软件股份有限公司绩效管理手册样本.doc

用友软件股份有限公司绩效管理手册
目 录

第一章 总则 1
1.1 绩效管理目 1
1.2 绩效管理原则 2
1.3 绩效管理合用范畴 2
第二章 绩效考核指标体系 2
2.1 绩效考核指标体系构成 2
2.2 核心绩效指标（KPI）考核 3
2.3 管理业绩考核 3
2.4 能力态度考核 4
第三章 绩效管理实行 4
3.1 考核内容和构造 4
3.2 各业务部、各部门、分子公司负责人考核流程 4
3.3 几种特殊人员考核 6
第四章 绩效反馈与指引 6
4.1 绩效面谈 6
4.2 绩效指引 6
4.3 绩效考核成果应用 7
第五章 绩效考核成果争议解决 8
5.1申诉 8
第六章 附则 8

第一章 总则
1.1 绩效管理目
l 保证公司战略目的实现基本之一。绩效管理是人力资源管理核心工作，通过对公司、个人工作绩效管理和评估，提高个人工作能力和工作绩效，从而提高整体工作效能，完善人力资源管理机制，最后实现公司战略目的。
l 增进组织和个人绩效改进。通过规范化核心绩效指标设定与沟通、绩效实行与考核、绩效反馈与指引等工作，改进和提高管理人员管理能力与效率，增进员工工作办法和绩效提高，最后实现公司整体工作办法和工作绩效提高。
l 综合考核成果将为物质勉励（工资调节、奖金分派）和人员调节（晋升、晋级、降职、降级、培训）提供事实根据。
1.2 绩效管理原则
l 公平、公开原则。考核评价人必要公正无私，严谨营私舞弊，对同一类别下级使用相似绩效考核原则，全方位、客观、公正考核与评价：考核过程公开、透明，考核成果双方确认。
l 客观原则。考核必要根据可观测倒事实或行为，牢记带入个人主管因素或武断猜想；考核所根据实行必要与所承担工作关于，下级非工作行为不能作为考核根据。
l 开放沟通原则。在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效沟通。在筹划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级绩效筹划，并就考核指标、原则、权重以及考核方式等问题达到一致；在绩效实行阶段，考核双方要进行定期绩效面谈；在绩效反馈阶段，评价人要将考核成果及时反馈给下级，必定其成绩，指出其局限性，并提出其应努力和改进方向。
1.3 绩效管理合用范畴
本绩效管理手册合用于用友软件全体员工。

第二章 绩效考核指标体系
2.1 绩效考核指标体系构成
l 核心绩效指标（KPI）考核：重要用于衡量各岗位核心工作成果完毕状况，年初由考核人和被考核人共同制定，作为各考核期重点工作筹划制定原则。分解到季度考核时，应将详细工作筹划在有关绩效指标“考核要点”栏内注明。
l 管理业绩评价：用于衡量管理人员部门管理能力。
l 工作能力和态度评价：用于衡量各岗位员工完毕本职工作应具备能力，以及完毕工作任务过程中体现素质。
2.2 核心绩效指标（KPI）考核
l 核心绩效指标KPI（Key Performance Indicator）来自于公司战略目的层层分解，可以反映各岗位完毕其最重要工作成果指标。
l 一方面，对公司战略目的进行分解，形成公司年度经营工作目的。
l 另一方面，基于公司年度经营工作目的分解，并结合所担任岗位职责、所在部门年度工作筹划等，形成自身个人KPI。
l KPI指标制定过程是管理人员与员工双向沟通过程，从指标选取、权重设定、考核原则设定等，都要与员工有充分沟通，使员工全面参加指标设立过程，并承诺对指标完毕。
l 选取KPI原则
（1）少而精原则：KPI制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上工作成果；被考核者KPI最佳不超过8个。
（2）成果导向原则：KPI重要侧重于对被考核者工作成果考核。
（3）可控性原则：KPI均应是被考核者可控制或可以产生重大影响指标。
（4）可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行考核办法和考核原则。
（5）一致性原则：KPI与公司战略目的保持一致，其实既有助于公司战略目的实现。
l KPI指标分类及其相应考核原则制定
（1）依照KPI指标能否被进行量化考核，KPI指标可分为定量KPI和定性KPI。定量KPI和定性KPI考核原则制定参见《KPI及其考核原则制定办法阐明》。
2.3 管理业绩考核
l 管理业绩考核合用于管理人员。
l 管理业绩重要评价管理人员在担任团队负责人时体现出来领导能力、组织能力和团队建设能力，依照其工作体现，对其所担当管理岗位与其能力匹配做出评估。
2.4 能力态度考核
l 能力态度考核合用于全体员工。
l 能力考核评价各岗位在实际工作中应具备能力，参照该岗位能力考核原则，对其能力做出评估。
l 工作态度是员工对某项工作认知限度，是工作能力向工作业绩转换桥梁，在很大限度上决定了能力向业绩转化效果。

第三章 绩效管理实行
3.1 考核内容和构造
l 公司高管考核由董事会统一组织实行。
l 绩效考核分为部门考核和岗位考核两某些，部门负责人考核成果作为部门考核成果。同步兼任各种部门负责人，各部门部门考核成果仅与该负责人直接管辖某些有关。
l 各业务部、各部门、分子公司负责人考核由企划部统一组织实行。
l 员工岗位绩效考核在人力资源部统一组织下，由各部门自行实行。被考核人与直接主管就完毕目的所面临问题、所需要支持、需要采用办法、手段及完毕目的期限等达到一致，将被考核人工作筹划和目的进行调节并拟定下来。
3.2 各业务部、各部门、分子公司负责人考核流程

环节
时 间
内 容
工 作 方 式
组织者
参加者
成 果
1
本年度11月第4周
年度绩效考核启动
企管部召开例会，宣布年度绩效考核工作流程和时间安排
企管部
总裁会成员、企管部、人力资源部、财务部
《公司年度考核工作流程和时间安排》
2
本年度11月第4周
收集考核指标数据
企管部组织人力资源部、财务部提供各业务部、各部门、分子公司考核指标数据
企管部
企管部、人力资源部、财务部
各业务部、各部门、分子公司在公司层面指标数据
3
本年度12月第1周
提交年度工作总结
各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理向企管部提交年度工作总结
企管部
各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理
各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理年度工作总结
4
本年度12月第1周
被考核人进行述职报告
各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理就本年度业绩完毕状况和全年工作向公司总裁会进行述职报告
企管部
总裁会、各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理
各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理述职报告文献
5
本年度12月第2周
年度KPI指标考核打分
考核负责人依照考核原则和述职报告状况，给各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理年度KPI指标打分
企管部
考核负责人
各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理年度KPI考核得分
6
本年度12月第3周
年度绩效面谈
考核负责人和被考核人进行绩效面谈，签字确认考核成果；并就绩效改进办法进行沟通。考核负责人填写《绩效沟通和改进筹划表》
企管部
考核负责人和被考核人
《绩效沟通和改进筹划表》
7
本年度12月第4周
提交考核评分表
考核负责人向企管部提交被考核人绩效考核评分表
企管部
考核负责人和被考核人
绩效考核评分表
8
本年度12月第4周
完毕业绩考核汇总表
企管部统一汇总、审核年度绩效考核成果汇总表，并提交总裁会
企管部

完毕年度绩效考核汇总表
9
本年度12月第4周
年度绩效考核成果确认
企管部召开例会，依照考核汇总表对年度考核状况进行评价，解决例外状况和申诉；
总裁会对考核最后成果进行审批，并将考核最后成果反馈给企管部；
总裁会就绩效考核成果运用提出指引原则，并反馈给企管部
企管部
总裁会、企管部、被考核人
各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理绩效分数与该单位部门绩效分相似，作为本单位奖金总额发放根据
10
下年度1月第1周
制定绩效考核成果运用建议方案
依照总裁会指引原则，企管部综合绩效考核成果和绩效管理、薪酬管理制度，拟定绩效考核成果运用建议方案，并提交总裁会
企管部
总裁会、财务部、企管部、人力资源部

11
下年度1月第2周
审批考核成果运用方案
总裁会审批企管部拟定绩效考核成果运用建议方案
企管部
企管部、人力资源部
年度考核成绩分布表(不发布姓名)
12
下年度1月第3周
执行考核成果运用方案
企管部组织执行审批通过后绩效考核成果运用方案
企管部
企管部、人力资源部、财务部

13
下年度1月第4周
考核资料备案
企管部需要完毕所有考核资料整顿归档工作
企管部
各部门
企管部归档
备注：季度考核流程可参照本流程执行
3.3 几种特殊人员考核
l 处在试用期新员工不参加绩效考核，而参加新员工试用期绩效考核；新员工转正满2个月及以上员工参加绩效考核并排序，转正不满2个月员工参加绩效考核但不参加排序。
l 调岗员工：调入部门（公司）根据调出部门（公司）所做“提前考核”成果，结合员工在本部门（公司）工作状况进行考核。该员工绩效排序参加考核期内工作时间超过一半部门排序，参加排序部门负责人与该员工进行绩效面谈。
l 公司暂时工、借调人员：此类人员均不属于公司在编人员，因而不参加绩效考核，公司暂时工在岗期间，只享有当期公司福利；借调人员仍由原单位考核并发放绩效薪资。

第四章 绩效反馈与指引
4.1 绩效面谈
l 绩效反馈和绩效指引目
为公司提供一种持续和高效手段，以便对各层级工作目的执行成果进行监控，使总裁及时地发现公司发展中浮现问题并采用相应办法从主线上解决问题。绩效反馈和绩效指引目也在于为公司提供一种以战略目的为导向氛围，使公司可以持续地朝着对的方向发展。
l 绩效反馈方式
每次考核结束后，负责人（员工）与直接上级（部门负责人）就负责人（员工）在上一种绩效周期中考核状况以及工作中存在问题进行单独面谈。对于面谈成果，双方应签字确认。直接上级对政策变化、协作人员/部门等不可抗力因素，需要时进行必要调查和评价。的确承认因素应反馈为改进机会和需求。直接上级需把所有面谈记录上报企划部·人力资源部备案，企划部·人力资源部负责对承认因素进行分类汇总提供应总裁会。
4.2 绩效指引
l 对于存在主观因素，直接上级应协助负责人共同拿出改进方案，负责人必要承认签字。并在下一次绩效反馈与指引活动中对办法实行效果作出评价，如第二次发生同样状况，直接上级予以负责人警告，第三次发生同样状况，直接上级可视状况，上报企划部·人力资源部申请辞退负责人。
4.3 绩效考核成果应用
l 季度奖金及发放根据
详见各岗位季度绩效薪资/奖金发放制度。
l 年终奖金根据
（1）年终奖金发放前提：集团公司完毕预定年度经营目的。
（2）年终奖金发放否决指标：个人年度综合考核得分在规定分值之下；或违背廉洁自律规定。
（3）企划部·人力资源部依照各中心人员级别及人数，核定该中心年终奖金总额。员工、主管由部门负责人发放，部门负责人由中心总经理发放，中心总经理由总裁发放，各级人员如有兼任不同级别职务者，以最高档别拟定基数，不重复合计。
（4）各中心需由总经理协同部门负责人根据所辖人员年度绩效考核成绩，制定出中心内部奖金分派方案，上报企划部·人力资源部备案后发放。
（5）各中心和部门负责人考核分作为该中心或部门考核分计算。
l 员工年度绩效考核成果依照所得绩效分在本部门内六级分布，绩效得分与考核级别相应表如下：
绩效得分
0～59
60～69
70～79
80～89
90～94
95～100
考核级别
D
C-
C
B
A
A+
备注1：公司按季度考核成果执行员工业绩警告及末位裁减，年度裁减率为10%。季度考核成果为C-员工将被业绩警告，并进入业绩观测期。如果下一季度业绩无改进，将被裁减；季度考核成果为D员工及时裁减。
备注2：员工岗位工资调节根据员工年度绩效考核成果而定。考核先进员工工资原则上调，考核成果较差员工工资原则不变或下调。

第五章 绩效考核成果争议解决
5.1申诉
如在各种考核过程中，发生有失公允状况，员工可向企划部·人力资源部进行申诉。
第六章 附则
6.1依照公司发展和组织变化实际需要，企划部·人力资源部将定期牵头组织绩效管理制度和指标体系修订。
6.2本手册自实行日起，由企划部·人力资源部负责解释和完善。
6.3本手册自颁布之日起正式执行，原有其她绩效管理办法与本体系有冲突，以本绩效管理体系为准。