集团网站群管理规定v1.1.doc

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集团网站群管理规定v1.1实用文档 (实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）成都某某某电信传媒集团股份集团网站群管理规定文件版本:V1。0 文件页数：页（含封面）生效时间：2021年月日制订人审核人审核人审批人年月日年月日年月日年月日成都某某某电信传媒集团股份集团网站群管理规定第一章总则第一条为进一步规范我成都某某某电信传媒集团股份（以下简称某某某集团)的网站管理,加强监督，保证网站的平稳运行，特制定本管理规定。第二条某某某集团网站群是我公司唯一的官方网站体系，既包括宣传企业文化与品牌、展示企业人文形象的展示类网站，也包括展示集团业务、实现电子商务的业务类网站.第三条网站群体系的结构如下： 1、集团网站为一级网站； 2、集团直属公司或部门的网站为二级网站; 3、直属公司的下属公司或部门的网站是三级网站 4、以此类推定义四级、五级等下级网站。第四条本规定适用某某某集团网站群体系中所有网站的管理和维护。第二章集团网站群管理机构及工作职责第五条集团网站群管理机构及工作职责如下： 1、集团信息化建设小组是集团网站群的整体管理和监督部门，负责制定集团网站群的管理方法，并监督各网站管理者按统一的管理规定履行职责； 2、所有拥有网站的公司或部门必须指定相应的网站管理部门，负责其网站的设计、内容录入与更新、域名与各种备案管理、搜索引擎优化、制定网站管理规定细则、网站的维护与安全等,并对其下属公司或部门的网站（即下级网站）进行监督和指导; 3、法务部等集团直属职能部门负责对其职责范围内内容的审核; 4、各公司或部门的总经理(或最高领导）负责对其公司或部门网站的最终审核。第三章统一的设计要求第六条集团网站群中所有网站设计要求从客户应用角度出发，展示类网站应简洁大气，业务类网站应流程清晰、使用方便。第七条集团网站群中所有网站必须在首页上方醒目位置标注统一的某某某Logo标识或“某某某集团旗下网站”字样. 第八条集团网站群中所有网站必须在首页醒目位置放置集团网站群中其它网站的链接,具体可进行链接的网站规则如下： 1、所链接网站中包括集团网站群中所有展示类网站，并且由上级网站的管理部门确定所需链接的业务型网站； 2、链接中网站的排名顺序为“先上级网站,后下级网站”,同一级别的网站要依据网站的用户数量排序，用户数量多的排列靠前. 第四章内容录入与更新第九条各网站的管理部门必须指定其负责网站中各板块内容提供部门，制定内容更新流程，保证网站的内容更新频率不低于两周一次。第十条网站内容既包括文字信息,也包括介绍图片和附件。第十一条集团网站群中所有网站不得制作、复制、发布、传播含有下列内容的信息： 1、反对宪法所确定的基本原则的； 2、危害国家安全，泄露国家秘密，颠覆国家政权,破坏国家统一的； 3、损害国家荣誉和利益的； 4、煽动民族仇恨、民族歧视，破坏民族团结的； 5、破坏国家宗教政策,宣扬邪教和封建迷信的； 6、散布谣言，扰乱社会秩序，破坏社会稳定的； 7、散布淫秽、色情、赌博、暴力、凶杀、恐怖或者教唆犯罪的; 8、侮辱或者诽谤他人，侵害他人合法权益的; 9、含有法律、行政法规禁止的其他内容的。第十二条集团网站群中下级网站内容不得与其上级网站相矛盾，除上级网站中已有内容外，不得擅自在网站上登载涉及上级公司或部门的内容. 第十三条集团网站群中所有网站的内容应以原创为主，转载为辅，转载对象可以是上级网站中的原创内容,如果转载其他内容，则必须征得原作者同意，并注明出处，不得因为转载出现版权纠纷。第十四条集团网站群中所有网站在正式上线前内容必须经过法务部等集团直属职能部门的审核和认可。第五章域名与各种备案管理第十五条各网站的管理部门负责其网站域名的申请、管理和维护，并且将域名信息在集团信息化建设小组处备案（需备案内容见附表一:网站详细信息表)。第十六条各网站管理部门负责其网站ICP备案和公安备案等备案的申请和管理，在网站主页底部标明其备案编号,并且将各种备案信息在集团信息化建设小组处备案(需备案内容见附表一：网站详细信息表）。第十七条各网站的管理部门在进行网站域名和各种备案申请时，所有人或备案方必须以公司的名义,禁止以个人名义进行申请或备案。第六章搜索引擎优化第十八条各网站的管理部门必须进行网站的搜索引擎优化，并且经常进行内容更新，以保证其网站在各大搜索引擎中排名靠前。第十九条各网站可以在各大搜索引擎中进行付费推广，但为了避免公司内部的无谓竞争，推广的内容只能是与业务相关的关键字，禁止对“某某某”等公司或集团名称进行推广。第二十条禁止以关键字累积等作弊的手段进行搜索引擎优化。第七章制定网站管理规定细则第二十一条各网站的管理部门在其网站上线前，必须制定其网站的管理规定细则,并提交至集团信息化建设小组进行备案。第二十二条各网站管理规定细则必须依据本网站群管理规定，细则必须包括网站权限设定、各版块内容提供部门及更新方式、对下级网站的管理要求等内容,同时能够作为下级网站管理规定细则的依据。第八章网站的开发维护与安全第二十三条各网站的管理部门负责其网站的开发维护，方式可以是自行开发维护，也可以委托专业公司,均必须将相关信息在集团信息化建设小组处备案（需备案内容见附表一:网站详细信息表）。第二十四条各网站的管理部门负责保障其网站的安全性： 1、自行开发维护网站网站管理部门必须保障网站服务器和网站程序的正常运行，部署网络安全设备和杀毒软件等安全措施; 2、委托专业公司开发维护网站网站管理部门必须了解委托公司的安全方面设施和保障方法，如果出现安全问题,能够迅速做出反应。第二十五条各网站的管理部门负责保障其网站的兼容性，包括多种主流浏览器兼容和多种分辨率兼容。第九章新建与改版申请第二十六条各网站的管理部门在其网站上线前，必须按照以上几章，对网站的设计、内容进行规范，申请域名和各种备案，进行搜索引擎优化，保障网站安全,并制定网站管理。第二十七条网站必须经过集团信息化建设小组批准方可正式上线,各网站管理部门在上线前将经过网站所属公司或部门总经理（或最高领导）批准的网站运行申请提交至集团信息化建设小组，并附带网站详细信息表（附表一）以及网站管理规定细则. 具体内容如下： 1、网站基本信息网站所属公司（部门)、网站管理部门、网站名称、网站责任人信息（必须填写两个负责人的信息）、网站部署地点、网站IP地址等； 2、域名信息包括网站域名、域名提供商、域名所有人、联系人信息、注册时间、续费时间等； 3、 ICP备案信息 ICP备案编号、ICP备案单位、ICP备案联系人信息等； 4、公安备案信息公安备案编号、公安备案单位、公安备案联系人信息等； 5、开发信息负责开发部门、开发负责人信息、开发方式、网站类型等; 6、维护信息是否具有独立主机、维护方等；如果其中内容变动，必须将更新后信息提交至集团信息化建设小组. 第二十八条网站上线后，如需对设计风格、板块设置或网站架构做较大调整，必须经网站所属公司或部门的总经理（或最高领导)审核批准，并将更新内容提交集团信息化建设小组审核，之后执行。第十章监督与检查第二十九条集团信息化建设小组根据本管理规定对集团网站群中的网站进行监督和检查,各网站的管理部门依据其网站管理规定细则对其下属公司或部门网站进行监督和检查，检查频率不得低于两周一次。第三十条对于违反本规定或其上级网站管理规定细则的，集团信息化建设小组和上级网站管理部门应明令其暂时关闭网站进行整改，网站管理部门必须在收到整改通知后一个工作日内，做出反应,尽快整改。第十一章附则第三十一条本规定解释权归集团信息化建设小组。第三十二条本规定自发布之日起执行. 附表一：网站详细信息表类别项目内容网站基本信息网站所属公司(部门）网站管理部门网站名称网站负责人1 联系（）联系邮箱网站负责人2 联系 ( ）联系邮箱网站部署地点网站IP地址注：网站负责人信息必须填写两个域名信息网站域名域名提供商域名所有人联系人联系（ ) 联系邮箱注册时间续费时间 ICP备案信息 ICP备案编号 ICP备案单位 ICP备案联系人联系（ ) 联系邮箱公安备案信息公安备案编号公安备案单位公安备案联系人联系（ ) 联系邮箱开发信息负责开发部门开发负责人联系（）联系邮箱开发方式 □自行开发□委托外部人员开发网站类型 □静态网站 □动态网站 □CMS管理网站维护信息是否独立主机 □是 □否维护方集团内部员工调动管理规定为保障集团和各子分公司用人需求，为员工提供一个广阔的发展平台，打通人才流动通道,特建立本管理规定，以规范集团内部员工调动各相关事宜，具体如下：一、调动原则人才合理流动、协商确认、内部结算、保障用人需求。二、调动规定集团内部员工可有条件自由调动。员工调动须遵循以下规定：（一）协商确认员工调动前,调入单位主管须与被调动员工的主管直接沟通协商，协商确认后报双方单位负责人批准。与被调动员工本人交谈，协商确认. 协商确认后,填写《集团内部员工调动审批表》（见附表）. (二）内部结算 1、集团内部员工调动的，调入单位须向调出单位支付相关调动费用。具体计算方式为：调动费用=月工资*司龄折算月份数。其中，月工资和司龄折算月份数的含义参照《劳动合同法》中经济补偿月工资的相关定义和司龄年限折算方法。员工之前在集团内部单位间调动时按本办法办理过费用结算的，此次调动时，司龄折算的月份数须累计计算。调入单位与调出单位协商同意免费调动的，从其协商。 2、员工调动成功后,可以采用划转、记账等方式支付相关调动费用，具体操作可协商办理。 3、调动后，员工司龄累计计算。 4、需变更劳动合同或劳务协议的，调入单位与调出单位人事根据《集团内部员工调动审批表》，交接社保、公积金、退工单等相关手续. （三)工作交接调动程序审核通过后，调出单位和员工应在两周内完成工作交接。经理级、副总级及以上人员的调动，工作交接时间一般不超过一个月。需离职审计的，从其时间安排. 三、特别规定 1、原则上不录用离职未满一年的原属集团内部员工.如确有必要录用的，须报录用单位负责人和集团人力资源部批准。 2、若出现“离职做假”情况，将通报批评，并按调动费用2倍的标准处罚。四、本规定自公布之日起施行. 人力资源部二〇一五年十一月十一日 1.1 项目群管理方法论项目从开始实施到完成，项目管理人员都应对项目给予一贯的重视.项目管理人员应紧密监控并管理项目的资源、范围、质量、问题、风险和进度,以确保项目正常运行，并得以成功实施。项目管理的主要工作包括： § 项目启动 - 建立项目管理组织机构 - 制定项目计划、培训计划和沟通计划 - 其他项目准备工作 § 项目度量和控制 - 用项目计划书中定义的工作计划来管理工作,定义并实施版本计划 - 以项目计划为标准来衡量项目的过程或绩效，为管理层提供状态报告，度量和汇报项目组总体进展 - 识别并管理好产生的问题和风险，发现、上报和管理重大问题和风险以便及时解决 - 通过确定和采取合理的纠正方案来解决问题并扫除障碍，管理好责任利益相关者对项目过程的介入程度 - 实施变更管理,在发生重大事件或者项目范畴改变的情况下，重新制定计划并重新估计项目 - 必要时要修订原计划，建立新方案 § 项目资源管理 - 当项目人员加入项目，或者改变在项目中的角色时，应负责对相关人员进行指导和培训 - 提供指导和支持使得项目成员能够有效地工作 - 激励项目成员，使每个成员明白自己所担任的职务在整个项目中的重要性 - 保证项目成员能够有效地以团队形式工作 - 管理物质资源 § 项目范围和需求管理 - 管理和控制项目的范围 - 确保在合理的配置管理控制下将项目要求纳入基线并得以处理。项目一旦确定要改变某些控制程序，所有的范围和要求都要随之变化 - 记录下要求发生的变化和主要原因,维持高层次的要求和所有产品、产品组成部分之间的双向可追溯性 - 识别和解决项目交付品之间的不一致 - 项目配置管理 - 在配置管理的控制下,建立并维持项目交付品的整体性 - 避免未经许可介入项目交付品的行为 - 控制好项目交付品的同时更新 - 调整、追踪并管理好改变的要求 § 项目质量管理 - 定义并实施质量控制计划,协调并协助项目质量保证（QA)检查 - 采取积极改进的方法来解决质量问题 § 项目结束 - 结束完成的项目并进行整体评估 - 确保已经完成所有的项目活动 - 签收项目所有的交付件， · 项目管理办公室（PMO）项目群管理是管理复杂性、变更、风险以及业务收益的一个架构。项目群管理必须： § 符合公司的整体目标和战略 § 为每个结果分配所有者和责任人 § 保持业务和技术关键点的平衡 § 利用跨业务线条、跨部门的团队来使项目更完整 § 包含内部独立的项目，这些项目有各自的目标，但又与项目群的总体目标密切相关提供了成熟而完备的项目管理方案，包括成立项目管理办公室PMO，对项目过程实施多维度的管理，使各项目组能够基于总体目标，创造集成的解决方案和一致的实施效果。图项目管理办公室示例项目管理的日常功能是通过项目管理办公室(PMO）执行的，其主要特点包括： § 功能的中心在于管理整个项目的总体状况和进展，并进行有效沟通； § 作为组织内的独立部门进行运作，由专业而具有敬业精神的人员构成； § 规范和管理用于核心管理功能的流程和工具，如:时间跟踪、进展情况报告、绩效评价、问题和风险管理等. 我们的研究表明,有效的项目管理办公室（PMO）具有以下重要特征: § 作为一个独立的、专注的功能进行支撑和运作，集中管理项目涉及的所有任务； § 对项目进行有预见性的规划； § 确定和管理任务之间的关联关系以使延误和出现问题的可能性减到最小，并在其对项目产生影响之前就识别并降低风险； § 维持质量控制和标准化流程，达到保证“第一次运行就正确”的程度; § 支持持续的项目跟踪和汇报制度，以保证及时采取更正行动； § 快速发现问题并抓住问题关键以支持快速解决； § 提供通用服务和可重用的管理工具； § 通过使用建立的PMO评价指标评价成功的程度. · 项目管理办公室机制及关注点项目管理贯穿于项目的全生命周期，通过多个维度的分析，使新的IT支撑系统更好满足客户的业务要求.下图简单说明了在进行项目实施中采用的项目管理方法: 图项目管理方法对于客户项目,需要一套成熟的项目管理工具和方法来确保项目管理活动正常进行。通过我们在全球多个项目管理中成功验证的项目管理活动的方法，能有效管理复杂的项目集和多个项目;并且交付工具（ADT）能有效支持这些管理活动。项目管理活动的关注要素如下图所示，这些要素的管理可以借助信息系统进行支持,比如通过项目管理工具制定项目计划、沟通计划，利用系统进行财务管理等。此外，根据对最佳实践的研究，这些要素中有相当一部分可以借助比较简单的应用系统来完成，例如通过Excel进行风险管理。图项目管理活动 1.1.1 项目管控方案项目实施过程中,有效的项目管理是保证项目成功的一个基本前提。在系统实施项目管理方面具有丰富的经验.我们在不断为客户提供分析、设计、提高和优化各种服务的同时，发展出我们成熟的项目管理理念，以保证在项目全过程向客户提供高质量的服务. 项目进度目标及保障措施主要涉及：项目范围管理、项目变更管理、项目计划管理、项目沟通管理等. · 项目范围管理项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。双方的项目经理在项目启动阶段就应对项目的定义以范围说明书的形式做出明确的表述，用以确立项目范围，及项目利益各相关方达成共同的理解，形成项目的《工作任务书》。当因项目需要而导致项目范围发生变化,应严格遵循变更管理流程，经相关领导确认后遵照执行，并对《工作任务书》进行及时更新。 · 项目变更管理虽然在项目合同中会尽可能详细的定义项目范围、项目内容等细节，但项目可能会发生变更,需要制定规范化的项目合同变更流程以确保项目执行的有效性，保障项目顺利进行. 项目变更遵守以下原则： § 对于规模庞大和复杂性高的系统项目来说,在实施期间进行工作范围的变更是不可避免的。变更项目范围会对工作的进展产生较大的影响，甚至造成返工,尤其愈接近上线，对工作的影响也就愈大。所以在项目的准备阶段制定一份完整的,得到各方面认可的项目范围致关重要。这样一份项目范围能够让大家明确将来的工作，以减少项目范围变更对项目的整体影响； § 任何有关项目范围和项目深度的变更必须经过必要的核准程序,例如实施单位现场领导、项目经理办公室和项目实施领导小组的三层批准，方可进行下一步的项目实施工作; § 项目所有的范围和深度变更必须有相应书面文档进行记录. 项目变更程序：对于客户提出的项目合同更改申请,需要由客户项目小组负责人提出合同更改申请，经客户审阅；对于提出的项目合同更改申请，需要由小组负责人提出合同更改申请并由项目经理和项目主管分别审阅通过后交客户审阅.经审阅通过的项目合同更改申请需递交项目领导审阅,审阅通过后，客户和应对项目合同变更造成的总体影响进行分析，项目领导讨论并对合同修改形成意见后，签发合同修改申请，递交项目相关方，并发出合同修改事项和通知，由客户和根据更改执行合同。项目变更管理流程所有的项目范围和深度的变更必须有相应的书面文档记录。 · 项目计划管理制定出切合实际的工作计划是有效的项目计划管理的关键组成部分.在项目准备阶段，的项目经理将与客户的项目经理共同工作，确定项目的目标和成功标准,制定项目的工作主计划,包括任务的具体内容、时间安排、人员安排等。图项目工作主计划示例项目计划制定的原则如下： § 合理性:明确项目内和项目间各阶段任务的并发性和相互依赖关系，明确关键路径上的任务； § 灵活性：项目计划的安排应充分考虑可能的风险，保留合理的缓冲时间； § 全面性：项目的计划安排应全面考虑项目的商务、人员、环境以及与其它项目组的配合等各方面制约因素; § 责任分明：项目计划所安排的人员应分工合理，责任定义明确；最底层的子任务落实到具体的项目成员； § 目标明确：项目计划安排的每个阶段和任务都有确切的起始和结束日期，每个任务都有明确的工作件或提交件； § 可预见性：项目详细进度计划采用滚动式方法编制,即只为项目前几个阶段制定详细进度计划,后面阶段只作宏观规划，随着项目的进展，再制定后面阶段的详细进度计划。项目实施领导小组的领导和项目经理将根据计划，对项目组进度进行监控。在项目执行过程中，项目组还会以项目沟通会议、项目周报、双周计划、会议纪要等形式跟踪和汇报项目计划的执行情况，确保项目进度按时完成. · 项目沟通会议根据本次项目的特点,为保证各实施单位在具体实施过程中的进展和遇到的困难能及时沟通，建议制定如下会议机制: 沟通渠道内容对象频率/形式文档项目汇报会报告工作进度与成果展示/讨论并裁定重要未决事项，关键交付成果介绍/项目相关议题整理与沟通协调/凝聚项目成员共识项目领导项目里程碑和关键节点汇报材料项目组例会以交付成果为导向,汇报各组工作进展情况，反映项目实施过程中的问题、本项目与其他项目衔接的问题、需领导决策的问题，提出资源分配存在的问题及建议方案(含人员安排、软硬件环境配置）项目管理办公室/各实施组组长/关键用户（如必要) 每周（如必要可采用会议形式）工作周报、下双周工作计划、项目问题及风险专题讨论会由项目经理应需主持召开专题讨论会，每次讨论会设置一个需要解决的专题,集中相关的人员和决策者针对问题找到解决方案项目领导/项目管理办公室 / 专题相关的项目成员 / 项目相关的用户单位领导或关键用户根据项目进度需要安排会议沟通讨论材料 · 进度管理模板在多年的项目实施过程中,形成了自身的三个主要进度监控工具，我们将把它们应用于本次项目监控中： § 双周滚动工作计划双周滚动工作计划会分解细致到每周、每日，按各功能小组(甚至按个人）来安排工作，并明确对各功能小组与个人的具体责任及要求的交付成果。项目将通过每周召开的项目组例会来追踪双周滚动工作计划执行的情况，以保证各项控制能按时达成。图双周滚动工作计划模板 § 周例会/会议纪要在项目实施过程中,项目管理组每周都会主持召开项目管理例会,以掌握工作进展的情况,第一时间内发现问题、协调解决问题；若发现需要高层解决的问题，可依循问题解决流程反映给项目领导来解决。每次例会都应形成会议纪要以供会后参阅。 § 问题跟踪表/问题数据库。在项目执行过程中，当有问题被提出来时，应被记录到《问题追踪表》以便对整个问题的处理过程进行追踪并形成问题数据库。图问题追踪表模板 · 项目进度控制手段进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制,在与质量、费用、目标协调的基础上,实现预期目标。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此,在项目开展过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施,使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。项目进度控制的步骤包括: 1) 编制进度计划编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目.通过项目WBS将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于控制与检查的业务单元，明确单元之间的逻辑关系与工作关系，将每个单元具体地落实到责任人，并能进行各部门、各条线的协调。进度计划编制的主要依据是：项目目标范围、工期的要求、项目特点、项目的内外部条件、项目结构分解单元、项目对各项工作的时间估计、项目的资源供应状况等。进度计划编制要充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现. 2) 建立进度控制管理岗建立进度控制管理岗，即本项目的PMO,根据项目主计划和质量管理要求，定期对各组工作进行检查，及时发现各组存在的问题，并督促解决。 3) 制定控制流程计划与质量组在PMO的统一协调下，通过制定相应的《计划管理办法》、《交付物管理办法》等明确各项控制流程，使得工作开展有章可循。 · 项目问题管理使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突,并定期地、有组织地解决问题。如果悬而不决，问题会阻碍或阻止项目的进行. 从本质来说，一个问题可能是跨功能或存在于特定领域的。对于记录问题的原则是：“如果有怀疑，就要提出问题”。每一个记录下来的问题都会分配给专人负责，他将对其范围、影响及程度进行归档，并且要推动对其的解决过程。问题负责人要和所有需要的人员共同工作（即：该项目组成员，其他项目组成员,项目相关人员，客户管理人员，其它相关单位等），来对问题进行分析，确定可能的解决方案。此记录将实现对跨领域问题的准确跟踪，并便于采取进一步措施。双方的项目经理在项目启动阶段就将对项目的问题管理计划做出明确的表述，形成《项目问题管理机制》,用以明确项目管理过程中对于项目问题的管理流程和方法。具体实施过程中，建议采用工具进行问题的管理.在问题记录工具中录入相关的问题和风险，并及时根据问题的解决状态更新和关闭问题. · 项目文档管理项目实施过程中将产生许多文档资料，包括项目交付件、工作文档、会议纪要、问题记录、修改请求等，这些文档不仅记录下了系统实施过程中的重要成果，同时也是知识转移、系统上线试运行、系统版本维护的重要基础，必须规范地、完整地、系统地、安全地进行管理。项目一旦启动，文档资料也越来越多，而文档的制作者更是来自不同的背景与专业，因此必须制定相关的标准模板、制度与办法来管理项目文档资料的制作、储存、备份与移交。 1) 制作本项目的文档制作将以以下应用软件作为工具： § MS Power Point:汇报资料等; § MS Word：会议纪要、项目进度报告、备忘录等； § MS Excel：问题追踪清单、工作进度表等；为求统一,每一交付文件均会按照项目组统一的模板、命名规则编写，项目成员将严格遵守文档模板的使用，避免自行创造而失去规范。 2) 储存、备份所有项目交付文档资料将统一储存、备份。工作文档将利用本地的文件服务器或者双方协商一致的文档管理方式进行管理，并遵照统一的文档命名及管理规则。 3) 移交项目结束后，将把储存的文档资料以交付文件的形式移交给客户. · 项目软件环境管理针对实施项目的技术架构和特性，需部署开发环境、测试环境和生产环境，以下对上述三个环境进行简单描述： § 开发环境:此环境主要用于给实施顾问进行系统配置和开发人员进行程序开发，此环境是所有系统传输的起点，另外单元测试也在此环境中进行； § 测试环境：完成单元测试后的系统配置项及开发项将通过系统传输的方式传递到测试环境进行集成测试(SIT)、用户接受测试(UAT）等； § 生产环境：在上线时所有经测试环境验证通过的配置和开发项将传输到预生产环境以进行上线前模拟，最终传递到生产环境；上线后将最终传输到生产环境。在实施过程中，将严格遵循开发环境、测试环境、培训环境、生产环境的相关管理制度与使用说明，采取如下措施: § 组织层面：设立专门的人员进行方案把关在本期的组织架构中设置专门的人员进行方案把关，对于需要传输到生产环境的配置进行把控，确定所有的配置正确。 § 流程层面:采用合理的规范进行传输控制在本期实施阶段需要制定严格的传输管理流程，对于所有传入生产环境的传输需要严格控制和管理，并建议设立专门的模板控制人员进行控制和把关。 § 技术层面：所有的传输必须在测试环境中充分测试所有需要传输到生产环境的传输（即TR）需严格经过单元测试和集成测试,并在测试环境中充分测试，确保正确后方可传输. 1.1.2 质量管理方案对客户负责，为客户提供高质量的咨询服务是的企业理念。作为全球性的管理和技术咨询公司，通过完善的质量管理的方法贯彻质量管理原则，包括： § 质量管理理念：业务集成方法论中独有的ExPECT原则; § 质量控制手段：的客户质量管理评估CQMA流程. ExPECT模型确定了质量管理中的五个关键部分：期望、计划、执行、检验和修改。图质量管理理念 4) 计划将质量视为整个项目计划的一部分。项目计划书中的质量计划部分明确了关键过程和最终结果的评估程序和衡量标准。质量计划和客户要求的质量相一致，以确保项目达到客户在功能、绩效和质量等各方面要求。的质量保障包括以下几个方面： § 项目质量管理评估：在项目进行过程中，定期评估项目进程、客户期望、质量问题和风险等; § 资料管理和变革控制：界定所有与质量控制有关的资料和软件数据的管理要求，包括各项计划、过程、表单和标准等等； § 确定流程(如开发流程、监控流程，评估流程和人员安排流程）的执行过程； § 项目质量绩效标准：包括目的、衡量方法和汇报方式。 5) 执行 “执行”是将质量控制计划作为整个客户服务计划的一部分贯彻执行。这一部分的主要任务是开展一系列的质量保障活动，包括：基于V模型的确认、认证和测试，以及收集质量指标的方法。这些活动促使项目管理团队在整个实施过程中不断的对项目进度进行评估，以确保达到质量目标。 6) 检验在“检验"阶段，发现在设计、建立和测试各个阶段中出现的错误。项目组将使用在“执行”过程中收集的信息分析预期目标和实际结果的差距。还可以通过定期的客户质量管理分析（CQMA)，由相关领域的专家进行外部质量监控，帮助项目工作与客户的期望、团队目标相匹配. 7) 修改 “修改”主要指确定和实施项目的有关修改计划。运用质量管理方法分析关键问题，发现并缩小目标和现实结果之间的差距。通过基于ExPECT模型上的质量控制过程，为项目提供目标、方法和将质量标准和项目管理相融合的过程。原则是： § 清楚界定业务目标和期望； § 充分利用高效、有力的流程和标准； § 建立适当的质量保障方法； § 不断进步. 为了提供高质量的服务,每个项目团队都针对客户的特殊需求定制方法和程序，使其适应不同客户的不同需求。 · 质量计划根据公司的质量管理理念和质量管理方法,我们对每个项目都会制定相应的质量管理计划，以控制项目进度,确保交付品质量，达成项目目标。标准的项目质量管理计划通常包括项目范围和目标，具体的质量控制计划,项目管理职责,项目成果和交付品管理等关键内容.质量管理的过程简单的讲就是在大的质量计划框架下，在项目的各个阶段通过过程监督运用不同阶段特定的质量检查标准对质量计划对象进行质量检验的方法。 · 范围和目标质量计划的主要目的是定义评估项目质量的基本标准和实现这些标准的方法.此文档将用于项目进行过程中的质量管理. · 计划内容质量计划规定了确保项目质量和满足合同要求的组织架构、方法论和工作步骤,质量管理所针对的对象包括的主要内容如下: 质量计划对象概述交付品承诺的交付品、预期取得的结果，评估是否实现预期的标准组织架构，职责和沟通团队组成，项目成员的职责,有效沟通的方法执行方法工作计划，管理流程，培训计划和管理的步骤文档管理关于文本的创建、批准、版本控制、分发和归档等步骤质量管理总结项目团队管理方法的总结，质量保障方法的总结，以及日程表安排所有项目成员必须遵守质量计划中的准则。项目进程中有必要更新质量计划中规定的标准时，必须通过项目经理的审阅。批准后，相关变化会体现在更新版本的质量计划中. § 质量计划的职责明确项目各级参与者在质量管理方面的角色和职责。如,项目经理负责审阅和批准任何关于修改质量计划中规定标准的需求。 § 分发和批准所有版本的文档都需要经过项目经理的签字批准。文本形式的文件会存放在项目专门的文件夹中以供参考.电子文本会存放在特定目录中，项目成员有权限查看。更新质量计划文档时，必须创建新版本的文档,并以新版本号标明（如。 1.0 到 1。1，1。0 到 2。0)。更改部分要在文档中的变更历史部分记录。最新版本的质量计划将保存在项目特定的目录下，并通过电子邮件或会议的形式向项目组成员通知。 · 质量标准质量标准可以分为针对系统的质量验收标准和针对文档交付品的质量验收标准。针对系统的质量验收是指在项目进行的各阶段，如下表所示，完成应有的测试及准备工作,并提交合格的测试结果,即为达到针对系统功能验证的质量标准。项目阶段工作内容任务工具人员交付品详细设计阶段前期准备整体测试策略、测试计划、准备测试模板 V-Model、项目工作计划项目经理测试策略、整体测试计划、测试模板构建单元测试定义单元测试计划（测试范围、测试时间、测试案例清单、测试人员）整体测试计划各组单元测试计划单元测试准备(测试脚本、测试条件、测试数据、测试、环境）需求清单、业务流程清单、测试模板各组单元测试脚本执行单元测试测试问题清单、系统配置修改清单各组单元测试报告、系统配置修改记录构建定制开发测试转换程序、接口程序、增强程序，报表和表单的单元测试、集成测试和用户测试，包括测试数据准备功能需求说明书、开发清单各组开发测试计划、测试案例(数据），程序测试错误信息反馈报告，程序测试报告、集成测试报告、用户测试报告测试权限设置测试通用角色的测试和本地角色的测试系统自带权限管理工具各组权限测试报告构建集成测试定义集成测试计划（测试范围、测试时间、测试案例清单、测试人员）整体测试计划、测试模板各组集成测试计划集成测试准备（测试脚本、测试条件、测试数据、测试环境) 需求清单、业务流程清单、测试模板各组集成测试脚本执行并审批集成测试测试问题清单、系统配置修改清单各组集成测试报告、系统配置修改记录上线准备系统性能测试制定系统测试计划压力测试工具软件各组压力测试计划执行系统性能测试各组压力测试报告构建用户接受测试定义用户接受测试计划（测试范围、测试时间、测试案例清单、测试人员）整体测试计划、测试模板各组用户接受测试计划测试准备(测试脚本、测试条件、测试数据、测试环境）需求清单、业务流程清单、测试模板各组用户接受测试教本执行并审批用户接受测试测试问题清单、系统配置修改清单各组用户接收测试报告、系统配置修改记录上线准备数据转换测试制定测试计划各组数据转换计划执行数据模拟转换各组数据转换工具，转换模板上线准备试运行（业务模拟) 制定试运行计划、执行试运行整体测试策略项目经理试运行总结报告 · 过程监督在项目进行的各个阶段，均需要确认交付成果是否符合流程优化要求和需求分析结果。到相关阶段的交付品是否完成,并且所有文档内容是否一致。在项目蓝图阶段创建测试策略,定义每种测试的测试范围、目标、测试开始的标准和完成的确认。每个阶段的测试有其特定的测试方案,测试方案包括清晰的测试范围、测试对象、测试人员、测试数据、测试时间、测试计划。在整个项目过程中,不同的交付品将采用不同的质量审核流程.所有主要的交付品，如需求分析、功能设计、技术设计等,都将采用组员互查流程。而质量保证审查，作为一种正规的质量审核流程,将在项目各个节点被采用.的一位董事总经理（非实施团队）将担任项目质量负责人将负责质量保证审查，并出具质量报告.审查对象包括主要的项目交付品和项目管理计划。在审查过程中，项目领导将与客户领导和相关负责人进行会谈,以确认项目团队是朝一个与项目目标相一致的方向工作，并且满足客户方领导层对本项目能创造的价值的期望。 · 质量控制手段 1) 客户质量管理评估方法客户质量管理评估方法（Client Quality Management Approach，CQMA）是承担的所有项目都必须执行的标准程序.CQMA过程旨在确认项目用“正确”的方法，做“正确”的事情，获得“正确”的结果;强调积极跟进和及时纠正错误,提升项目质量。CQMA由独立于项目之外,并且有多年该行业从业经验的董事

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