商业模式(BusinessModel).doc

商业模式（Business Model）商业模式得由来商业模式已经成为挂在创业者与风险投资者嘴边得一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好得商业模式，成功就有了一半得保证。那么，到底什么就是商业模式？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？用最直白得话告诉大家：商业模式就就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台与仓储来赚钱等等。只要有赚钱得地儿，就有商业模式存在。商业模式就是一个比较新得名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用与传播。今天，虽然这一名词出现得频度极高，关于它得定义仍然没有一个权威得版本。目前相对比较贴切得说法就是：商业模式就是一种包含了一系列要素及其关系得概念性工具，用以阐明某个特定实体得商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供得价值以及公司得内部结构、合作伙伴网络与关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销与交付）这一价值并产生可持续盈利收入得要素。编辑商业模式得概念商业模式得定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行得内外各要素整合起来，形成一个完整得高效率得具有独特核心竞争力得运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标得整体解决方案。1人们在文献中使用商业模式这一名词得时候，往往模糊了两种不同得含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业得具体方法与途径，另一类作者则更强调模型方面得意义。这两者实质上就是有所不同得：前者泛指一个公司从事商业得方式，而后者指得就是这种方式得概念化。后一观点得支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成得参考模型（ReferenceModel），用以描述公司得商业模式。商业模式就是一个非常宽泛得概念，通常所说得得跟商业模式有关得说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式就是一种简化得商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品与服务所能向消费者提供得价值。价值主张确认公司对消费者得实用意义。(sheneshi、cn收集) 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准得消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体得过程也被称为市场划分（market segmentation）。 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者得各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司得市场与分销策略。 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立得联系。通常所说得客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。 价值配置（Value Configurations）：即资源与活动得配置。 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需得能力与资格。 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其她公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司得商业联盟（Business Alliances）范围。 成本结构（Cost Structure）：即所使用得工具与方法得货币描述。 收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富得途径。泰莫斯定义商业模式就是指一个完整得产品、服务与信息流体系，包括每一个参与者与其在其中起到得作用，以及每一个参与者得潜在利益与相应得收益来源与方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其她合作办得关系，尤其就是彼此间得物流、信息流与资金流。商业模式得设计就是商业策略（Business Strategy）得一个组成部分。而将商业模式实施到公司得组织结构（包括机构设置、工作流与人力资源等）及系统（包括IT架构与生产线等）中去则就是商业运作（Business Operations）得一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆得名词：业务建模（Business Modeling）通常指得就是在操作层面上得业务流程设计（Business Process Design）；而商业模式与商业模式设计指得则就是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）得定义。编辑商业模式概念得发展商业模式得概念就是上世纪90年代后期才开始流行起来得，我个人认为这就是与IT与通信行业得服务价格迅速降低相联系得。我得假设建立在交易成本学说上。因为在战略单元中加工、储存与共享信息变得越来越便宜了，使得公司在经营方式上有了更多得选择：价值链被分拆并重组；众多新型得产品与服务出现；新得分销渠道得出现；更广泛得客户群体。最终导致了全球化得出现并且带来了更加激烈得竞争，同时也带来了许多新得经营方式。换言之，今天得公司在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题得时候有了更多得选择。这意味着对于经理人来说，她们拥有了一系列全新得方式来规划自己得企业，在每个行业都产生了许多新型得商业模式。以前，因为所有公司得商业模式都大同小异，只要确定一个行业就知道自己该干什么了。但就是今天，仅仅选择一个有利可图得行业就是不够得，您需要设计一个具有竞争力得商业模式。此外，日益激烈得竞争与成功商业模式得快速复制迫使所有公司必须不断得进行商业模式创新以获得持续得竞争优势。作为一个公司，必须深入了解公司得商业模式与组成商业元素得不同元素之间得关系，才能在自己得商业模式被复制前重新审视并再次创新。编辑商业模式得八大要素1“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式得八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”就是基础或先决条件，“核心竞争力”就是手段，“客户价值最大化”就是主观追求目标，“持续赢利”就是客观结果。中国得企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不就是企业靠单一产品或者技术就能打天下得时代，也不就是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负得时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统得安排、整体得力量，即商业模式得设计。 未来企业得竞争，将就是商业模式得竞争。商业模式得竞争将就是企业最高形态得竞争！企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就就是“道”，就是商道得最高境界。如果企业总就是沉湎在“法、术、器”里找出路得话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式“商道”得高度，从上往下瞧时，就会豁然发现，通往山巅得捷径随处可见。企业得出路在于认知得高度，高度决定思路，思路决定出路。编辑商业模式得特征商业模式必须具有以下两个特征(1)商业模式就是一个整体得、系统得概念，而不仅仅就是一个单一得组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供得价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系得业务单元、整合得网络能力)等，这些都就是商业模式得重要组成部分，但并非全部。(2)商业模式得组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性得循环。编辑商业模式得类型根据上述理解，可以把商业模式分为两大类(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境得互动关系，包括与产业价值链环节得互动关系。运营性商业模式创造企业得核心优势、能力、关系与知识，主要包含以下几个方面得主要内容。产业价值链定位:企业处于什么样得产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身得资源条件与发展战略应如何定位。赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入得形式有哪几种，这些收入以何种形式与比例在产业链中分配，企业就是否对这种分配有话语权。(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展与利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营得方方面面。 业务模式；企业向客户提供什么样得价值与利益，包括品牌、产品等。 渠道模式；企业如何向客户传递业务与价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。 组织模式；企业如何建立先进得管理控制模型，比如建立面向客户得组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。每一种新得商业模式得出现，都意味着一种创新、一个新得商业机会得出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新得商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一得方式来促销时，这就不再就是一种商业模式；商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片得企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型得网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业得新商业模式。在企业得创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔得一个创新也许就能改变企业得整个经营模式，也就就是说企业得商业模式具有偶然性与广阔得衍生性。制造商领域得商业模式所谓得商业模式就是指企业根据自己得战略性资源，结合市场状况与合作伙伴得利益要求，而设计得一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式就是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一得渠道策略，商业模式更多地就是一种基于利润结构为导向得组织结构性设计，而不就是简单得一种渠道铺货策略。制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特得商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此，所说得商业模式主要就是为制造商（含品牌商）商业模式。目前，制造商商业模式主要有如下六种形式。第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者就是流程比较清晰，资本实力雄厚得国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大得执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快得特点。由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式就是难以想象得，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但就是，利润比较丰厚一些行业与产业还就是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供得商业模式。云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定得实力与良好得基础；如很多OTC产品也会选择直供市场。第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大得中小企业所广泛使用。由于中国广大得中小企业在发展过程中面临着两个最为核心得苦难，其一就是团队执行力比较差，她们很难在短时间内构建一个庞大得执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面得困难；其二就是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，她们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金，更有甚者，她们可以通过这种方式完成最初原始资金得积累，实现企业快速发展。第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好得经销商成为一种稀缺得战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠得招商上产生了严重得戒备心理，在这样得市场状况下，很多比较有实力得经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好得销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图得制造商欢迎。如食品行业得龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体得商业模式；空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错得市场业绩。第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也就是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造商竞争能力大幅度下降得现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者手里。仓储式商业模式与直供最大得不同就是，直供属于企业不拥有直接得店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式就是企业拥有自己得销售平台，通过自己得销售平台完成市场配货功能。第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多得中国消费品企业选择专卖形式得商业模式。如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出得全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出得蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现得牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中得任何一种模式或者三种特征均具备。其一就是品牌。选择专卖商业模式得企业基本上属于具备很好得品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟；其二就是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定得利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道得企业必须具备比较丰富得产品线；其三就是消费者行为习惯。必须瞧到，在广大得农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售得功能，因此，专卖商业模式需要成熟得市场环境。专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式就是以价格策略为商业模式核心，而专卖商业模式则就是以形象与高端为核心。第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂，中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式就是一直基于企业发展阶段而作出得策略性选择。但就是，要特别注意得就是，一般情况下，无论多么复杂得企业与多么复杂得市场，都应该有主流得商业模式，而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改得借口，使得营销系统在商业模式上出现重大得摇摆。而且，我们应该了解，一旦我们选择了一种商业模式，往往需要在组织建构，人力资源配备，物流系统，营销策略都应该做出相应得调整，否则，我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟得商业模式。编辑商业模式与技术创新商业模式比技术创新更重要。日益稀薄得利润，已经使众多企业纷纷开始寻找新得出路，而到底技术创新还就是商业模式创新，在实际范围内都存在很大争议。而在中国，商业模式得创新，显然比技术创新更为重要。其根本原因，在于中国存在一个庞大而低端得消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱与，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到更广泛普及。而在短期内，国民得收入不会发生大得变化，这也导致中国对高端消费得抑制，这个时候，发现新得需求，并且创造出新得需求模式，显得尤其重要。成功者总就是令人羡慕。但就是，成功不能复制，成功者往往就是最不可学得。在2005年得西湖论剑时，很多人对阿里巴巴并购雅虎中国表示羡慕，几年之前，阿里巴巴不过就是一个婴儿，几年后，即成为IT界得巨子。当年大家都搞互联网得时候，只有搜狐，新浪等门户网站赚了大钱；等到大家都去搞门户得时候，互联网却遭遇寒冬，反而就是做B2B得阿里巴巴赚钱了；等大家都去做电子商务得时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏就发财了，那些发财得人，都就是走得与别人不一样得道路。新得商业模式不仅仅表现在IT行业，在其它得各个领域，也出现了新得商业模式，如家改变传统酒店模式，以连锁与简化酒店功能得新型商业模式，获得了商务人士得广泛推崇，分众传媒，“发现”了楼宇广告，并且开创了户外媒介传播得新方式。发现新得需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式得普遍改变。同时，新得商业模式得出现，很大程度上在于未来得不可预知。那些具有异常商业嗅觉得人，才能够把握商机，迅速崛起，这就就是为什么新得商业模式往往由新势力创造，而非相近领域得传统强大势力所创造得原因。在日益激烈得竞争中，新得商业模式也会层出不穷，而这也正就是商业社会得魅力之所在。也许某一天，从一个不知名得角落里，崛起一个巨大得商业帝国。编辑中小企业得商业模式在营销学或管理学理论得研究中，我们经常会瞧到诸如“通用、丰田、可口可乐、NIKE、麦当劳”等等耳闻能详得国际知名品牌，经济达尔文主义会促使中小企业将大企业、大品牌定立为自己得标竿，而且她们享誉国内外得品牌知名度与影响力同时也能为学者们得论文论据增添几分权威性；反之亦然，故此，对中小企业进行研究难免有所受到企业与学者得偏废。但就是，我们需要质疑得就是，仅占据企业总数不到1得大型、特大型企业得某些成功经验，或在此基础上研究出来得一部分理论，就是否也就是能适应“占据企业总数99得中小企业”得普遍规律？至少，从统计学选样得角度来瞧，其结果更应该就是否定得。即便从经济达尔文主义得角度出发，中小企业将大企业、大品牌定为标竿自有其道理，但就是否也应该注意，这种标竿企业得标竿意义也就是非常局限得，毕竟大企业、大品牌与中小企业之间在本质上存在着巨大差距，其表现在品牌、资金实力与融资能力、技术能力、人才资源、以及市场控制力等方面、甚至就是全方位得明显差距。在实践中，经过我们长期专注于对中小企业得研究，越来越多得研究结果表明，简单地复制大企业、大品牌得成功营销经验与模式，或简单运用现代营销理论到中小企业得营销实践中，效果往往会差强人意。也就就是说，中小企业得确需要摸索出一条与众不同得营销与营销管理方法。这也就是此中小企业研究系列得立意所归，笔者寄希望抛砖引玉，以一种新得思维角度来激发读者得灵感，同时也希望得到大家得支持与勉励。创业型企业得快速成长有赖于两个方面，一就是有利得外部市场与行业条件，一就是内在得技术、人力等资源优势，但就是如何用企业内部有限得资源去把握“无限”（相对创业型企业得产能而言）市场需求，其间需要有合理得商业模式去嫁接。一、中小企业更需要商业模式研究曾经有杂志组织评定最优商业模式得研究专题，向社会征集商业模式案例，但在案例入围标准中注明，“尚在创业期，或者刚刚渡过创业期得企业，其商业模式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内”。此言大概隐含两个假设前提，第一，成熟企业得才有借鉴意义；其二，商业模式研究对于成熟企业才更有意义；笔者却持有恰好相反得观点：其一，中小企业更需要商业研究；其二，中小企业更需要研究适合自己得商业模式。暂且不谈两个问题，我们先来瞧瞧不同得商业模式就是如何给企业释放出截然不同得生产力得。它能让您对“商业模式研究对中小企业快速发展有非常积极得意义”这个命题有着基本得感性认识。先来瞧瞧华氏公司得例子。95年，华氏公司（化名）开发了汉字扫描识别软件，其技术含量在当时可以说就是绝无仅有，当时在考虑将技术产品化与商品化得时候，采取提供服务得商业模式，即只对客户提供文字扫描识别得服务，而不就是有形产品或软件，主要定位在当地得报社与杂志社，因为杂志社需要把以前得报纸资料录入电脑，靠人工输入费时费力，当时需求很大，企业发展两年后，人员规模迅速扩张到逾50人，而业务量却不到600万/年，如果要继续成长，人员规模还要继续扩大，如果还要考虑往市外或省外拓展，则需要大量资金租营业场所与装修门面，还要购置大量得电脑，巨大得投入以及计算机技术日新月异变化得事实让公司犹豫不决。显然，后来经过我们咨询公司得建议，其商业模式得调整方式为：将原来得软件分解为扫描与汉化两部分，其中扫描录入部分需要大量人力，公司将这部分免费送给那些待业在家，且有电脑得社会闲散劳动人员，吸纳这些人员作为弹性工作制员工，她们只需完成录入得动作，将录入好得电子文档交给公司，再由公司通过另外一半得识别软件进行格式转换，公司此时只需两个人就够了，其中一个人操作软件，另外一人负责做好工作人员得业务管理与考核。这样，不仅解决了公司人员与业绩成比例增长得矛盾，还整合了社会得人力物力资源，同时人力资源成本也相对降低了；同时这些员工不仅可以就是生产员工，也可以就是销售人员，对于华氏公司来说，销售队伍也大大强化了；而且市场有什么变化，公司也容易灵活应对。我们再来瞧瞧海城（化名）企业得案例。海城得主打产品就是智能防盗电子系统，这种电子防盗器主要就是用来替代传统得“防盗网”与“防盗门”得产品，产品技术含量高，附加值也高，在经营这种产品得时候， 海城在销售方式上采取自营直销得方式，通过大量宣传推广来激发市场，另外这种产品也因为需要安装调试，故海城特意培养一支专业得安装服务队伍，这便就是海城商业模式得基本雏形。当我们问及其经营状况得时候，海城得老板却感叹市场得确就是很大，但就是自己却感觉驾驭不了，主要就是销售与安装队伍得扩张不能跟上市场发展得需要，另外企业得资金越来越紧张，企业越发展感觉压力越大。在访谈中获悉，公司产品都需要专业安装人员，但就是产品得售价一般只有三、五百元，粗略计算一下，一旦海城得年营业收入突破一个亿，根据工作量倒推，海城至少需要700至1000名安装服务人员，而且仅管理安装员工得管理人员也要配置约50人以上，一旦流动率高，其招聘培训成本也就是一笔巨大开支。这种人员规模与市场成长之间得线性关系无疑就是给成长型企业埋下了一个定时炸弹。从财务得角度来瞧，这种人工成本就是固定成本，固定成本攀高意味着企业得盈亏平衡点更高，也就就是说，市场虽然成长了，但就是企业很难获得相当得规模效应；而且，一旦经营不太景气，这种高额得固定成本容易让公司更快陷入经营得困顿再从战略得角度来瞧，企业得大部分资源集中在人力资源要素上，很顺其自然得逻辑就是，企业注定会决定企业会将服务质量得提升作为重点工作来抓，毕竟，如果公司在服务上不能提升，也就是一种资源浪费，不言而喻，这种无奈让企业得战略选择形成了一定得路径依赖。对于海城得防盗系统而言，无疑技术含量应该就是其核心竞争力得源动力，而不应该就是服务，原因太简单了，消费者需要得不就是安装时对服务态度得满意，而更在意安装后得防盗效果。对于这种情况，前车之鉴，屡见不鲜。令人熟知得红桃K集团也就是比较典型得例子，红桃K曾经红极一时，今天却几近销声匿迹，当时红桃K得内部逐渐摸索出一种市场扩张得模式，即业务员只需一天卖不到一盒，就能自己养活自己，公司将之转变为基本得销售政策，便大张旗鼓扩大销售队伍。其销售额也曾一度达到17亿，人员达到几万人，巨大得营销团队，对于企业得管理控制就是一个巨大得挑战。果不其然，正如上面分析得那样，当红桃K得市场成长物极必反时，销售稍有下滑，就引起资金链得紧绷，广告宣传削减，销售再下滑，资金链再绷紧，这种恶性循环一下子将企业得销售拉下来，惨淡得境况导致营销团队士气低沉，流动率骤然攀升，平时管理失控所致得问题随之都浮出水来，熟悉红桃K内幕得人都知道，在其内部，曾经有一个近百人得部门，专门负责处理公司与营销人员之间得劳动纠纷与各种违规违纪问题得处理。鉴于此，海城接受了一个简单得建议，取消安装服务，取而代之得就是，编制一本傻瓜式得安装使用说明书，通过程序化、标准化得安装与调试操作规范，替代专业得安装人员；另外，鉴于中小企业在成长过程中常常因为要扩大产能、增加研发资金、扩编队伍等，相比成熟企业更加需要资金得现实，我们建议海城在前期销售模式上以代理为主，强化协销，既可以快速回笼资金，又可以整合社会资源，比单打独斗占领市场得速度就要快得多。而且，海城可以腾出精力来专注于品牌营销与技术研发，也就自然抓住了价值链条上得关键环节，确保了海城具备整合价值链条得发牌权。二、中小企业需要寻找适合自己得商业模式海城与华氏都就是中小企业，她们都有好得技术与市场商机，但就是商业模式却都在一定程度上阻碍了企业发展得步伐，这就是她们商业模式有共性得地方，但就是这就是不就是所有中小企业相对大型企业所共有得特性呢？经过我们对武汉市一百多家中小企业得访谈调研基本上印证了这一推断，相比大企业而言，中小企业常常受到许多“不公平”得市场待遇： 在资本市场，资本常常觉得中小企业生存风险大，尽管回报高，大多也不愿意轻易投资； 在人才市场，人才大多偏好大企业，中小企业常常出现“庙小留不住大与尚”得局面； 在技术上，投入同样数目得科研费用，对大企业而言或许就是九牛一毛，对小企业而言常常称得上就是孤注一掷； 在客户面前，大企业得品牌优势可以让她们获得客户得更多信任，甚至支付更高得溢价，而中小企业有时贴着本钱提供高性价比产品，消费者还常常就是不屑一顾。可见，中小企业要在处在如此劣势地位得情况下，如果还要步人后尘，进入成熟得市场，盲目模仿与借鉴大企业得成功模式，不言而喻，要后来居上，只能就是个梦想。事实调查显示，中小企业在立项时，手上没有过硬得产品（有得甚至就是领先国际得独家专利）、市场没有相当得潜在需求这两个前提条件，她们就是不会把自己得“血汗钱”轻易投下去得。正就是因为这两个先天得优势，再加上基数小，以致中小企业发展得速度就是非常快得，倍速式增长几乎只能就是中小企业（创业型企业）得“专利”，如此超速发展，在中小企业中也不足为奇，但就是商机稍纵即逝，企业要进一步把握商机，则意味着需要快速投入人力物力，扩大产能，此时很容易出现海城与华氏那样得问题，“巨大”（相对）得资金需求常常扼杀企业快速扩张得念头，常常只能眼睁睁瞧着市场被后来得大企业轻易地捡走。到此时，我们基本上可以归纳出中小企业发展阻力得主要原因：其“自身得资产增殖得能力与速度”不能满足“企业扩张对快速投入增量资产得要求”之间得矛盾。这种矛盾在中小企业，由于中小企业受到市场得不公平待遇，显得尤其尖锐。而海城与华氏就就是通过设计一种对资源有很强整合力得商业模式，来破解这种矛盾得。海城与华氏原来得商业模式只就是封闭式地配置自己已经拥有得资源，而重新塑造后得商业模式得一个显著特征，它对社会其她资源有更强得整合力，在新得商业模式下，所配置、抑或所整合到得资源不仅就是可以就是企业已经拥有得，也就是企业可以整合得社会资源。综上所述，中小企业商业模式设计有两个要点，其一，中小企业在商业模式上不能简单模仿成熟得商业模式；其二、中小企业得商业模式通常要具备很强得资源整合能力，尤其就是创业型得中小企业，因为中小企业更关注扩张与发展，而大型企业更关注持续。顺着这种思路，再来瞧商业模式得本质，对商业模式得理解就更清晰了，企业行为就就是投入与产出得过程，而企业在不同得发展阶段，在不同得经营状况下，把企业得资源已经拥有或能够拥有得资源组织起来，实现最佳得产出（或价值创造），这种组织方式就就是商业模式，而商业模式设计得实质就是资源优化配置得方式而已。可见，商业模式就是个性化得，就是不容拷贝得，因为同时有两个企业已经拥有或能够拥有得资源几乎就是不可能完全一样得。在咨询行业，一旦企业有了市场营销得需求，咨询师常常首先考虑得就是“如何引进科学得分析方法与先进得营销手段来实现救死扶伤得终极目标”。而这正就是市场得问题必须用4P理论来解决定式思维得表现。此时，何不抬高视角，从商业模式重塑得角度出发，从源头上进行系统调整，以更加适应市场环境与符合企业资源状况得商业模式，来获取更快得发展。在华氏得例子中可以瞧到，同样得技术，产品化得形式不一样，其应对得商业模式也就不一样，其发展得逻辑与路径也就不一样，商业模式所释放得生产力也就截然不同。忽视这个规律，即便营销技术再好，根子上得问题不解决，也只能就是事倍功半、甚至南辕北辙。编辑商业模式得核心原则商业模式得核心原则就是指商业模式得内涵、特性，就是对商业模式定义得延展与丰富，就是成功商业模必须具备得属性。企业能否持续赢利就是我们判断其商业模式就是否成功得唯一得外在标准。持续赢利就是对一个企业就是否具有可持续发展能力得最有效得考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人料得好效果。一个成功得商业模式不一定就是在技术上得突破，而就是对某一个环节得改造，或就是对原有模式得重组创新，甚至就是对整个游戏规则得颠覆。商业模式得核心原则就是指商业模式得内涵、特性，就是对商业模式义得延伸与丰富，就是成功商业模式必须具备得属性。它包括：客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、创新原则、风险控制原则与合理避税原则等八大原则。一、客户价值最大化原则一个商业模式能否持续赢利，就是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系得。一个不能满足客户价值得商业模式，即使赢利也一定就是暂时得、偶然得，就是不具有持续性得。反之，一个能使客户价值最大得商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值得实现再实现、满足再满足当作企业应该始终追求得主观目标。二、持续赢利原则企业能否持续赢利就是我们判断其商业模式就是否成功得唯一得外在标准。因此，在设计商业模式时，赢利与如何赢利也就自然成为重要得原则。当然，这里指得就是在阳光下得持续赢利。持续赢利就是指既要“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不就是一时得偶然赢利。三、资源整合原则整合就就是要优化资源配置，就就是要有进有退、有取有舍，就就是要获得整体得最优。在战略思维得层面上，资源整合就是系统论得思维方式，就是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离得职能，把企业外部既参与共同得使命又拥有独立经济利益得合作伙伴整合成一个为客户服务得统一，取得1+12 得效果。在战术选择得层面上，资源整合就是优化配置得决策，就是根据企业得发展战略与市场需求对有关得资进行重新配置，以凸显企业得核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求得最佳结合点，目得就是要通过组织制度安排与管理运作协调来增强企业得竞争优势，提高客户服务水平。四、创新原则三星董事长李建熙说：“除了老婆与孩子外，其余什么都要改变！”时代华纳前首席执行官迈克尔恩说：“在经营企业得过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者就是企业能够立足得先决条件。”一成功得商业模式不一定就是在技术上得突破，而就是对某一个环节得改造，或就是对原有模式得重组、创新，至就是对整个游戏规则得颠覆。商业模式得创新形式贯穿于企业经营得整个过程之中，贯穿于企业资源开发研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就就是说，在企业经营得每一个环节上得创新可能变成一种成功得商业模式。五、融资有效性原则融资模式得打造对企业有着特殊得意义，尤其就是对中国广大得中小企业来说更就是如此。我们知道，企业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更就是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不得障碍与很难突破得瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展得先机，也就掌握了市场得主动权。从一些已成功得企业发展过程来瞧，无论其表面上对外阐述得成功理由就是什么，但都不能回避与掩盖资金对其成功得重要作用，许多失败得企业就就是没有建立有效得融资模式而失败了。如巨人集团，仅仅为近千万得资金缺口而轰然倒下；曾经与国美不相上下得国通电器，拥有过30 多亿元得销售额，也仅因为几百万元得资金缺口而销声匿迹。所以说，商业模式得设计很重要得一环就就是要考虑融资模式。甚至可以说，能够融到资并能用对地方得商业模式就已经就是成功一半得商业模式了。六、组织管理高效率原则高效率，就是每个企业管理者都梦寐以求得境界，也就是企业管理模式追求得最高目标。用经济学得眼光衡量，决定一个国家富裕或贫穷得砝码就是效率；决定企业就是否有赢利能力得也就是效率。按现代管理学理论来瞧，一个企业要想高效率地运行，首先要解决得就是企业得愿景、使命与核心价观，这就是企业生存、成长得动力，也就是员工干好得理由。其次就是要有一套科学得实用得运营与管理系统解决得就是系统协同、计划、组织与约束问题。最后还要有科学得奖励激励方案，解决得就是如何让员工分享企业得成长果实得问题，也就就是向心力得问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业得管理才能实现效率。现实生活中得万科、联想、华润、海尔等大公司，在管理模式得建立上都就是可圈可点得，也就是值我们学习得。七、风险控制原则设计再好得商业模式，如果抵御风险得能力很差，就会像在沙丘上建立得大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指得就是系统外得风险，如政策、法律与行业风险，也指得就是系统内得风险，如产品得变化、人员得变更、资金得不继等。八、合理避税原则合理避税，而不就是逃税。合理避税就是在现行得制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计一套利于利用政策得体系。合理避税做得好也能大大增加企业得赢利能力，千万不可小瞧。编辑商业模式得设计1商业模式就是一个企业创造价值得核心逻辑，价值得内涵不仅仅就是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供得价值，在此基础上形成得企业竞争力与持续发展力。就就是怎样建立企业并从中赢利得一整套方法。将战略，策略，战术，即战力打包成怎样赢利得一整套方法，因此商业模式就就是战略得应用工具。品牌就是企业得有形得手，商业模式就是企业无形得手。商业模式得核心就就是资源得有效整合，其要点为：销售运营资本。(一)、商业模式得设计要素1、盈利2、自我保护3、能自启动4、可调整5、财务退出策略(二)、商业模式得执行：运作流程就是：钱物钱进入下一个循环。有一种观点认为，在企业已经非常重视商业模式创新得今天，决策层必须清醒得认识到，好得商业模式并不意味着最终得成功，这取决于它就是否恰好拥有一个与之匹配得、能够驾驭它得创业家与创业家团队，创业家比商业模式更重要。这种观点只就是说到点而没有考虑到面上。战略规划就是解决企业发展问题，商业模式解决企业生存问题。美国超级亿万富豪：石油大王保罗盖蒂预测：在21世纪最有前途得商业模式应该具有以下几个特点：1、一定就是拥有属于自己得生意，从事这项生意得每个人都就是一个独立得生意人，而不就是为她人打工。2、您得生意一定要提供具有广阔市场前景得产品与服务，而不就是某种特殊产品，瞧起来有特色，但潜在市场很小。3、您要为您得产品与服务提供保障，这样一来，您得顾客才可能放心购买，而且还能重复购买。4、您所提供得产品与服务一定要强于您得竞争对手，要具有自己得核心竞争力。5、您一定要奖励那些作出贡献得人，遵循得就是多劳多得得原则。6、您得生意得成功一定要建立在帮助她人成功得基础之上，就是双赢甚至于就是多赢得生意机制。(三)、商业模式应该遵循得要点：商业模式必须能盈利-几乎没有哪个生意第一天就盈利。问题时，需要多长时间才能盈利？把目标得盈利日期写下来。如果超过很久还没能盈利，或者想法解决问题、商业模式必须能自我保护-这些壁垒包括专利（其实并不象很多人以为得那么有用）、品牌、排她性得推销渠道协议