第七届人力资源共享服务中心研究报告.pdf

THE 7TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT1第七届人力资源共享服务中心研究报告THE 7TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT 版权声明 本调研报告属智享会&法大大所有。未经双方书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center&FADADA Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center&FADADA is prohibited.调研主办方联合主办方2第七届中国人力资源共享服务中心调研报告Contents首席顾问顾问团作者CHIEF ADVISERADVISORY GROUPAUTHOR林希婧法大大 高级副总裁兼 COO甘猛 中原（中国）房地产代理有限公司集团人事部区域总监果海霞 深圳万科祥盈管理服务有限公司 SSC 总监席孟瑶 京东方 人力资源高级经理杨永恒 维沃控股有限公司SSC&HRIS 总监吴涛 绿城中国 人事共享中心负责人孙本杰 德邦证券股份有限公司 人力资源部副总经理薛扬 一汽-大众汽车有限公司 ssc 负责人人力资源智享会感谢以下调研顾问团成员在本次调研及案例采访过程中提出的宝贵建议（顾问排名不分先后）方麻迪 may.fanghrecchina.org方麻迪女士现任人力资源智享会调研主管（Survey Leader，Research and Survey）一职，具有近 7 年人力资源领域的调研经验。曾负责撰写的调研报告有：中国企业行动学习实践调研报告、变革沟通管理实践调研报告、第四届中国人力资源共享服务中心调研报告、人力资源三支柱转型后的演进与重塑、中国人力资源数字化转型研究、弹性工作制与灵活用工、解码敏捷团队小团队作战助力业务创新所负责过的调研项目覆盖人力资源管理的各个模块。联合指导员周胜华 法大大 解决方案总监3Contents写在前面：企业数字化发展进程趋缓，SSC 的下半场该如何开启 背景导入 1：SSC 搭建率整体变化不大，本土化趋势愈发明显 背景导入 2：SSC 成熟度发展较为平稳，进阶并不明显 背景导入 3：发展进程放缓，重申 SSC 的价值本届研究重点：现有问题解决与查漏补缺，实现 SSC 应有价值SSC 现有的问题与挑战聚焦SSC 建立自身价值 如何建立稳定运行又有一定灵活性的机制流程 如何彰显自我价值 SSC 为他人增值：在三支柱之间发挥更大影响力三支柱之间如何更好地协作SSC 为他人增值：契合业务真实场景，为业务赋能随着业务不断发展、企业规模不断扩大，如何因地制宜做好精细化管理如何充分挖掘数据价值本届调研关键发现及建议整合各挑战解决方案汇总数字化技术前沿：初探大语言模型标杆数据参调样本共享服务中心通过集约化管理，实现资源优化配置，提高了人力资源管理的效率和服务质量。而电子签名技术作为数字化转型的重要工具，与人力资源共享服务中心的结合，可以极大地简化流程、降低成本、提升合规性。通过电子签名，员工可以在线完成合同签署、表单提交等操作，减少了纸质文件流转的时间和人力成本，增强了数据的安全性和可追溯性，推动了企业整体运营的数字化转型。在本次调研中，我们也携手法大大，聚焦电子签这一工具，从以下几个方面对电子签的使用进行解析，旨在帮助企业更好地运营人力资源共享服务中心，从而达成降本增效、助力业务的目的：企业电子签使用情况 18 电子签上线率 电子签使用场景 电子签部署模式 电子签供应商选型要素 电子签上线指南 25 电子签如何助力 SSC 彰显自身价值 31 电子签效能评估维度 电子签助力效能提升情况 电子签如何助力三支柱有效协作 37 电子签所覆盖的角色（SSCBPCOE）电子签对提升三支柱协作效率情况 电子签如何助力 SSC 赋能业务实现因地制宜 46 电子签区域覆盖情况及原因解析49123642556567704第七届中国人力资源共享服务中心调研报告写在前面：企业数字化发展进程趋缓，SSC 的下半场该如何开启受内外不确定因素叠加影响，提振微观主体的需求与信心，降低系统性风险，成为修复目前中国经济形势的当务之急。2024 年保持住经济回升的势头，让经济大气候进一步回暖，是企业业务能够得到更好发展的重要前提。在经济尚未得到较好地“复苏”前，企业业务仍面临着较大的压力，保存实力“过冬”依然是绝大部分企业的选择。不少企业在数字化建设上的投入开始趋于谨慎，这也在某种程度上对人力资源共享服务中心的发展造成了影响。1背景导入 1：SSC 搭建率整体变化不大，本土化趋势愈发明显1本次（2024 年度）共收集到有效样本量为 211 份，其中 35 份样本参调者为非 SSC 相关负责者或不清楚当前企业数字化具体情况，因此该部分参调者数据不在本次具体分析样本范围之内。本次调研所获得的数据结果，仅代表智享会调研群体情况，读者可根据自身所了解的市场情况综合参考。图表 1:已经搭建人力资源共享服务中心的参调企业比重图表 2 已经搭建人力资源共享服务中心的参调企业性质分布情况23.00%35.00%31.25%36.00%48.83%59.68%58.52%2012 年2014 年2016 年2018 年2020 年2022 年2024 年10.00%44.66%90.00%55.34%2012 年（N=53）2024 年（N=103）外商投资企业(包括：外商独资企业、中外合资企业、中外合作企业、港台企业)本土企业（包含民营企业、国有企业）5背景导入 2：SSC 成熟度发展较为平稳，进阶并不明显图表 3 参调企业人力资源共享服务中心成熟度2020 年（N=125）2022 年（N=148）2024年（N=103）数据洞察 经过 10 年“高速增长期”，人力资源共享服务中心的搭建率趋于稳定，近年来均维持在 6 成左右。自 2012 年至 2022 年，我们看到搭建率呈现整体上升趋势，搭建人力资源共享服务中心逐步成为绝大部分企业人力资源管理的共识。对比上届调研的搭建率（59.68%），本届研究企业的共享服务中心搭建率为 58.52%，整体变化并不大。即从2022 年至 2024 年，企业人力资源的数字化发展进程相对平稳，增速放缓。这或许与近几年来，企业整体经营压力增强，难以在人力资源数字化上有更大幅度的投入有关。越来越多本土企业搭建了 SSC,人力资源共享服务中心“本土化”趋势明显。2012 年，已经搭建人力资源共享服务中心的参调企业中，近 9 成为外商投资企业。而 2024 年，搭建 SSC 的企业中，本土企业已经从过去的 10%上升为 44.66%，实现了大幅的增长。这一数据说明，越来越多本土企业开始注重共享服务中心的搭建，SSC 将不再是外企专属的“舶来品”，我们更需要思考在中国本土范围内如何更好地因地制宜，做好 SSC 的运营与管理。共享服务中心 1.0 阶段共享服务中心 2.0 阶段共享服务中心“3.0 阶段”56.00%35.20%8.80%54.05%37.84%8.11%50.49%39.81%9.71%6第七届中国人力资源共享服务中心调研报告注：智享会对人力资源共享服务中心三大成熟度阶段的划分 数据洞察 近年来企业人力资源共享服务中心成熟度变化并不明显，整体发展较为平稳。自 2020 年至 2024 年，我们可以看到绝大部分企业的 SSC 成熟度基本维持在 1.0 阶段和 2.0 阶段，并无十分明显的进阶；发展至 3.0 阶段的企业依然是极少数。为何近年来 SSC 成熟度的提升并不明显？带着这一问题，我们与若干人力资源从业者进行了讨论，尝试对原因作出探究。总体而言，我们获得的反馈主要为以下几个方面：1.部分企业认为人力资源共享服务中心能够实现一定的自动化和批量化事务处理即可，定位决定其发展空间较为有限，因此这些企业本身并不存在“进阶”的需求；2.而那些有进阶需求的企业，由于 SSC 的进阶往往有赖于数字化系统的进一步完善、数据价值的挖掘，这些工作无不需要企业有大量的财力、时间的投入，近年来大量企业的业务面临着较为严峻的挑战，“保生存”成为重中之重，共享服务的进阶计划作为一种“锦上添花”，也被部分企业暂时搁置。小贴士：人力资源共享服务中心三阶段划分共享服务中心 1.0 阶段服务流程定位与转型共享服务中心 2.0 阶段共享服务中心下一步进阶（“3.0 阶段”）服务标准建立及完善 职责的完整覆盖 流程建立与梳理 流程线上化 清晰划分三支柱之间的职责 主要负责执行 明确人力资源共享服务中心在三支柱中的定位 提供更方便、快捷的服务 服务标准进一步完善与更新 运用大数据、AI 等新技术，进一步提升服务效率和专业性 完善外包管理策略 职能更加宽泛 流程优化与更新 除了执行，还需要负责设计方案、发现问题等方面的工作 完成“流程”到“产品”的升级 进一步提升人力资源共享服务中心在三支柱之间的定位，对市场化和大共享模式进行探讨发展方向一：借助数字化聚焦员工体验，了解用户需求和数字化需求发展方向二：关注流程与职责的敏捷响应发展方向三：探讨共享服务中心的定位的转型，着手实践市场化和搭建大共享平台7背景导入 3：发展进程放缓，重申 SSC 的价值 当 SSC 发展放缓，企业在关心什么 什么是 SSC 在企业中的价值？在面对市场波动和竞争加剧的压力下，数字化转型不仅是一种发展趋势，更是应对外部环境变化的必要手段，人力资源共享服务中心作为大部分企业中人力资源数字化转型的“排头兵”角色，也符合这一特性。从上述的数据结果中我们看到，人力资源共享服务中心的发展进程整体有所放缓，那么现在企业在这样的背景之下如何开展 SSC 的管理与运营？又在关心什么样的问题呢？我们在前期市场诊断时，获得了以下反馈：可以看到，无论是初步搭建 SSC 的企业，还是 SSC 运营较为成熟的企业，“价值”都成为了高频提及的词汇。那么什么是共享服务中心的价值？为什么企业会高频提及这一问题？我们在下文中将详细展开。因为我们企业 SSC 搭建的时间并不长，所以在现阶段的挑战主要在于希望能够将自己的收益成果进行量化。从而让老板看到更多来自SSC的产出与价值，我们老板更多会认为SSC的数字化转型只是局限于批量化的数据处理，运营岗位，所以我们会希望能够通过数据的量化，给到老板更好的意识转变，促使 SSC 的进一步发展。我觉得最主要的问题还是在于如何能够进一步的体现SSC的价值。我们企业SSC的定位还是批量化处理流程性事务，我们希望能够发挥 SSC 数据体量的优势，拥有自己的报告与分析，给到企业作为产出结果。在完成员工体验后，我们又开始思考对企业的更多赋能，所以我们针对赋能企业的主题，也开始了一系列优化。例如将赋能企业的结果进行量化，让企业可视化看到 SSC 的赋能，SSC 如何提高员工效率，并且细分到各个模块探究，看是员工入职提高？或离职提高？或调动侧提高？或员工自助侧提高？让 SSC 实现价值，并让管理层看到 SSC 的价值。共享服务中心这个东西很有意思，如果你做到极致的时候，是很有可能把共享服务中心的命给革掉的。因为在 SSC如果能够实现完全线上化后，最终 SSC 也不会存在，它已经融入你所有的员工中了，届时只需要一个 BP。当然，现在我们的 SSC 还没有到达这个程度，但是已经看到这个趋势了。我们目前搞组织的主题，也是希望能够将 SSC 更多的价值体现出来，赋能业务。经过多年的探索与实践，企业整体对于共享服务中心的价值已经形成共识与基本认知：SSC 建立自身价值 建立稳定运行又有一定灵活性的机制流程，提升共享服务中心的运营效率与服务质量。SSC 为他人增值 基于共享服务中心在数字化、数据方面的优势，在三支柱间发挥更大价值，共同协作助力业务。8第七届中国人力资源共享服务中心调研报告 当前外部环境下，为什么企业会高频提及“价值”SSC 在绝大部分企业中的定位仍是“成本中心”，经济下行的背景之下，降本增效成为业务重点关注的问题，而实现降本增效恰恰也是 SSC 的“安身立命之本”。因此若无法实现这一价值，作为“成本中心”，SSC 本身的存在便容易受到质疑与挑战；另外，利用好 SSC 成本集约、效率提升、数据分析等方面的优势，往往能够更好地反哺业务，帮助业务度过“寒冬”。本届研究重点：现有问题解决与查漏补缺，实现 SSC 应有价值背景导入 1：SSC 搭建率整体变化不大，本土化趋势愈发明显背景导入 2：SSC 成熟度发展较为平稳，进阶并不明显现在：现有问题解决与查漏补缺，实现 SSC 应有的价值过去：不断实现进阶，探索 SSC 可能有的价值背景导入 3：发展进程放缓，重申 SSC 的价值过往报告研究重点及针对的人力资源共享服务中心发展阶段共享服务中心1.0 阶段共享服务中心2.0 阶段共享服务中心“3.0”第一届报告研究重点：流程建立，将服务线上化，职责实现 SSC 在三支柱中的定位 服务标准建立 第二届报告研究重点：职责的广泛覆盖 三支柱之间职责分配 服务标准进一步完善 第三届报告研究重点：流程优化与持续改善，提供更方便、快捷的服务 职责的覆盖情况与外包管理 清晰划分三支柱之间的职责 服务标准完善与更新 第四届报告研究重点：搭建流畅、精简、标准化的流程 运用大数据、AI 等新技术，进一步提升服务效率和专业性 明确界面划分的同时，不断扩张职责范围；完善外包管理策略 市场化探索 第五届报告研究重点：服务质量进一步提升，用产品化思维提供服务 数据管理与分析、应用 大共享趋势 第六届报告研究重点 聚焦员工体验，关注敏捷响应，探索共享服务中心转型9SSC 现有的问题与挑战聚焦图表 4 SSC 不同发展阶段的挑战分布情况(N=103)1.0 阶段（n=52）2.0 阶段（n=41）3.0 阶段（n=10）3.85%0.00%0.00%其他过渡发展阶段挑战更为明显随着SSC成熟度提升，挑战更为显现随着SSC成熟度提升，挑战更为显现随着SSC成熟度提升，挑战程度随之减弱随着SSC成熟度提升，挑战程度随之减弱随着SSC成熟度提升，挑战程度随之减弱53.85%57.69%61.54%68.29%58.54%68.29%50.00%80.00%70.00%30.77%44.23%55.77%29.27%26.83%56.10%20.00%20.00%0.00%无法统一 SSC 运营标准，缺乏合理的管理流程从 SSC 区域视角，如何根据地区实际情况，因地制宜地进行管理（如：更为个性化的数字化解决方案）整体 SSC 服务质量与运营效率无法显性化，难以体现自我价值针对突发事件，无法敏捷响应，跟不上业务转变速度难以发挥自身数据、系统层面优势，深度挖掘数据价值，助力业务决策如何与 BP、COE 更好协同，为业务创造价值在本次调研中，我们收集了企业在前期市场诊断阶段提及频率较高的挑战，并且结合 SSC 成熟度发展阶段，分析了这些挑战的分布情况。我们可以看到：各阶段选择率较高的挑战分布较为集中，并不会由于发展阶段的不同，有较为明显的差异。因此在本次调研中，我们将不再以 SSC 的发展阶段作为主线，来对挑战进行解决与分析。10第七届中国人力资源共享服务中心调研报告 随着 SSC 成熟度的提升，其分布规律会存在一定的差异。部分挑战随着 SSC 成熟度提升，挑战会更为显现，或者挑战程度随之减弱。并且，这些挑战本身与上文中提到的 SSC 的价值息息相关。基于此，在本次调研中，我们将充分挖掘这些挑战分布的背后的原因和本质，探索不同分布规律下 SSC 所面临的“价值主题”究竟是什么。企业应当先判定自身要实现的价值是什么，再重点了解在这一价值下，面临的主要问题是什么。在下表中，我们对这些挑战的分布情况进行了进一步的分析：成熟度与挑战分布情况分类该分类下的具体挑战分析：为什么这些挑战呈现这样的分布规律该发展阶段 SSC所面临的“价值主题”随着 SSC 成熟度提升，挑战程度随之减弱 针对突发事件，无法敏捷响应，跟不上业务转变速度 整体 SSC 服务质量与运营效率无法显性化，难以体现自我价值 无法统一 SSC 运营标准，缺乏合理的管理流程 在初期流程、制度的初步建立是需要优先完成的。另外，这一阶段的SSC在企业内也是一种新生的事物与尝试，如何证明SSC确实“有用”，是大量企业会关注的课题。因此，在 SSC 发展尚不成熟的时候，如何建立稳定运行又有一定灵活性的机制流程，以及如何通过一定的定量数据结果，彰显自我价值，会成为这些挑战的共通之处。但是，随着 SSC 成熟度的提升，流程的搭建与优化问题会逐渐得到解决，因此挑战性也随之下降；另外，当 SSC 步入 3.0 阶段，必然意味着在企业内已经建立了一定的价值基础和影响力，因此价值的体现将不再是这一阶段的挑战。SSC 建立自身价值过渡发展阶段挑战更为明显 如何与 BP、COE更好协同，为业务创造价值 当 SSC 自身制度、流程完成建立，并且在组织内已经获得了一定的价值认可后，如何将 SSC 的价值进一步发挥，在企业中发挥更大的影响力，从而取长补短助力业务，往往是这一阶段会更为关注的问题。因此，三支柱之间如何更好地协作往往会成为 SSC 走向卓越的过程中不得不面对的关键挑战。但一旦三支柱之间的信任关系、协作方式得到了较好的建立，这一问题也能够在 3.0 阶段有所缓解。SSC 为他人增值：在三支柱之间发挥更大影响力随着 SSC 成熟度提升，挑战更为显现 从 SSC 区 域 视角，如何根据地区实际情况，因地制宜地进行管理（如：更 为 个性化的数字化解决方案）难以发挥自身数据、系统层面优势，深度挖掘数据价值，助力业务决策 随着企业 SSC 的进一步发展，其管理更需要趋于精细化，如果说 SSC 建立伊始其目的在于“集约”，那么随着企业规模、业务体量的不断扩大，“一把抓”的模式势必带来流程的僵化和不必要的管控成本，如何在“放”与“管”之间做好平衡会更考验企业的管理智慧。另外，SSC作为人力资源数字化的先锋队，数据的积累、挖掘与应用，相比 HRBP 和 COE 往往有着更为得天独厚的优势，如何用好这一“资源”，也是对 SSC 管理流程、人员能力的全方位考验。综上，要实现进一步的价值升级，因地制宜做好精细化管理、充分挖掘数据价值会是较为重要的举措。SSC 为他人增值：契合业务真实场景，为业务赋能userid:529794,docid:174285,date:2024-09-09,11在过往多届研究报告中，我们对于这些挑战其实均有过若干针对性探讨，因此本次研究我们将围绕不同阶段的主题重新审视这些挑战：若这些挑战过去并未探讨过或现在有了更为完善的解决思路，那我们也将基于本届研究的数据及案例，对解决方案进行一定的“升级与更新”；若这些挑战在过往研究中我们已经给出较为详细的解决方案，那么我们将直接引用，以供读者参考。SSC 建立自身价值SSC 为他人增值：在三支柱之间发挥更大影响力SSC 为他人增值：契合业务真实场景，为业务赋能随着业务不断发展、企业规模不断扩大，如何因地制宜做好精细化管理如何充分挖掘数据价值如何充分挖掘数据价值如何建立稳定运行又有一定灵活性的机制流程如何彰显自我价值12第七届中国人力资源共享服务中心调研报告SSC 建立自身价值如何建立稳定运行又有一定灵活性的机制流程本小节内容摘要及研究方法论：我们会谈哪些内容 如何处理好“经”与“权”的关系一直以来是企业在管理中的难题。“经”指规范、原则、制度;“权”指权宜、权变,即衡量是非轻重,灵活地做出调整与反应。“经”与“权”,即所谓原则性与灵活性,坚持按制度办事与适当变通之意。在 SSC 的管理中，往往也绕不开这一问题，并且该问题在机制、流程建立的过程中更为凸显。在本小节中，我们主要会从“稳定运行”及“提升灵活性”这两个方面来讨论企业如何建立一套 SSC 的流程机制，试图助力企业在搭建 SSC 的过程中，更好地把握好经与权的关系。这些内容怎么谈方法论探讨的问题企业可获得的信息稳定运行：基本数据清单及及统一标准化流程的建立定量 哪些工作由 SSC 来做 这些工作是要用人工的方式做还是数字化工具做 如果由人来做，应该如何配置人员 如果用数字化工具做，由企业自己做还是通过外包实现 直接的数据对标结果 职责范围 人服比 数字化情况 外包情况定性 流程如何统一与标准化 企业相关优秀案例实践片段及专家洞察：某国央企 A、万科、杨永恒（SSC&HRIS 总监 维沃控股）梳理、萃取案例重点，结合过往研究报告相关建议提供更为完善的解决方案 建议要点：流程稳定运行的基础 流程标准化与优化的具体流程 如何进一步提升流程标准化与优化的水平 聚焦电子签这一数字化工具，具体的应用情况及场景 上线率 应用场景 部署模式 供应商选型13提升灵活性：敏捷响应外部变化定量 企业建立敏捷响应机制概况 直接的数据对标结果 目前有多少企业已经建立了敏捷响应的相关机制 建立的这些机制大致有哪些实践方向定性 敏捷响应机制如何建立 企业相关优秀案例实践片段及专家洞察：某国央企 A、万科、绿城中国、孙本杰（人力资源部副总经理 德邦证券）梳理、萃取案例重点，结合过往研究报告相关建议提供更为完善的解决方案 建议要点：制度层面：夯实基础，搭建敏捷响应机制与流程 人员能力层面：储备一定的“精兵强将”工具层面：提升数字化水平依然是实现敏捷响应的关键举措，尤其需要提升流程的自动化程度 经验沉淀层面：注重异常事件、风险事件的处理案例积累，形成相关知识库，并不断更新扩充14第七届中国人力资源共享服务中心调研报告 稳定运行：基本数据清单及统一标准化流程的建立 基本数据清单图表 5 参调企业人服比情况（N=87）平均值二十五分位值中位值七十五分位值比值（中国区人力资源共享服务中心的员工人数/中国区正式员工总人数）0.41%0.14%0.27%0.46%图表 6 参调企业当前人力资源共享服务中心的职责已经大致覆盖了以下哪些阶段（N=103）87.38%75.73%74.76%71.84%52.43%42.72%37.86%24.27%19.42%16.50%入职(第一天、工作职责、团队介绍、办公环境、融入等)离职(离职流程、离职后管理)社保公积金(在线查看进度、线上办理业务)薪税(工资单查询、发放进度查询、问题反馈与答疑)福利方面(福利自助选择、线上福利平台、福利积分兑换)录用(offer 谈判、offer 发放、入职保温)招募(职位介绍、招聘、应聘流程)绩效管理(企业文化、组织目标、团队目标、个人绩效、绩效工具)成长(学习培训、成长发展、职业规划、教练辅导)激励(关键时刻、员工认可)图表 7 参调企业引入了以下哪些数字化系统（N=103）实现度内部研发外部采购内外都有人事数据管理（包括员工信息、合同管理、人事异动）89.32%20.65%56.52%22.83%招聘管理73.79%13.16%65.79%21.05%考勤管理74.76%23.38%58.44%18.18%薪酬管理75.73%21.79%58.97%19.23%绩效管理51.46%35.85%49.06%15.09%劳动力规划11.65%50.00%25.00%25.00%培训学习管理54.37%17.86%60.71%21.43%人才发展管理29.13%33.33%43.33%23.33%员工自助服务64.08%27.27%53.03%19.70%经理自助服务45.63%25.53%57.45%17.02%15 统一流程的建立企 业 实 践某国央企 A SSC 搭建的前提基础管理语言与业务流程统一：早在 2015、2016 年，企业 A 收购了行业内的另外两家企业，并在2020年进行了合并。当企业合并后，由于三家企业的文化与组织架构完全不兼容，企业人力资源管理不和谐的问题凸显。企业 A 传统运营模式，将运营权限下放至门店与区域，中央只做战略与政策上的管理。收购的企业 B 为中央集权模式，COE 既制定规则也深度参与业务。收购的企业 C 更偏互联网企业模式，具有矩阵式架构，敏捷型流程，项目式协同，数字化应用等特征。而这一问题，也为企业 SSC 的搭建与孵化形成阻碍。因此在 SSC 搭建前，企业先行进行了管理语言与业务流程的统一。管理语言统一：企业首先进行了管理语言、管理序列上的统一，通过一年多的时间进行了合并。在这期间，企业不仅将人力资源系统进行合并，同时建立了统一标准的架构、职级体系。业务流程统一：在人力资源语言统一完成后，企业在业务流程上进一步统一。当时存在部分企业的原始形态会规划细致，分工明确，边界极强。而部分企业又会基于共同目标与共识，大家互相补位，共同前进。因此在这个过程中变会出现不兼容的情况，比如当员工自动补位时，会有其他员工认为这属于越级越阶，但是自身并不会采取行为，最终导致效率效益低下。而通过诊断，企业认为这依旧是组织问题，因此企业便针对业务进行流程梳理与优化，使之不断融合。前中后台协同问题的本质SSC 的标准化与流程固化针对当前企业普遍提及的前中后台（总部与区域）协同问题，企业认为：针对劳动密集型行业来说，后台管战略和目标，中台管资源和标准，前台管现场和执行。企业时刻关注基本盘，即业务标准化与业务流程固化，且通过数字化将最佳实践固化，不断强化中台和前台。当企业业务流程与发展的基本盘较为完善，企业只需要在运维上做好复制、汰换的准备，即承接、响应战略。对于总部与区域，总公司与分公司，后端与前端的重点链接这一问题上。企业认为在提高人效，在为客户创造更好体验，在经营上让收益增加，便不需要太多于注重集权管控问题。而后台只需要管理好战略与目标，在任免、绩效、稽查、文化、组织等职能上进行适度管理即可。因此，企业目前主要会立足于以下几方面 标准化与流程固化 系统完善与迭代 运维团队与运维机制的更新 业务职能变革数字化会让业务标准化、流程固化与可视化，同步对模式机制产生刺激，是孵化新模式的最佳时机。对于变革的方式来说，通常有两种方式：第一种便是自上而下的快速变革 第二种便是在原有的机制中继续孵化目前企业采用的便是第二种方式。现阶段，企业已经搭建业务数字化平台，分 9 个职能子平台，同步HR 的编制、功能、职责、权限全部下沉建立多层级的三支柱组合模式在系统上，企业目前拥有 9 大系统，其中 6 大系统实现一体化部署，同时完成与企业整体数字平台的集成，因此针对系统的完善与迭代方面较为成熟。人力数字化平台搭建的原则如下：重视源头：HR 主数据源头管理是重中之重；厘清协同：跨业务衔接部分明确责任方，先人工后集成；数据封装：关注整体业务流的数据封装管理，慎重识别流程中各角色的需求；断点管理：结合 3，对必须“破坏“封装的业务和系统设计要全面缜密；全域思维：一把手参与，项目、运维团队资源充足，保证每个计划和设计都能考虑周全。16第七届中国人力资源共享服务中心调研报告企 业 实 践专家洞察万科杨永恒 SSC&HRIS 总监 维沃控股 共享服务中心搭建历程从区域试点到集团统一在建立初期，企业对共享服务中心聚焦目标非常明确，便是将区域先行做好。因此，企业以区域先行试点的形式，以东北沈阳及周边的北方区域城市作为第一批试点城市。并尝试在过程中制作了详细的业务承接计划与阶段性目标。基于这样的目标，企业快速将区域内进行打通，并通过区域强管控，将沈阳作为主战区，辐射到周边城市，由于企业本身 HR 团队会由中心城市管理，所以落地实操的时候，区域城市的复杂度便会降低。随后，企业便建立计划，分配共享服务中心可以承接的业务范围，例如薪酬、员工关系，再梳理哪些维度是集中共享，哪些是分阶段共享，进行试点运行。在运行 3 个月之后，共享服务中心便向总部进行汇报，并继续向外辐射。通过与各个区域 HR 团队的沟通，将共享服务中心的业务范围不断延展，并在 1年内，将企业共享服务中心辐射至全国各地。在共享服务中心接管全国，具有一定规模化后，企业便将共享服务中心定义为集中共享中心，承载内部大部分集中化业务，并进行内部定价与市场化。在完成共享服务中心的集中化管理后，通过 SSC的不断更新，现如今已经实现规模化事务交付。因此，共享服务中心便继续探索，如何在集约提效的基础上，进一步赋能企业，提供更大的价值。SSC 体系搭建与完善的价值点数据、流程与系统在共享服务中心的搭建过程中，如何尽可能实现共享服务中心与 BP、COE 间的平等交流，成为现如今企业存在的普遍问题，企业需要先行明确共享服务中心的价值点所在，以获得与 HRBP、COE 间尽可能平等的“话语权”。而共享服务中心的价值点，更多围绕数据、流程、系统三要素展开。从管理运营视角，数据是共享服务中心的价值点所在在人力资源三支柱的传统定位中，COE 更多会接触高层管理者，BP 更多会接触中层或 BU 层及下一层的领导者，拥有更大的接触面与厚度；相对来说 SSC 更多接触基层员工，在证明自身价值方面会相对较难被看见。因此，共享服务中心需要牢牢把握自身最有价值、最能引起共鸣的东西，便是数据。虽然 BP、COE 也会进行数据分析工作，但是SSC 可以凭借自身数据库的优势，从数据全局视角，从数据平台工具视角出发，并且从技术或通用性视角，形成更为完善的数据分析。例如数据的标准、数据的治理、数据的横向连接、数据字典等等。而统一人力资源数据源、数据语言，便是 SSC 至关重要的抓手。从自身服务属性视角，流程优化是提升共享服务中心的必然手段共享服务中心由于自身服务属性的原因，一定程度上可以类比生产制造业企业的生产部门。通过类比，就可以发现生产制造部门的特点便是，会拥有独立的质量运营部，而质量运营部的主要职责，便是流程优化。因此，完善的流程是提升共享服务中心自身价值的必然手段。在传统模式下，共享中心基本处于流程的下游，但很多问题是由上游导致的，质量运营会受到服务范围的制约，因此，企业需要以更大的视角，站在流程端17到端的视角进行流程诊断、优化，并争取站在第三方的角度（独立于流程 Owner、HR 负责人）扩展到全部的人力资源流程。流程 owner 的争取：很多流程划分是清晰的，但有一些流程的划分是有一定模糊空间的，争取更多的流程Owner，主导流程的建设（全过程的标准化、线上化）、流程的洞察数据分析（效率、质量、风险合规）、授权管理等，能更快、更有效的体现 SSC 的价值。流程架构的分步搭建：虽然现阶段许多人力资源管理者已经具有流程架构意识，但是碍于全面流程改革带来的职能划分、组织变革、流程 owner 等问题，许多企业的变革旅程便会停滞，但是这条路是必由之路，只有人力资源能够有站在第三方的角度，进行整体人力资源质量运营的流程优化，才能够真正做到卓越运营。能够结合人力资源语言与流程语言，辅助管理者将整体框架建立起来，再分不同阶段将流程架构进行完善。流程架构的搭建程度，是一个主动变革的过程，会对共享服务中心全面建设争取一定的主动权。更大视角进行流程建设：流程建设不能仅仅局限于共享服务中心的基础流程，更多时候应该站在端到端的流程视角，看整个流程的授权，数据的拉通，流程间的串联，甚至是操作的集中或自动化，这才是从流程运营的角度，而且共享服务建设的初衷就是需要将传统的人力资源工作流程进行重构，以达到流程效率的最大化，并避免单一视角的风险。流程运营中的问题诊断与优化：共享服务中心可以通过建立流程运营，诊断现有流程运营中的问题，包括授权的问题、执行的问题、风险的问题；建立及运营流程评审机制；规范流程文件等。而在实操中审视问题，也与高层对流程风险问题的关注度相契合。当然流程运营需要一部分的专业人才，需要有专门流程视角的人，以及人力资源视角的人共同协作。在拥有数据与流程后，共享服务中心便会衍生出系统 owner 的需求当前市场许多企业都希望进行系统建设与数字化，这也很可能是很多共享服务中心未来将走向的路径。但是在当前环境下，系统建设存在 2个很大的问题：系统专业与 HR 专业人才不一致，面临人才融入问题 系统建设所需的大量投入与人员，对人力资源编制与职务体系造成很大影响因此，目前很多企业HR均有意识到数字化、系统、产品经理的重要性，但是在落地上仍然会存在时效性与投入度难一平衡的问题。对于该问题，目前维沃采用了简化的产品团队方式。通过建立相对规模较小的产品团队，将非传统人力资源的人才纳入团队，仅规划业务落地所需要的人才能力，因此该类人才也会更偏 IT 视角，且因为团队人数比较有限，所以也更可能实现团队搭建。而针对技术、架构、安全质量的相关能力，则会通过外包或企业 IT 的形式进行落实。只有通过数据、流程、系统三方面抓手共同助力，再结合传统共享服务中心入转调离等日常操作的完善，真正做到人力资源管理大后台，与 HRBP、COE 有更多的横向、纵向的互动，才能更为立体的视角，更好凸显共享服务中心自身价值。18第七届中国人力资源共享服务中心调研报告 电子签如何助力企业实现统一、规范化的管理人力资源共享服务中心的搭建与运营往往涉及多种数字化工具。在企业尚处于标准化流程建设阶段时，所使用的数字化工具通常也需要实现统一、规范化管理的目的。本次调研我们选取电子签这一工具进行深入分析，主要原因有两点：一是电子签这一工具自诞生之初，便自带“帮助企业实现统一、规范化管理”的属性；二是电子签的上线工作，某种程度上会“倒逼”企业更进一步地梳理已有流程，并加快线上化的脚步。因此，电子签这一工具的应用在该阶段具备一定的典型性。基于此，在下文中我们将从电子签的上线率、应用场景、部署模式、厂商选型这四大方面调研市场现状，并且携手法大大内部专家，对当前的数据调研结果进行逐一解析。图表 8 参调企业是否已经引入电子签服务（N=103）是，已经引入否，但未来考虑引入否，且尚不考虑引入84.47%12.62%2.91%图表 9 以下哪些阶段贵公司已经使用了电子签（N=87）12.64%43.68%81.61%9.20%16.09%3.45%2.30%3.45%0.00%37.93%4.60%招募（Offer 发送、提供相关证明、签到）录用入职（offer 签署）社保公积金（相关文件签字）薪税（工资单电签、签署岗位薪酬确认书）福利方面（相关声明确认、福利政策确认）绩效管理（面谈确认）成长（重要必修课程学习签到）激励离职（离职证明、离职流程确认）其他19图表 11 若使用的是电子签厂商提供的 SAAS 服务方案，具体是以下哪种使用模式：（N=52）图表 10 参调企业目前使用的电子签产品与服务属于以下何种部署方式（N=87）SaaS 应用，未做业务系统集成SaaS 应用，且与公司内部业务应用系统集成使用不清楚是否与业务系统集成使用使用电子签厂商提供的 SaaS 服务方案，同时合同文件也存储在云端服务器使用电子签厂商提供的 SaaS 服务方案，但是合同文件存储在公司内部电子签系统部署在公司内部尚不明确26.92%37.93%63.46%21.84%9.62%31.03%9.20%图表 12 参调企业目前所合作的厂商属于以下何种电子签厂商：（N=87）图表 13 以下要素中，挑选电子签厂商您最关注的是：（N=87）独立电子签名厂商50.57%CA 机构5.75%证据保全/商用密码/信息安全厂商16.09%互联网旗下电子签名厂商5.75%尚不明确21.84%服务价格16.09%售后服务及指导50.57%在同行业客户中的影响力21.84%与其他系统的可对接程度72.41%20第七届中国人力资源共享服务中心调研报告数据解析如何看待当前电子签的使用情况法大大专家洞察 针对电子签的上线率情况 如何看待企业电子签上线率（参考图表 8）调研结果显示目前有 84.47%的企业已经上线了电子签。从法大大所接触到的市场情况来看，这个比值会比市场平均情况稍高。原因可能在于，这一比值是针对已经搭建人力资源共享服务中心(SSC)的企业来统计的，当企业搭建了 SSC 意味着其数字化已具备一定的成熟度，因此内部流程已经