材料还没运到现场
5.3.4 与供应商对账
1) 分不同批次预付款、 付款, 发票也分多批次收取, 导致不容易理清还有哪些款未付、 未收票, 往往需要清理过去几个月的很多单据
2) 无法及时提供对账报表
5.3.5 核算项目
核算时, 需要人工整理一个项目里大量的纸质单据后才能进行核算
5.3.6 公共的
1) 为了数据的准确, 往往手工上或者在单据上直接标记, 或者还需要做很多同步对应的excel表格, 即每做一件事情, 就需要在对应的一张或多张excel表里做登记。( 人工工作量大, 重复工作多)
2) 异常信息都登记在备注里( 后期无法统计) , 或者登记在其它专门的excel表里
3) 无法随时汇总出每个项目的材料的采购、 到货进度, 容易导致信息看不全导致遗漏、 重复
4) 新进员工需要大量的培训, 才能上岗
5) 由手工登记、 核算各类数字, 并出报表时, 工作量大, 且容易出差错。一旦一个数据不准确, 需要翻查大量的单据、 excel表格
6) 采购部作为中枢部门, 需要与工程部、 财务部、 仓储部密切沟通, 手工上沟通的效率低, 需要人工靠qq、 邮件轮询才能获知其它部门的最新工作进展 反过来, 采购部的信息( 或excel表) 无法方便共享给其它部门, 导致其它部门不断轮询、 催促采购部的采购计划等
5.4 财务部的常见问题
1) 不能及时算出各项目的材料成本, 手工处理上往往需要耗费1天或更多时间, 且获得的基础数字不精确不及时
2) 每个付款单不能方便地看到相关的合同/订单/收货依据, 查看这些依据时不能方便地查到准确的采购总价、 已收货总额、 已付款总额、 已收票总额
3) 不能及时获得与各供应商的票、 款对账结算清单, 包含上期期末、 本期发生、 本期期末数据
4) 不能及时方便地获得所有应付未付的账款清单
5) 不能方便地获得已付款未收到票的清单
6) 对项目进行核算时, 需要手工汇集所有的单据, 逐笔核对每一个单据的正确性, 既耗时又不方便
5.5 项目工程部的常见问题
1) 对物料需求的描述无法完全精确地传递给采购人员, 导致采购人员或者买错东西, 或者需要额外的沟通询问
2) 对物料需求的采购、 进场进度无法及时了解, 对项目全部物料需求的进度更无法及时获得, 需要额外耗费精力整理和更新物料进度表
3) 对物料需求的调整无法及时传递给采购部, 导致需求已变, 但依然采购了旧的物料
4) 由于项目成本计算的滞后, 导致工程部申请物料需求没有得到及时的控制, 过一段时间后才被财务部告知物料的总成本已超标
5) 有些物料是直接送到项目现场, 有些物料可能会分多批次送货, 总仓也会转运物料到项目现场, 导致每个项目都需要安排专人分出精力管理物料的收货与核对
5.6 库管/物流部门的常见问题
5.6.1 收货
1) 收货前无法及时获得所有供应商近期将要送货的清单, 而采购后期可能会有调整, 如果传递不及时, 就需要额外的沟通才能获得准确的收货清单
2) 如果供应商分多批次送货的, 人工整理已送货清单逐渐变得困难、 繁琐
3) 仓管部门需要周期性( 如每月) 手工整理采购部所需的各项目已收货清单, 耗时耗力
5.6.2 转运
无法方便地跟踪从总部仓库转运给项目仓库的材料清单是否已收, 如果确认已收, 需要手工更新发货清单的已收货情况
5.6.3 库存
1) 由于每天都大量的物料出入库, 手工维护库存表变得困难, 随着时间推移, 或者库存表不准确, 或者只能提高库存盘点的频率
2) 由于无法获得准确的可用库存, 导致偶然会出现某个物料实际有库存却被交给采购部去新采购
6 分析及解决问题
6.1 主要问题解决
1) 项目所有已申请的物料信息及供给进度: 物料名称、 申请量、 已下单量、 已到货量、 已送达项目现场的量
2) 项目所有已采购的物料的成本和结算进度: 已下订单金额、 已到货金额、 已付款金额、 已收票金额
6.2 作业过程存在的问题
6.2.1 缺乏体系
6.2.1.1 部分业务无规范、 无单据
建立信息系统, 规范这部分业务
例如: 物料需求调整时缺乏”物料调整单”而采用邮件, 会导致项目后期在核对项目所需物料时不容易找到原始依据
6.2.2 录入不合规
6.2.2.1 未填单
1) 后续步骤必须见单做事 ( 例如: 采购人员未看到工程部人员发来的物料需求单, 就不要执行采购)
2) 紧急事务需建立事后补单的提醒机制 ( 例如: 工程部要减少物料的采购, 可先经过其它形式告知采购部, 采购人员减少采购量, 但系统会提示有一部分物料还未采购, 就能提醒给工程部去调整物料需求)
6.2.2.2 时序不规范
1) 经过信息系统规范做事步骤 ( 例如: 物料需求单还未审批结束, 采购部就不能提前执行采购)
2) 后续步骤必须见单做事
6.2.2.3 录入错误, 缺乏校对
1) 在流程上设置校正确工作步骤 ( 例如: 物料需求单必须经过技术总工的审核, 才能确认该物料需求的有效性)
2) 系统提供错后修改的容错机制 ( 例如: 物料需求有错误时, 系统提供了物料调整单进行调整修改)
6.2.2.4 必填项未填
根据不同的工作模式要求, 在信息系统中设定必填项 ( 例如: 每个物料单必须填写相关项目、 进场日期要求、 数量等, 缺少任何一项都不允许提交)
6.2.2.5 填写的选项不标准
由专职人员规范填写的选项, 设置到信息系统中 ( 例如: 物料在调整时, 必须选择调整的原因类别, 这个原因的类别由系统预设, 不可填写其它类别)
6.2.3 得不到正确的数据
6.2.3.1 缺乏信息系统导致有录入, 但不能及时得到数据结果
利用软件依据一定的逻辑规则自动计算 ( 例如, 合同的收款录入后, 剩余未收款就能立即自动计算出来)
6.2.3.2 历史数据不准确, 未盘点, 导致后续错误
需要用户经过仔细高效的历史数据盘点后, 集中导入信息系统 ( 例如: 系统上线前, 需要获得当天的库存数据, 如果上线时用的是几天前的盘点数据, 则数据是不准确的)
6.2.4 过程未受控
6.2.4.1 超标执行
1) 在软件作业过程中控制 ( 例如: 付款时, 不允许超过合同的未付款金额, 否则系统会提示并阻止单据的提交)
2) 给专门的报警界面 ( 例如: 在合同中心的模块桌面上, 提供了”已收票小于已付款”的所有合同清单)
6.2.4.2 未填单( 绕开体系外执行)
后续步骤必须见单做事
6.2.4.3 未按单据的规定步骤执行
1) 经过信息系统规范做事步骤
2) 后续步骤必须见单做事
6.2.5 决策时缺乏依据
1) 给一些宏观报表, 让领导周期性看, 可凭印象做决策 ( 例如, 系统提供了项目总表、 应付未付款表等)
2) 审核单据时, 经过信息系统提供关联的决策信息 ( 例如: 审批付款单时, 可看到相关的合同/订单/收货依据的详细信息)
6.3 管理价值( 具体项目时个性化填写)
6.3.1 缺乏有效的成控手段
6.3.2 缺乏供给的保证手段
6.3.3 缺乏资金的利用和预测的手段
6.3.4 缺乏项目进度控制的手段
6.4 其它问题
6.4.1 查询不便
6.4.1.1 缺乏信息
建立信息系统
6.4.1.2 未分权导致较低人员查询不到
建立细分到纪录级的权限体系 ( 例如: 手工上, 采购下单的信息由于含有价格, 需要另外给一张不含价格的待收货清单给仓管收货人员。 而有了信息系统后, 收货人员和采购员看到的是同一张待收货表, 但看不到价格信息)
6.4.2 统计不便
6.4.2.1 人工工作量过大
经过软件, 可快速统计
6.4.2.2 基础数据不准, 统计总体结果不对
作业过程问题解决后, 得到动态的准确的数据结果 ( 例如: 要与供应商对账, 由于收货人员信息未及时反馈已收货信息, 导致结果不正确)
6.4.3 报警提醒不够
6.4.3.1 缺乏信息系统, 提供智能检测报警机制
由信息系统提供桌面报警( 根据条件智能检测) 机制 ( 例如: 在合同中心的模块桌面上, 提供了”已收票小于已付款”的所有合同清单)
6.4.3.2 未办、 未审批事项缺乏排队机制, 保证完备性
1) 提供待办事宜窗口, 归集所有的未办事项, 办一件少一件
2) 由信息系统归集各业务环节待处理的数据
7 典型模式
7.1 模式一: 无总控计划
7.1.1 适用于
项目开工前, 无法制作出精准的总计划、 材料需求量不大、 工程部只需提前告知采购部所需材料、 采购部能随时满足项目所需材料的情况
7.1.2 能得到的主要数据和价值
1) 项目所有已申请的物料信息及供给进度: 物料名称、 申请量、 已下单量、 已到货量、 已送达项目现场的量
2) 项目所有已采购的物料的成本和结算进度: 已下订单金额、 已到货金额、 已付款金额、 已收票金额
7.1.3 主要关系和控制方法
1) 物料需求的后续所有单据里用到的物料信息都精准对应于”物料需求”里的物料信息
2) 物料需求的后续所有步骤里, 严格控制后一步单据的数量不能超过上一步单据的数量
7.1.4 主要业务活动清单
1) 物料供给
2) 对账、 票款
3) 询价比价
4) 异常处理
5) 供应商管理
6) 物料基础管理
7.2 模式二: 有总控计划
7.2.1 适用于
总计划制作较精准、 成本控制严格、 对材料到场的进度要求严格、 采购周期较长、 总计划变化较少
7.2.2 能得到的主要数据和价值
1) 获得项目开工前主要/所有物料的总体计划, 包括物料信息、 数量、 平均单价、 进场日期等
2) 能用总控计划的量和价去控制PR的量、 PO的价, 以保证材料成本的控制
7.2.3 主要关系和控制方法
1) 除模式一的关系和控制外:
2) 在审批物料需求时, 系统能将当前的物料按编码核对总控计划里对应编码的规定数量
3) 在审批采购单时, 系统能将当前的物料按编码核对总控计划里对应编码的平均单价
4) 要求总计划中的物料编码能与PR、 PO中的精确对应, 并为材料指定所需数量、 平均单价
7.2.4 主要业务过程
相比”无总控计划”的模式, 多了”总控计划”模块, 其余相同
7.3 模式三: 预算控制
7.3.1 此模式需要”预算”产品配合实现
7.3.2 适用于
只需要控制总的材料采购成本, 在项目初期就能较准确算出总的采购成本。
7.3.3 得到的数据和价值
1) 得到项目的物料剩余可用预算
2) 只需控制总的材料成本, 就能将材料的采购控制在安全范围内。材料合同、 PO单能放权给项目部、 采购部日常运作
7.3.4 主要关系和控制方法
除模式一的关系和控制外, 所有材料采购的合同、 PO单都需要受控于预算:
1) PO受控于预算: 如果PO单不关联合同, 则提交审批时, 系统自动检测采购单价格不能超过剩余用款。提交后占用预算的”在途用款”, 办结后占用”已用款”。如果PO单关联了合同, 则提交审批时, 不再占用预算的任何数字。
2) PO付款受控于预算: 供应链的付款要求都必须以PO单为依据, 从而由PO单带出相关的预算。提交流程时占用”在途报销/付款”, 办结时占用预算里的”已报销/付款”
3) PO受控于合同: PO单所引用的合同下的多个PO单金额不可超过合同额
4) 决策依据: 材料合同审批与PO审批时, 都提供预算的使用情况
7.3.5 主要业务过程
相比”无总控计划”的模式, 多了”预算”产品的相关模块
7.3.6 与”有总控计划”模式应用对比
此种方式简单易行, 因为项目初期的材料成本在投标和签署合同时就已能大致定下。而总控计划则要求对应到所有材料的单个成本, 大多数企业较难做到
8 附加模式
8.1 成本统计模式( 单选)
本模式主要用来确定物料何时计入项目成本:
8.1.1 为该项目采购时即计入成本
8.1.2 入库到项目仓库时计入成本
8.1.3 出库给项目时计入成本( 即使用时才算)
8.2 采购模式( 可多选, 至少选一)
本模式主要用来确定物料有哪些采购模式:
8.2.1 集中采购: 由总部采购员执行采购下单
8.2.2 分散采购: 由分支机构、 项目人员执行采购下单
8.2.3 现场零星采购
无需下PR、 下PO, 直接报销, 报销时附加购买的材料清单excel附件, 此部分的成本计入项目材料成本
8.2.4 转现场采购
PR里的材料并不适合于由总部采购后发运给项目现场
A、 例如油漆不能运输只能由现场采购, 有些物料如果由总部采购后运到项目现场反而会导致成本更高;
由项目经理下采购单, 收货入库, 供应商填写通用的”现场供应商”
B、 项目人员由于网络、 操作技能等原因, 无法完成下PO和收货入库;
则由总部采购员选择要转给现场采购的清单, 转给项目经理确认, 确认后, 直接入库到现场仓库, PR单的已采购数量、 已收货数量增加, 未采购数量、 未收货数量减少 相当于快速完成采购和收货过程
8.3 收货模式( 可多选, 至少选一)
本模式主要用来确定物料有哪些收货模式:
8.3.1 1、 集中收货
供应商发货到总仓, 总仓验收入库, 再由总仓发运到项目现场仓库
8.3.2 2、 分散收货
供应商直接发货到项目现场仓库, 项目人员验收入库
8.3.3 3、 现场零星采购
无需收货入库
8.3.4 4、 转现场采购
经过转现场采购确认单直接完成入库
8.4 询价模式( 复选, 可不选)
本模式主要用来确定询价的模式:
8.4.1 业务特点
使用频度很低, 经常口头汇报, 人工快速决策。用软件只是加强权威、 留痕, 询价后的价格可被采购单直接引用
8.4.2 单品询价
适用于: 如果是采购单品, 则比的是单品价格, 量大的时候用
8.4.3 批量询价
适用于: 如果是采购一批材料的, 则比的是物资的总价和交期
8.5 物料编码模式( 单选)
本模式主要用来确定物料编码的颗粒度:
1) 所有材料完全编码化管理, 所有物料只要有一点差别, 就需要单独编码
2) 标准材料完全编码, 而非标准材料只需编到类别, 具体材料的规格型号在物料申请时才规定, 同类材料共用同一个编码
8.6 PO与材料合同的关联模式( 单选)
本模式主要用来确定订单与合同的关系:
8.6.1 有材料合同
1) 多个PO单可关联一份材料合同
2) 该材料合同可查看到已关联的所有PO单
3) 可查看到每个PO的票、 款执行情况, 也可查看到PO所对应的材料合同的票、 款执行情况。对账时可用PO对账, 也可用合同对账
4) 如果材料合同受控于预算, 则PO间接地经过引用的材料合同受控于预算
8.6.2 无材料合同
1) PO无需关联材料合同
2) 如果需要受控于预算, 则直接关联预算
8.7 出库受控于工程完工量
本模式需要”工程报量”产品配合实现
8.7.1 适用于
1) 项目能分解为各工程量, 能量化填报工程量进度
2) 出库的所有材料都能对应到各工程量上
8.7.2 得到的数据和价值
1) 项目各工程量的进度, 最终自动算出项目总体进度
2) 物料出库时, 受控于当前工程量进度
8.7.3 主要过程和关系
1) 材料使用时, 要对应到工程量, 并控制材料是否已超计划使用
2) 工程量编制时, 即将每个工程量对应到计划所需材料
3) 在出库时, 每一行的材料都需要选择关联的工程量
4) 出库时, 可统计这些工程量已累计使用的所有材料清单, 并能显示是否已超过计划的材料量
8.8 受控于公司资金状况
本模式需要”公司资金”产品配合实现
8.8.1 适用于
公司资金的所有入账出账都能在系统上录入, 不遗漏
8.8.2 得到的数据和价值
1) 公司当前资金量
2) PO审批、 依据PO付款时都能查看到当前公司的资金情况
8.8.3 主要过程和关系
对供应商的材料付款需要对应于公司资金账户
8.9 采购的设备能单独跟踪维护
本模式需要”设备管理”产品配合实现
8.9.1 适用于
项目里用到的设备需要后期的跟踪、 维修、 保养等管理
8.9.2 得到的数据和价值
1) 项目里每一台设备的使用和维护信息
2) 可面向每一台设备单独进行管理, 包括跟踪使用情况、 维修、 保养等
8.9.3 主要过程和关系
1) 使用单独的”出库转设备”的模块, 选定要出库的库存, 并将出库的数量拆解为多行, 每一行是一台设备, 并为每一台设备填写”设备编号”
2) 出库后, 库存量减少, 设备信息库里对应增加了多台设备信息
3) 设备后期的管理由”设备管理”产品独立完成, 与供应链再无任何关系
8.9.4 主要业务活动清单
在已有的活动清单上, 增加”出库转设备”模块以及”设备管理”产品的相关模块
8.10 物料申请时对库存的利用( 单选)
本模式主要用来确定是否需要由系统自动对库存进行统计和利用( 库存预订)
8.10.1 需要
8.10.1.1 适用于
1) 库存量大, 且库存的出入库完全经过系统管理, 无其它线下途径对库存数据产生影响, 才能保证系统自动算出的可用库存的准确性
2) 由于项目现场仓库无条件做到库存数据的准确, 因此主要针对”储备库存”, 而非项目现场仓库里的库存
8.10.1.2 得到的数据和价值
1) 得到精准的库存
2) 物料申请时即可由系统自动算出可用的库存, 并算出实际应新采购的量
3) 已被某个项目预订的库存不会被其它项目挪用
8.10.1.3 主要过程和关系
1) 物料申请时, 可由系统自动算出当前可利用的材料库存量
2) 指定需利用的库存量后:
A、 本PR单的”需新采购的数量”也相应减少
B、 PR单办结后, 这些库存就被系统标记为已被该项目所预定, 不可被其它项目预订, 即其它项目进行PR申请时, 看到的可用库存量相应减少。
C、 在转库、 出库时可选择到被预订的库存, 无需人工判断
8.10.2 不需要
8.10.2.1 适用于
库存量少, 存在其它途径对库存数据产生影响, 库存量以人工盘点统计更准确
8.10.2.2 主要过程和关系
1) PR申请时, 由人工指定可利用的材料库存量, 仅影响本次所需采购的数量
2) 库存的如何利用完全由人工执行: 人工算出可利用的库存量, 出库和转库时由人工另外发单选择要出库和转库的库存
8.11 PR调整可新增材料( 单选)
本模式主要用来确定物料调整时是否允许增加新材料:
8.11.1 需要
8.11.1.1 适用于
物料的非正常需求量大, 对新物料需求都需要经过其它更严格的途径才能申请到
8.11.1.2 得到的数据和价值
1) 非正常物料的原因类型分析
2) 严格控制非正常物料的申请量
3) 对已有物料的调整和新物料的需求往往是有关系的, 审批人可在同一个单上看到两者之间的关系
8.11.1.3 主要过程和关系
在调整已申请的物料需求的同时, 可追加新的物料需求, 但都需要提供原因分析
8.11.2 不需要
8.11.2.1 适用于
物料的非正常需求量小, 无需严格控制
8.11.2.2 得到的数据和价值
调整后的准确的物料清单
8.11.2.3 主要过程和关系
1) 调整仅能调整已申请的物料需求, 不可追加新的物料需求
2) 如果要追加新物料, 需单独发物料单申请

9 行业管理价值提升
9.1 控制成本
9.1.1 总控计划
9.1.1.1 控价
用来控制该材料的所有历史采购平均单价的最大值
9.1.1.2 控量
用来控制该材料的所有PR申请总量的最大