集团公司信息化建设项目可行性报告.docx

实体、跨地域的物理特征。因此当今时代变革对企业管理的挑战 就是如何实现从注重内部管理向供应链管理的转变，以有效缩短 供应链中各环节间的响应时间，并降低供应链物流各环节的库存 量。有效的供应链策略应当是：从内部资源计划到尽可能利用社会资 源、构建自己的供应链，供应链对客户需求的同步响应，以快制 胜，在供应链中建立自己的核心价值、实现从单一企业竞争到“供 应链竞争 但是仅仅依靠传统供应链的通讯、交易与管理手段, 不能根本地改变对客户个性化需求的快速响应，只有充分利用 信息技术手段，构建电子化供应链才是管理的根本出路。全程供应链的模式扩展了供应链管理的内涵.它运用供应链管理 思想，整合企业的上下游的产业，将产业上游供应商、产业下 游经销商（客户）、物流运输商及服务商、零售商以及往来银行 进行i体化的整合，构成一个电子全程供应链网络，以消除整 个供应链网络上不必要的运作和消耗，促进供应链向动态的、 虚拟的、全球网络化的方向开展。这种模式弥补了传统供应链 的缺乏，它不仅局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚 至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作, 覆盖了从需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服 务等全过程。同属个供应链上的厂商之间不再是种你死我 活的博弈关系，而是形成种相互依赖、相互促进，最终实现双 赢或多赢的格局。企业内部供应链管理是全程供应链管理的基础供应链是从原料到最终用户的所有活动,这包括原料供应与采 购、生产计划、材料处理、订购过程、财产管理、运输、仓储 以及客户服务。充分了解顾客需要什么,什么时候要，然后迅速 把产品/服务送到顾客手上，这就是供应链管理（图一）。简单 说，供应链管理是对产品和服务的生产制造以及对客户交货过程 的管理。成功的供应链管理应该能通过联系和协调所有这些活 动使之成为一个集成的、完美的过程，并将这一供应链过程中不 同的参与者调动起来，形成有机的整体。除了企业组织内部各个 部门外，在供应链上这些参与合作者还应包括供应商、发行商、 运输业主、第三方后勤服务公司和信息系统供应商。重要的是, 供应链管理必须借助信息系统与供应链的伙伴信息共享、信息 交换.通过网络（如互联网Internets企业内部网Intranet和企 业间网络Extranet）来获得、传递、控制供应链上的资金流、 物流和信息流，以实现在现有供应链的快速、高效、协同运行和 具备在必要时迅速重建新的供应链的能力。图1一1：典型供应链示意图图1-2：典型扩展供应链示意图为了适应新型的、多变的国际化市场 环境，确立企业的竞争优势，提升企 业可持续开展的能力，实现巨化的宏 伟目标，巨化必须要突破传统，建立 新型的企业系统和经营机制，推动业 务流程重组、组织变革、资源优化、 手段改进、管理模式改善等变革管 理。lo 2编制方案依据本文件的编制主要依据以下文件：巨化集团公司“十五”开展计划及2015年远景目标巨化集团公司信息化建设工程建议书巨化集团公司信息化需求分析建议书关于下达2002年国家重点技术改造工程计划（第八批国债专项 资金工程）的通知国经贸投资2002 548号浙江巨化集团公司信息化建设工程可行性研究报告工程服务 合同2.巨化集团公司基本情况2.1 企业整体开展战略2o 1o 1企业概况经过近五卜年的开展，巨化已经成为一个具有氟化_、氯碱化 工、煤化工及化肥、高分子材料及其加工、医药、农药、建材、 电力热能等19大类200多个品种的多行业的大型化工联合企业， 是国家特大型企业、浙江省最大的化工生产基地和国家十八大 化工基地之一。以其为核心，由下属55企业和院校组成的巨化 集团经国家批准己进入国家120家试点企业集团行列。2001年， 巨化集团拥有总资产66。1亿元,净资产16。9亿元；年工业生产 总值23。2亿元，销售收入22。5亿元，实现利税2。35亿元，净 利润6815万元，出口创汇2195万美元；全员劳动生产率到达12。 9万元/人年；各项经济指标均排在国内化工行业企业的前列。巨化集团现拥有无水氢氟酸、甲烷氯化物、聚四氟乙烯、偏氟 乙烯、氟致冷剂、烧碱、聚氯乙烯、电石、合成氨、医药、农 药、塑料加工等一百余套技术较为先进、具有一定规模的生产 装置，产品远俏国内外市场。巨化还拥有较完善的自备水、电、污水处理公用工程配套设施 包括与国内外信息通讯（连的基础网络，为巨化未来的开展提供 了优越的基础条件。巨化最大的子公司一一浙江巨化股份成立并成功上市 以来，巨化融资渠道进一步拓宽，投资本钱有所降低，投资决 策体制得到改革完善.随着公司内部管理体制的逐步建力和完 善，公司的经营机制更加灵活高效，企业的整体竞争能力得到 增强。2.1。 2企业开展战略和“十五”开展规划的基本思路巨化在新世纪初的整体开展战略是“以提高综合实力、服务社 会群众为宗旨，以高新技术产业为主导，依靠技术和管理创新。 推进人才工程着力抓好产业和资本两个经营，突出以氟化工为 核心，加快结构调整，培育核心竞争能力，形成精细化工、合成材 料、生物化工三大支柱，建成多元化、现代型、国际性的具有 较强势力和竞争力的巨化集团” .巨化“十五”开展规划的基本思路是：坚持以提高综合实力、 服务社会群众为宗旨，立足于国际国内两个市场、两种资源， 依靠科技进步，通过技术改造和资本运作，加快结构调整步伐， 建立以氟化工为核心的相对合理的产业体系和产品结构，把巨化 初步建成产权多元、投融资多元、股权多元、人才结构多元的 具有高效型经营机制和知识经济特征的大企业。具体说，要坚持 抓住转变经营机制和经济增长方式这一根本性的开展关键，充 分掌握和分析国内外两个市场的开展态势和科技形势。正确处 理核心事业与多元化开展之间的关系，实行引进国际先进技术 和管理成果与自我开展相结合的创新战略，积极开展以提高技 术装备水平、提高产品质量、改善产品结构为目的，以节能降 耗、清洁工艺生产和经济规模经营内容的技术改造活动，高效 进行资本运营，盘活存量资本，剔除不良资产，优化资本结构, 实现低本钱扩张，力争在“十五”末期，初步构筑起以高新技术 产业为主导，以氟化工为核心，精细化工、合成材料及其加工、 生物化工为支柱的行业和产品框架，建成多元化、现代型、国 际性的巨化集团雏形。“十五”期间，巨化将在“九五”基本实现现代企业制度运行 机制的基础上，为适应市场经济信息化开展需要的树立良好的 企业形象，要逐步形成以杭州为决策中心，衢州本埠为主要生 产基地，向沿海开放城市辐射开展，并加快走向国际，逐步建立 国外分支机构的运作模式。从地域上来看，以沪杭甬、杭金衢高速公路和铁路沿线为开展 骨架，以杭州为中心和支点，以上海和深圳为两翼，以衢州为 后盾，进军国际市场.从行业和产品结构调整上看，将突出表达对巨化现有行业及产品 结构的层次性分析和有所取舍的开展思路，树立氟化工在巨化 行业结构中的核心地位,积极培育精细化工、合成材料及其加工、 生物化工三大支柱，配套开展燥化工、氯碱化工两大基础，逐渐 收缩、转移一些弱势、劣势产业，力争在“十五”期间形成主 业突出、结构合理、市场竞争力较强的行业和产品框架。巨化“十五”开展的奋斗目标和重要经济技术指标是在基本完 成“九五”计划的基础上，通过全体员工的积极努力，在开展 速度和经济效益同步增长，总体开展水平高于全国平均值的前 提下，到2005年努力实现：“十五”期间，巨化预计投资总额目标为33亿元，其中固定资 产投资约占85%,资本经营投资约占15%.到2005年精细化工及高新技术产品的销售额占销售总额的65% 以上，重点开展行业氟化工和精细化工、高分子材料及其加工、 生物化工（一个核心和三大支柱）占80%以上。2o 2企业竞争环境自1958年建厂以来，经过多年不断努力和进取，巨化取得长足的 进步和开展，目前已经成为国家特大型化工骨干企业。随着全球 经济一体化的趋势和中国加入WTO,国内市场的逐渐开放、信 息化技术的飞速开展、先进管理手段尤其是信息技术手段在企 业运营中的广泛运用，化工行业中企业的开展已进入全球一体化 和国际化开展空间.化工企业竞争不再受地域、市场限制，国内 化工企业越来越承受着来自国际化企业，特别是来自集尖端化 工技术高度垄断、资金高度密集及市场全球化运作的跨国集团 的竞争压力。许多化工行业国际跨国集团如DuPont、DOW ChemicalHoechest日本旭硝子、大金等公司纷纷抢滩国内 市场,这些跨国企业不仅整体实力强大，拥有极强的产品研发能 力，雄厚的技术和资金能力,同时，还拥有较强的品牌和市场运 作能力。其中一局部跨国企业近年来纷纷以合资、独资方式在 国内建厂生产、销售高端、高附加值产品，对国内化工企业、 特别对像巨化规模的特大型企业的长期开展造成巨大的竞争压 力。例如，国内甲烷氯化物市场，一直受到跨国巨头的注目， 近年来有多家跨国公司进军国内市场，与国内多家企业合资建 设甲烷氯化物装置，最小规模为30Kt/a,最大是DOW化学在天 津的合资工程，规划规模为100-150Kt/a,随着这些工程的建成 投产，国内甲烷氯化物市场的竞争将口趋白热化。尽管巨化目 前是国内规模最大、技术最先进的甲烷氯化物生产企业,但是要 巩固和提高在全国乃至国际市场的地位，还必须尽可能扩大生 产规模，尽早形成lOOKt/a的产能。氟化工产品方面，高端产品的 技术和生产集中在少数跨国企业，这些跨国企业包括：3M公司、 杜邦、大日本油墨公司、旭硝子、大金公司等，而国内有能力 生产的企业相对较少，主要有上海3F、江苏梅兰、山东东岳等. 与跨国公司相比，无论是技术能力、资金规模、生产能力和生产 装置水平，还是市场营销能力方面都存在一定的差距。2.3 企业管理现状问题分析企业经营组织结构图为适应市场经济开展需要，逐步形成以杭州为决策中心，衢州 本埠为主要生产基地，向沿海开放城市辐射开展，并加快走向 国际，逐步建立国外分支机构的运作模式。巨化现有的经营组 织结构图和整体业务布局如下列图所示：图2-1：巨化运作模式与现有的经营组织结构图2。3。2企业管理现状问题巨化的企业管理已经建立了一套较为完善的规章制度和绩效考 评体系，但由于多种原因,在企业开展进程中也存在着急需解决 的诸多问题，它们会影响企业的高效运营。管理模式和方式不够先进：巨化FI前仍以传统的“科层制管理 模式为主，“科层制”管理模式容易使企业管理层次重叠、各部 门职能上划分不明确、交叉不清、冗员多、费用高、对市场反响 缓慢，内部信息沟通的渠道加长、信息传递的时间加长、内部沟 通本钱剧增。比方，在某一环节出现问题时，可能会造成其它部 门不能积极配合协同解决，易导致问题逐级扩大化。新经济的发 展要求企业快速响应客户，建立以市场为导向的组织模式，而巨 化面向客户的相关部门分散在不同的分子公司的管辖范围内，经 常需要协调、沟通，使得对市场反响不够快.管理手段相对落后：巨化几年前就自主开发了综合业务系统和财 务核算系统，局部的分、子公司的采购、销售等经营、管理活动 采用了计算机信息系统，但应用深度不够，只反映在事后的信息 处理方面；另外，供应、销售、财务等管理系统之间没有很好地 实现实时的数据集成，各个应用系统之间存在着一定的脱节，系 统的总体效益得不到很好的发挥；另外,这些系统主要是面向业 务人员的，系统应用目的也是为提高业务人员的工作效率、减 少重复性劳动等，对于数据分析、优化决策等方面应用很少。这 些都制约着管理水平的进一步提高。本钱核算简单、粗糙：财务上使用自行统一开发的财务软件，与 生产、销售、供应等系统之间数据共享处理烦琐，造成了部门 之间数据有重复录入、工作量大的现象。生产、销售、采购环 节的有效信息无法实时地引入财务系统进行核算，造成本钱核 算相对简单，生产决策需投入大量的人力和时间，本钱核算的 准确性有待进一步提高.采购供应环节:公司采购按照“集通放专的原那么进行管理，通用 物料由物资装备分公司统一采购和管理，专用物资由分、子公 司的供应科进行采购。虽不存在重复采购现象，但由于整个集 团的物流、资金流没有得到有效的整合，因此不便于材料的统 一管理、资金的统一规划和物资资源的全集团共享。整个集团公司的大局部采购业务还停留在手工作业下，采购部 门对生产原料需求计划和库存数据无法及时、准确的掌握,造成 库存资金占用较大、原材料管理本钱上升等问题，亟待解决。入库单据管理不规范，入库单的录入是在发票到后才执行,往往 出现货物入库甚至领用完成后才登记入库单的现象，为账务处理 带来极大的不便和隐患.由于财务、业务信息无统系统管理，年底盘点对账困难，财务 和业务帐数据有时对不准.财务环节：目前，巨化会计核算采用二级核算制度,集团是一级, 各分子公司属二级核算单位。财务与业务部门各自采用独立系统进行信息处理。系统之间规那么 不统一，数据无法实时共享,信息重复录入，效率较低。财务系统亟待在财务管理层次、全面预算管理等方面加以改进， 同时应建立一套与销售、采购、仓库等集成的信息系统，以解决 目前手工与计算机辅助核算的混合工作方式.企业的管理，从根本上说，可以理解为制度和例外决策的有机结 合。从这个角度看，把巨化的管理问题集中表现可以归结到：图2 2：从企业管理六要素评价巨化现存的问题借助信息化手段，巨化的未来业务流程优化解决方案的总体思路 是：1、通过建立科学的管理模式来规范企业的决策制度，改善企业 的管理基础，巨化确定了完善法人治理结构的未来管理模式，提 出了 “集中决策、分权经营、资源优化、有效监控”的管理方针。2、通过流程变革，职能调整来尽可能地消除企业内部存在的推 诿扯皮、管理真空现象，提高管理协调的效率。3、为企、也提供一个“搭建巨化营销体系”的总体构想，以销售 业务作为源头，向供应链的上游环节传播市场导向意识.4、结合业务流程优化与巨化的整体战略相结合，以ERP系统为手 段，提高企业的信息共享程度，规范采购管理以降低采购本钱， 理顺流程以降低协调本钱，改进库存管理、提高营销能力以降低 资本本钱，将巨化的低本钱战略落在实处。最后，我们必须意识到，即使企业拥有了一套完善科学的管理制 度，但真正能把制度推行起来还是需要依靠人的因素,因此，发挥 管理者的领导作用是非常重要的.一个科学合理的绩效考核体系 有利于企业文化的正确导向，健康向上的企业文化不仅有利于管 理者领导能力的发挥，也是企业管理水平能够持续改进提升的驱 动力。2.4 竞争策略分析综上分析，化工行业企业总是面临诸多不稳定的竞争环境，全 球经济一体化、政府相关产业政策的宏观调控、新市场扩张、 多变的客户需求、快速响应市场的压力和电子商务可能带来的 冲击等.所有这些因素，既给巨化未来的开展带来诸多不利条件 和约束，同时也相应的带来潜在的、前所未有的开展机遇。当 前摆在巨化迫切的工作是如何应付在新经济环境中企业所面临 竞争压力和挑战，通过增强企业自身优势，把握新经济环境下 为企业所带来的各种开展机遇.经过“七五”期间努力，巨化一 直寻求能够带动公司整体开展的新兴行业和核心事业，通过大 量深入的调查研究，结合中国国情、浙江省情和巨化自身的实 际，确定了以氟化工为核心的产业开展基本战略，并经过“八 五”、“九五”的实施，氟化工在巨化的核心地位已经逐步凸现出 来；氟化工产品是近年来巨化技术含量最高、最具竞争力的产 品，经济效益已经跃居第一位;巨化氟化工产品的开展带动了煤 化工、盐化工等基础行业的稳步开展，促进了传统基础行业的 技术装备水平和规模效益的提高，减轻了基础化工原料的市场 竞争压力；筑化工产品的开展为巨化未来的长期开展打下坚实 的基础，为巨化向含箍精细化学品、含氨高分子材料、含氟医 药和农药等高新技术产业开展带来广阔的前景。巨化氟化工产 业中的生产装置，生产装备水平是国内最先进的,相当于跨国企 业90年代初的水平，所有氟化工产品在国内市场的占有率位居全 国同行业前茅。结合外部环境和企业内部优势、劣势，巨化未来开展的竞争战 略如下： 结构调整：建立以氟化工为核心，精细化工、合成材料及其 加工、生物化工为支柱的行业和产品框架。 技术改造：依靠科技进步，通过技术改造和资本运作，需要 不断提高技术装备水平、提高产品质量、改善产品结构，通 过节能降耗、清洁工艺生产和经济规模经营内容的技术改造 活动。 建立高效经营机制:立足于提高企业自身综合实力，依托国 内外市场和资源，实现产权多元、投融资多元、股权多元、 人才结构多元的具有高效型经营机制和知识经济特征的大 企业. 低本钱战略：以信息化技术（ERP系统为主体）为手段，提高 企业的信息共享程度，增强企业决策能力，通过规范采购管 理以降低采购本钱,理顺流程以降低协调本钱，改进库存管 理、提高营销能力以降低资本本钱.一句话，巨化希望通过 全面实施其信息化战略，以促使企业管理水平的提升，进而 提高企业整体核心竞争能力和对市场变化的快速响应能力。 运营模式和管理模式创新战略:正确处理核心事业与多元化 开展之间的关系，实行引进国际先进技术和管理成果与自我 开展相结合的企业运营模式和管理模式创新战略。通过信息 技术手段突破传统的管理和运作模式,建立新型的企业系统 和经营机制,推动业务流程重组、组织变革、资源优化、手 段改进、管理模式改善等变革管理。建立个科学合理的绩 效考核体系以利于企业文化的建设，通过健康向上的企业文 化发挥管理者领导的能力，促进企业整体管理水平的持续改 进和提升. 资本运营战略：高效进行资本运营，盘活存量资本，优化资 本结构，实现低本钱扩张。巨化集团公司信息化建设工程可行性研究报告巨化集团公司汉普管理咨询（中国）巨化集团公司：法人代表（公章）汉普管理咨询（中国）:法人代表（公章）汉普管理咨询资质证书目 录概述31.工程背景及编制方案的依据51。7工程背景.51。1.1时代变迁对企业管理的挑战5L1.2适应时代变迁的全程供应链管理81。1.3企业内部供应链管理是全程供应链管理的基础81.2编制方案依据.10.巨化集团公司基本情况1121企业整体开展战略112.1.1 企业概况112.1.2 企业开展战略和“十五”开展规划的基本思路II2。2企业竞争环境.132。3企业管理现状问题分析142.3.1 企业经营组织结构图142.3.2 企业管理现状问题152。4竞争策略分析.18.巨化集团公司信息化的现状、需求分析及改造的必要性203集团信息化现状分析.203.2业务需求分析.213。2。1采购与库存213.巨化集团公司信息化的现状、需求 分析及改造的必要性3.1 集团信息化现状分析巨化公司在80年代就开始进行企业计算机应用开发工作，也取 得了一定的应用效果。自动化控制方面，主要化工生产装置已采用DCS进行自动化控 制，实现了集控操作。这些系统的应用,对于提高装置的生产水平、 降低消耗，保证长周期平安生产、环保达标排放，取得了显著的 效果，也是提高企业竞争力的一个主要途径。同时，也培养了一 支自动化专业技术人才队伍，他们掌握了国内外优秀品牌DCS 系统的选型设计、组态、系统维护和控制优化等技术，承当着生 产控制系统的维护保障工作，同时在不断延伸应用。企业管理方面，从自行开发入手，从财务核算应用软件起步，逐步 在全公司推广信息管理系统的应用，取得了 定的效果，提高了 企业的管理水平和工作效率。这个过程是企业信息化建设中一个 不可跨越的环节，为进一步提高企业的信息化管理打下了坚实的 基础。在集团范围内建成了一些信息化基础工程，培养了一支稳 定的企业IT技术队伍，也造就了一些既懂业务管理、又掌握IT 技术的复合型人才。对照国家对企业信息化建设的要求，从支持企业开展、提高核心 竞争力角度分析，巨化的信息化工作还有较大的缺乏。表现在： 从集团公司的角度看，管理信息系统和过程控制系统没有很好 的集成，公司级的信息系统没有建成，也就不可能实现集团公司 的数据共享和管理流程的控制；目前系统还难以快速提供各种 决策方面的信息给集团决策层;大局部系统为自行开发,主要实 现了管理业务流程的电子化，在新的管理理念引入方面、业务 流程优化和重组等没有进行，所以取得的效益不佳；DCS的应 用，虽然实现自动控制，但对于优化生产控制参数、优化调度、 加强生产中质量控制等方面的工作基本没有展开.总之，利用信 息化建设来真正提升企业核心竞争力和支持企业开展方面，还 没有实现.因此，以用信息技术提升企业核心竞争力和支持企业开展为最 终目的，巨化在进行“十五”规划的基础上，根据国家对企业信 息化建设的要求,审视企业内外环境和已进行的应用，认识到信 息化建设是增强企业竞争力的客观需要、是企业参与国际竞争 的重要条件，重新提出了信息化建设的目标、具体实施的工程、 实施步骤等.3.2 业务需求分析3。2。1采购与库存国内企业采购模式开展过程一般分为四个阶段:计划采购、竞争 采购、优化采购和战略采购。巨化采购模式基本上仍停留在计 划和竞争采购阶段，存在较多的关联采购和唯一供应商。总体 来看供应商存在质量、服务、本钱等方面的问题.1 .采购并未完全实现集中化，未能充分发挥集团集中采购 的规模优势和专业优势。2 .采购结算单据核对花去大量人力，应付账龄分析及现金 流量预测未很好进行；.缺乏完善的供应商管理体系（包括供应商认证、产品质 量跟踪评估等），较多的关联交易和唯一供应商；3 .整体上库存（原材料、产成品、半成品等）未得到很好 的控制，导致本钱加大，并存在潜在的经营风险；集团 供应链上的原材料、设备备品、备件库存控制仍有较大 的可改善空间；.库存管理在库存结构、动态性、时效性和准确性方面存 在定的问题，从而有关各方不能及时准确地掌握库存 变动和采购信息，有时阻碍了生产的有效组织和产品的 即时交付,并由此而影响到销售机会的把握；4 .各专业厂、各公司独立进行物流和库存管理，并应用了 相互独立的各种信息系统；信息不能集成，整体物流效 率降低。3.2。2营销和销售营销能力是巨化未来市场竞争另一关键环节，但目前与国内外 主要竞争对手相比，巨化在销售和服务管理方面尚较薄弱.一个 完整的销售流程应包括市场研究、销售计划、市场推广、渠道 建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。目 前，巨化的销售流程缺乏完整性，从而导致销售业务处理效率低 下，销售本钱过高。具体表现在以下一些方面：1 .整体市场运作能力优待增强，效率有待提高，需要树立统 的品牌和市场形象：健全营销网络，加强对市场信息 的系统化收集和分析，以有效地支持决策；.需要加强营销战略的研究，充分发挥巨化多条产品链、 多行业的优势，发挥整体效益；2 .公司存在资源、信息不能共享的不同销售平台和多条销 售线，造成资源浪费，效率降低；.不能实时掌握整个销售体系的销售信息和库存信息，整个 经销链上的库存未得到很好掌握和控制，导致本钱加大;3 .对销售分公司和经箱网络的管理薄弱，管理手段不够.4 .售后服务体系不统一，由于没有建成统一的信息平台，资 源不能共享。因此客户资源是管理分散，客户信息、客 户档案不完善，缺乏有效的客户管理体系和手段，客户 信用管理不够，容易造成潜在的经营风险；.订单、结算、库存和配送信息不能及时传递和充分共享, 降低了公司对市场需求变化的响应能力；5 .销售部门在一定程度上应用了计算机信息管理系统，但基 本上属于本地化应用（信息孤岛），如不能和服务管理系 统、库存管理系统、财务管理系统、物流、储运等系统 集成，不同板块的销售系统也不能集成。3.2。3生产制造鉴于巨化是化工流程型的生产企业，巨化采用“以产促销、以 销保产”的经营模式，平安、稳定、满负荷地组织生产是生产 管理系统的工作目标。另外巨化是一个多行业的联合企业，具 有氟化工、氯碱化工、煤化工、高分子材料及其加工、医药、 农药、建材、电力热能行业，集团公司各厂的主要生产装置和 生产厂际间有着非常严格的物料关系，各厂之间相互影响程度 和关联度高,这样，生产调度系统的作用非常关键,它是保证全公 司生产过程平稳控制和协调生产的重要环节，科学的调度能提高 装置生产水平、降低消耗、长周期平安生产、保证环保达标排 放,这同时是提高企业竞争力的一个主要途径.随着我们从过去 “生产导向型”时代进入到“市场导向型”时代，以规模化生 产降低生产本钱并取得竞争优势的生产方式，将逐渐被以客户需 求组织大规模定制生产方式所取代。在这种情况下，如果没有 计算机管理系统支撑的、以效益最大化为目的的优化排产系统 情况下，生产组织系统是存在问题的，表现为对多品种混流制造 模式的不适应。1 .生产计划按年计划、月计划和周计划等分别进行编制, 但不同级计划之间的衔接和协调较为困难，尤其是市场 变动较大时，其结果是对市场不能快速响应，库存加大；.生产计划、物料需求计划的编制过程人工干预过多，效 率较低。计划体系的灵活性较差；2 .以分公司、专业厂为考核主体，利于调动各方面的积极 性，但同时也放弃了公司在仓储、运输等业务集中管理 所能带来的效益；.生产本钱核算难以准确进行。3。2.4财务由于我国93年才开始实行会计制度改革，从计划经济年代传统 的财务会计思想过渡到西方的财务会计思想有一个转变的过 程，因而在加入WTO的现在，需要有超越的财务管理理念和先 进的财务会计方法结合，才能促进财务管理为更好的实现企业 目标服务。近几年，随着市场经济的深入，国有企业改革、改制不断 推进，国家政策法规也推陈出新，由于发布新的会计准那么和推行 与国际接轨的企业会计制度，国家的税收法规也逐年修订，导致 企业会计核算的方法、财务管理的内容必须不断更新和充实， 但由于原有的财务管理系统难以与其他业务系统实现完整对 接，会计信息缺乏动态性，与生产、采购、销售脱节，财务数 据时效性较差等等，致使管理型财务职能难以充分实现，对发 挥财务管理快捷有效地为决策层服务的作用受到影响.事实上，财务管理是公司未来竞争中需要改善的又一个关键环 节。公司虽然各单位逐步开始了财务电算化，但主要应用在辅 助账务处理上，从集团层来说,难以实时获得集成、完备的财务信 息以有效支持决策。财务信息量大，耗费大量财务人员精力； 财务信息及时性、准确性难以保证，财务预算、财务控制、财 务决策方面功能缺乏，现有财务系统已经难以满足实现资金流、 信息流、物流三流合一。3o 2.5其它集团缺乏统一的人力资源系统，以及统一的信息共享及办公平 台。在信息的完整性、有效性与即时性方面，巨化存在不少问 题。管理决策者缺乏相关实时统计信息，以辅助正确的决策。公司缺乏完整的绩效指标、评价与监控体系。完整的指标体系, 不仅包括财务指标，还要包括非财务指标，不光包括静态指标， 还要能反映出公司未来开展趋势、利于控制潜在风险的动态指 标.科学的指标体系应该是基于流程，并为实现业务流程效率的 不断提高服务。公司目前缺乏基于流程设置的一些考核指标，客观上促成了公司各部门本位主义的开展，影响了公司整体协同 效应的发挥。3.3改造的必要性为了适应新型的、多变的国际化市场环境，确立企业的竞争优 势，提升企业可持续开展的能力，实现巨化的宏伟目标，巨化 必须要突破传统，建立新型的管理和经营机制，推动业务流程 重组、组织变革、资源优化、手段改进、管理模式改善等变革 管理，而信息化建设那么是成功实施巨化管理创新战略的保障措施 和手段。巨化的目标是建成具有核心竞争力的氟化工企业，因 此必须站在全球化的市场环境中思考企业未来的开展。在日益 激烈的竞争环境中，巨化必须树立以客户需求为中心的经营理 念，凡与此理念和目标不一致的都要变革。这项管理创新工程 将涉及到巨化的各个方面，面向集团的全面业务。通过管理变 革，巨化需要建立一个适应国际化市场环境、配备现代化管理 手段的新型企业系统。巨化企业管理创新工程有三个层面的含 义。第一层含义是，通过对巨化的现有业务流程运行状况的分 析，按照集团企业管理创新工程的总体目标要求，对集团公司 关键业务流程实施彻底的重组、再造，提出全新的、有效的业 务流程解决方案；第二层含义是依据业务流程重组、再造后的 需要，重建企业组织；第三层含义是为使重组、再造后的新业 务流程得以实现，建立相应的计算机信息系统，以提供必要的支 持手段。巨化企业管理创新工程模型如图一所示：图3-1:巨化企业管理创新模型图3 2：巨化业务流程再造的目标企业管理创新工程是在巨化原有的管理理念和信息系统的基础 上，再次进行的管理创新。其目标就是在内部企业供应链的优 化管理的基础上，实现从注重内部资源的管理转向注重外部资 源的管理和利用，从企业内部的业务集成转向企业间的业务协 同，旨在构建一个能够适应外部市场环境的变化，对外做出快速响应，对内实现高效沟通、快速决策的企业经营运作系统。 新型的企业系统要求充分表达“以客户需求为中心，以客户需 求为驱动力”的现代管理理念，要以业务流程为基础，建立扁 平的、流程型的企业组织，要以业务为轴心驱动企业组织间的业 务协同，要大力推动透明化管理，以透明化管理推进授权管理， 以透明化管理改善传统制约管理的效能。图3-3：配套IT手段的巨化学习型组织再造的目标财务管人力资源管理设备管理规划与政策一设备维护规划一I总帐!资金詹;订单管理设: :备维护：数据仓库培 训激 励!订单计划成 :备维护，库存管理采购管理新 产供应链规道管物流规划一一战略层 管理层客户信息分销管理经营层应用系统集成企业信息平台采购工程标准图例 L erp IL aps盘三嬴血L手工4.巨化集团公司信息化整体开展方案 及目标集团信息化整体开展方案基于巨化快速开展的愿望与企业的 特征，特别是外部竞争环境对巨化 集团的压力和挑战，巨化迫切需要 建立明确的信息化开展战略，在效 益驱动、重点突破，总体规划、分步 实施”策略下逐步完成巨化的信息 化，最终实现“管控一体化”、“三 流同步”的目标，为迎接未来挑战， 实现企业开展目标提供坚实保障.具体地讲，通过巨化的信息化建设, 最终使巨化的管理与运作能实现： 建立一套决策一执行一控 制-反响的风险管理机制， 适应企业飞速扩张中一贯 决策的科学性。 面向全程供应链，建立科学 的管理模式,贯彻和落实高 层领导的战略意图和管理 理念，将巨化特色的管理经 验固化为工作规范和流程， 并充分吸收国外先进的管 理思想和管理成果。以支持 企业飞速扩张中管理模式 可复制性，保持管理集中与 分散、本地与异地、国内与 国外、实体内与实体外组 织、主流业务与非主流业务 之间的高度和谐。 建立巨化“电子供应链”， 整合营销体系、研发体系、 生产制造体系、协同采购体 系、财务体系、人力资源体 系，建立巨化数字化的集成 系统，快速全面地反响市场 与客户的需求，实现敏捷化 管理。 运用有效的管理手段，特别 是信息技术，建立有效的支 撑与集成，以显著提高管理 水平，增加经济效益，加强 决策数据信息的支持力度. 对于正处于调整再造战略 阶段的巨化来说，更应当充 分重视信息系统对管理变 革和创新的推动和支撑作 川。汉普咨询及世界优秀公 司的实践经验说明,当今以 流程为核心的先进管理模 式，需要管理及业务过程中 的各种信息快速准确地传 递和共享，离开信息系统的 支撑是难以实现的。巨化需 要结合信息技术应用来再 造管理体系，并通过信息系 统支撑和保持调整再造工 程的优秀成果。4。1。1信息化建设总体思路及目标巨化信息化建设总体思路是按照“集中决策、分权经营、资源 优化、有效监控”管理方针、依据集团企业管理创新工程整体 构思的需求、结合化工流程型生产企业生产管理的要求、考虑 巨化多行业生产特点以效益最大化为目标组织生产的需求等而 展开的。它以客户需求为中心，以提高系统有效性为目标，以业 务流程重组为基础，以管理的透明化为制约手段，以现代信息 技术为支撑,为全面实施巨化企业管理创新工程打下良好的基 础。巨化信息化建设总体目标是构建一个能够适应外部市场环境的 变化，对外做出快速响应，对内实现高效沟通、快速决策的企业 经营运作系统。市场环境瞬息万变，信息化建设能够加快巨化 对客户需求的快速响应速度，提高集团的应变能力，增强企业对 环境的适应性。强者不一定能长久生存，而只有不断适应环境 的生命才能延续。巨化信息化建设计划按照产销、科技、财务、采购、基础保障、 人力资源、战略管理等七大业务流程开展工作。这些业务流程 基本上含盖了巨化的全面整体业务，每一项业务都对提升巨化的 竞争力至关重要，因此，这也是一向全面的管理创新工程。依 据以往的工作经验，巨化明确要立足自己，适当引入外援，逐 步探索积累，实行重点突破。目前，巨化已经完成了企业管理创新工程的系统规划工作，正 在按计划组织实施。实施企业管理创新工程是一个逐步扩展， 逐步深入的过程.实施信息化建设工程是一项管理变革工程，本 身具有一定的风险，因此，集团需要专门成立高层的组织推进 体系，负责工程的推进。同时制定在该工程实施过程中的过程 纠偏与过程控制对策，以确保工程的顺利进行。在今后的工作 中,依据信息化建设工程的实施进度，逐步制订更详细的工作计 划和实施方案，制订出阶段性的具体目标，并进行阶段性的总结 和评估，在总体规划的思想指导卜，按轻重缓急分步实施，最终 实现系统的全面整合.3.2。2营销和销售213。2。3生产制造223。2。4 财务233。2。5 其它243。3改造的必要性244.巨化集团公司信息化整体开展方案及目标274集团信息化整体开展方案27信息化建设总体思路及目标28412信息化建设叮管理创新相结合29信息化建设实施原那么32总之，为实现公司战略目标，巨化公司需要专注于采用先进的管 理模式、建立国内领先的信息基础设施，未来巨化公司信息化 建设应到达如下目标：1 .按照“集中决策、分权经营、资源优化、有效监控”的 集团管理模式进行信息化建设，并且要能够充分适应巨 化未来开展的需要.2 .在“十五”末实现国内一流的信息化管理，以信息化系 统为管理手段来支撑企业现有整体业务战略、业务流 程、业务组织，以此为基础实现企业业务流程优化和管 理创新.3 .有效支持公司战略目标的实现：有效支持公司核心竞争 力的培养，如研发、营销能力;支持公司价值链各环节活 动：如新产品/设计、采购、库存管理、生产、销售、 服务以及财务管理等。4 .实现物流、资金流、信息流的集成，在集团范围内实施 集成一体化的信息系统，以信息流的形式动态反映出企 业的整体经营状况，使企业拥有足够的信息能力对环境 的变化作出快速的响应;基本上实现巨化商务电子化，最 终要实现供应链管理，实现企业内部资源与客户、供应 商、协作伙伴、销售渠道等资源的有效整合。5 .发挥集团产品链的最正确组合，以市场为导向、结合企业 流程生产特点，支持优化排产，从而实现本钱领先的竞 争战略；.提供企业信息共享平台，在公司范围内实现信息集成； 实现公司财务监控、绩效监控，完善预警机制，有效支持 公司各方面决策的进行；实现财务、业务数据、人力资 源、业务流程等数据的透明化，规范管理流程，全集团 资源有效共享。6 .锻炼造就一支既懂管理又懂信息技术的高水准信息化 建设与运行管理队伍，支持企业未来的开展。信息化建设与管理创新相结合国务院副总理吴邦国在今年7月26日召开的全国信息化工作电 视 会议上指出，推进国民经济和社会信息化，关键在应用，重 点在落实，成败在领导.在现