建筑工程项目管理模式探讨.docx

建筑工程项目管理模式探讨摘要：对现在我国建筑工程上惯用工程项目管理模式特点进行了探讨，并对这些工程项目管理模式进行分类探讨。试对建筑工程项目承包管理模式优化设计做一个初步探讨，提出推行建筑工程项目责任制管理模式。关键词：建筑工程；项目管理；项目管理责任制1工程项目管理模式概述工程项目管理概述工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调系统管理活动。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理微观基础，其性质属投资管理范围；从内容上看，它是工程项目建设全过程管理，即从项目提议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到完工投产全过程管理，任何一个项目标建设都需要这个过程，它是分阶段进行。工程项目管理依照管理主体不一样可分为建设方项目管理、承包商项目管理、咨询方项目管理等，本文只讨论建筑工程项目管理模式问题。工程项目管理模式内涵工程项目管理模式，是指将管理对象作为一个系统，经过一定组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标实现。我国工程项目管理模式选取应符合我国市场经济规律和国际通例，并能促进基本建设事业发展。工程项目参加方都有自己项目管理方式，但影响工程项目进展和效益主要是业主方项目管理方式。工程项目管理模式与项目建设目标能否实现、与项目建成后运行能否取得既定社会效益和经济效益直接相关。2现有建筑工程项目管理模式评析直线型模式在直线型模式里，总承包商通常仅对分包商接工程总造价收取一定百分比管理费，分包商通常是以总承包商某个“项目部”名义进行施工和对外活动，但这个“项目部”实际上是独立于总包商，这种模式下分包商通常都是自主经营、自负盈亏。总承包商对分包商除了收取管理费外，不参加分包商经营活动，对分包商管理相对处于失控状态。直线型模式优势是：对总包商而言，这么模式几乎不存在管理成本和费用，同时又能增加企业业绩和产值；对分包商而言，也不存在约束行为指令源，对项目标实施和事件处置拥有绝正确处置权且不存在其余管理费用摊派。直线型模式劣势是：对总包商而言，因为不直接管理，分包商素质参差不齐。按现行法律法规，总包商对分包商负担连带法律责任。因而存在巨大管理风险；对分包商而言，对本身技术力量估量往往不一定准确，缺乏技术力量和管理支持，一样可能带来相当大管理风险。矩阵型模式在矩阵型模式里，分包商与总包商都以法人地位签署分包协议，协议法律地位自然。由企业发包职能部门选择适宜分包商承揽总包项目标分包工程，签定分包协议，其工程施工交由项目部管理执行。在矩阵型建筑工程项目管理模式里，总承包商和项目部对分包商都负有管理权限，指令执行需要两个指令源认同。矩阵型模式优势是：总包商掌握着较项目更为广泛信息渠道，总包商采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系优势。总包商集中管剪发包，能够在市场中找到更有价值(性价比最好)分包价格，有利于总包商对项目成本宏观控制；对于分包商而言，因为有两个指令源控制，管理风险较小，同时，借助总包商资源和力量，能够提供稳定业务起源和培养起相对固定施工班组，有利于可连续发展。矩阵型模式劣势是：总包商项目管理部门在中，存在一些信息不明，形成“难管”局面。同时，管理路径过长，有可能因为指令时滞造成管理效率低下和内耗过大。对分包商而言，指令源有两个甚至更多，这么一样造成执行力减弱和对突发事件处理缺乏能力。非对称矩阵型模式在非对称矩阵型模式里，项目部依照项目需要。自行寻找和选择分包商，由企业授权项目与分包商签定分包协议，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。总承包商只是做例行管理，主要管理权限由项目部管理，所以我们能够了解为在矩阵结构里，这种方式是以项目部为主导，这么矩阵是不对称。非对称矩阵型模式优势是：对总包商而言，这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件处理上，取得意想不到效率和成绩，如融垫资、超范围施工等。同时，能够缩短管理路径。对分包商而言，指令源降低，一样有利于项目标实施和推进。非对称矩阵型模式劣势是：因为项目本身不足，不能找到最低价格实现成本探底，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性事件，相互推委，出现失控局面。对分包商而言，指令源降低了，管理风险也增大了。复合矩阵型模式复合矩阵型模式是企业发包与项目部发包相结合，对大中型、复杂程度高、协议额较大分项由企业集中控制。小型、简单、协议额不大采取项目部自行处理，企业审批认可方式。复合矩阵型模式优势是：对总包商而言，这么既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程分包，能有利调动项目团体主动性。同时，实际上这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式一个整合，能够同时发挥两种模式优点。复合矩阵型模式劣势是：这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式一个整合，具备两种模式缺点。同时，因为分包商上级指令源来自不一样位置，有可能造成交叉作业分包商之间产生协调工作上问题和矛盾。3推行建筑工程项目责任制管理模式鉴于以上四种模式各自特征和优劣性，本文提议在选择实施各管理模式时，同时在建筑企业工程项目上实施项目责任制。建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多。包括工艺、技术、原材料也不停更新和进步，施工管理和协议管理难度大。在精干主体基础上，还必须深入减化生产关系，降低管理层次，变金字塔式管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面管理要素，不一样工程项目又有不一样管理重点，但必须毫不动摇控制项目管理责任制和项目成本核实制一直是项目管理关键。它落实是否，决定着项目管理效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方、总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府关于部门等各方面关系，确保工程项目标协调有序按进度实施。建筑企业内部要用完善市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来确保项目经理责任制有效落实。有效灵活组织体系是实现工程项目标四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(协议管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，确保工程项目三大目标实现必要条件。建设工程项目承包企业对项目部严格按照项目管理标准和协议推行要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术指标。以确保实现预期项目管理目标。逐步建立健全一套科学完整，符合市场经济规律，并符合国际通例项目管理责任体系与规章制度约束体系。4结语经过上面分析，我们能够看到，任何模式都是有其优势和劣势，没有完美和一成不变模式。笔者认为。不论那种模式，都有其优势和劣势，对任何一个项目，都需要详细问题详细分析，模式不是固定，一成不变，我们要做工作，是怎样针对项目。进行项目分析，然后进行模式选择、设计和优化，选择最适宜管理模式。