全面预算管理介绍.pptx

全面预算管理介绍全面预算管理介绍 及及2010年预算工作计划年预算工作计划五丰行财务部五丰行财务部2009.09.252009.09.25-2-案例：周游世界的故事案例：周游世界的故事 老张计划用三年时间花费10万元完成周游世界的梦想。经过初步筹划，他计划第一年花费3万元游览欧洲主要城市，第二年花费2万元游览亚洲主要城市，第三年花费5万元游览美洲、非洲的主要城市。近期张先生对旅行计划进行周密的考虑，定于2010年1月1日起开始实施。于是他花费1周时间制订了旅行计划表，重点对2010年欧洲旅行计划，制订详细的路线图，通过网上预订机票、酒店等，时间计划表包括时间、交通工具、住宿及餐饮等详细安排，经过测算费用为3.5万元。-3-案例：周游世界的故事案例：周游世界的故事 由于超预算，他对旅行计划进行修正，包括住宿5星改3星，调整优化路线图，减少等待时间、机票选择合适时间争取更多折扣等，经过多次修正，预算控制在3万元以内。张先生为做好此次旅行，还专门购置了旅行器具，包括户外帐篷、旅行包等，共计花费1万元。待万事俱备，但又发现资金不够，自有6万还缺4万，计划明年通过贷款解决缺口资金。关于旅游资金如何安排，由于旅游携带资金不方便，针对不同支付方式，合理安排资金，做好零用现金的安排，为此还做了详细的资金计划。-4-案例分解案例分解10万元三年环游世界万元三年环游世界战略目标战略目标各洲时间及费用各洲时间及费用欧洲旅游计划欧洲旅游计划阶段目标及里程碑阶段目标及里程碑年度目标年度目标欧洲旅游时间行程表欧洲旅游时间行程表行动计划行动计划-5-案例分解案例分解完善计划及举措完善计划及举措现金计划现金计划融资方案融资方案资本性开支资本性开支现金预算现金预算旅游器具配备旅游器具配备行程优化行程优化资金筹集资金筹集-6-一、关于预算的理解一、关于预算的理解二、全面预算管理的作用二、全面预算管理的作用三、预算编制程序三、预算编制程序四、预算执行与检查四、预算执行与检查五、预算分析与反馈五、预算分析与反馈六、预算组织保证六、预算组织保证七、七、2010年预算工作安排年预算工作安排-7-预算是将未来某一期间的预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式工作计划以数字的形式表表示出来的示出来的管理制度管理制度,由主管与部属双方经由磋商确由主管与部属双方经由磋商确定而得。定而得。预算的目的在于表达预算的目的在于表达:企业的主要目标企业的主要目标 执行工作计划的各种活动执行工作计划的各种活动 执行工作计划必需的支出执行工作计划必需的支出一、关于预算的理解一、关于预算的理解-8-一、关于预算的理解一、关于预算的理解 全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴,将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致-9-一、关于预算的理解一、关于预算的理解 预算编制是对战略进行检讨、清晰阶 段战略目标、制定行动计划的过程。预算编制从制订商业计划入手。商业计划包括企业战略规划和执行、企业筹资、融资等一切经营活动的蓝图和指南，是企业的行动纲领和执行方案-10-全面预算管理的理念要求管理者重新认识预算管理全面预算管理的理念要求管理者重新认识预算管理,将将价值创造的理念融入预算管理体系的实际应用中价值创造的理念融入预算管理体系的实际应用中传统认识传统认识新的认识新的认识希望达到的结果希望达到的结果关注预算达成度关注预算达成度把预算作为一种控制工具把预算作为一种控制工具管理层的工作管理层的工作一年一度的工作一年一度的工作公司内部的事情公司内部的事情作为解释过去作为解释过去、数字推导的工具数字推导的工具关注价值创造关注价值创造把预算作为员工做出承诺把预算作为员工做出承诺的工具的工具全员参与全员参与、共同协作共同协作持续进行的工作持续进行的工作公司外部公司外部、内部都需要参与内部都需要参与重视预测重视预测、规划未来规划未来每个员工都有自发的为公司创每个员工都有自发的为公司创造价值的动力造价值的动力预算与管理不能为两层皮预算与管理不能为两层皮全员成本效益意识的增强全员成本效益意识的增强预算与实际更吻合预算与实际更吻合,能够指导能够指导实际工作实际工作为客户创造价值为客户创造价值决策的科学化决策的科学化“全面预算管理全面预算管理”项目不是在传统预算管理体系上的修修补补项目不是在传统预算管理体系上的修修补补,而是把预算管理作为企业而是把预算管理作为企业价值规划密不可分的一部分价值规划密不可分的一部分,从而真正发挥其作用从而真正发挥其作用。-11-二、全面预算管理的作用二、全面预算管理的作用 战略执行的工具战略执行的工具 资源配置的手段资源配置的手段 业务流程的规范业务流程的规范 绩效管理的依据绩效管理的依据-12-公司战略有效执行的工具公司战略有效执行的工具优势优势劣势劣势机遇机遇威胁威胁资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境公司战略公司战略战略预算战略预算年度预算年度预算预算实施预算实施预算分析预算分析与奖惩与奖惩战略制定战略制定預算制定預算制定預算实施与评价預算实施与评价-13-資源合理配置的手段資源合理配置的手段公司战略公司战略預算实施預算实施战略目标战略目标行动计划行动计划預預 算算-14-业务流程的行为规范业务流程的行为规范 全面预算管理是在公司治理结构下全面预算管理是在公司治理结构下 委托委托 代理双方之间的代理双方之间的“游戏规划游戏规划”之一。之一。通过预算明确双方各自的责任和义务通过预算明确双方各自的责任和义务,规范各自的权益与行为。规范各自的权益与行为。-15-我们用什么样的我们用什么样的指标来评估指标来评估?我们需要在哪些我们需要在哪些方面做得成功方面做得成功?我们怎样才可以到达那里我们怎样才可以到达那里?公司应朝哪个方向走公司应朝哪个方向走?愿景愿景绩效管理的依据绩效管理的依据关键成功因素关键成功因素战略战略关键成功驱动力关键成功驱动力财财务务维维流流程程维维顾顾客客维维学学习习成成长长维维-16-确定公司的战略计划确定公司的战略计划 战略计划战略计划 全面业务计划的基石，全面业务计划的基石，通过一组综合的定性和定量指标通过一组综合的定性和定量指标来来,经各层面高级管理人员协商后确定的经各层面高级管理人员协商后确定的。战略计划的制定战略计划的制定:将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程解到各业务群的战略目标的过程。定性定性、定量目标举例定量目标举例:定性的目标定性的目标:拓宽产品组合拓宽产品组合、建立战略联盟等目标建立战略联盟等目标定量的目标定量的目标:“自由现金流增长自由现金流增长10%”、“占有占有25%的市场份额的市场份额”或员工流失率减或员工流失率减少到少到15%”等等 三、预算编制的程序三、预算编制的程序-17-战略计划流程战略计划流程:需要提出需要提出4到到6个目标个目标:在总部层面可向下追溯的在总部层面可向下追溯的。总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门到各业务部门 (这就是被称作这就是被称作“至上而下至上而下”的目标分解法的目标分解法)。战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标身的战略目标。业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作,取得他们的对总部战略目标的认可取得他们的对总部战略目标的认可,推动总部目推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解标在集团范围内的沟通与目标分解。-18-经营计划目的经营计划目的:战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标对战略目标的分解和转化对战略目标的分解和转化,保证业务行为与战略目标能够紧保证业务行为与战略目标能够紧密相连密相连。经营计划重点经营计划重点:选择确定战略举措具体化的战术策略选择确定战略举措具体化的战术策略,缩小当前业绩与目标缩小当前业绩与目标业绩之间的差距业绩之间的差距通过通过 建立经营目标建立经营目标(不仅仅是财务目标不仅仅是财务目标),将目标与激励机将目标与激励机制连接起来制连接起来 制定经营计划制定经营计划 经营计划经营计划 战略计划和预算的桥梁战略计划和预算的桥梁-19-目标导向的预算制度目标导向的预算制度目标目标营运计划营运计划预算预算-20-預算运作计划体系預算运作计划体系公司战略公司战略战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算部门预算部门预算部门预算部门预算公司预算公司预算-21-全面預算与制定部门工作计划全面預算与制定部门工作计划公司年度公司年度目标是什目标是什么么?本部门需本部门需要做哪些要做哪些事去推动事去推动公司目标公司目标的实现的实现?本部门哪本部门哪几件事是几件事是最重要的最重要的?怎么做怎么做?谁来做谁来做?需要什么需要什么样的资源样的资源?如何奖励如何奖励和处罚和处罚?价值导向价值导向部门年度工作目标部门年度工作目标行动计划行动计划资源配置资源配置考核激励考核激励部门职责定位部门职责定位财务指标分解财务指标分解关键因素及管理目关键因素及管理目标分解标分解财务目标财务目标关键因素关键因素部门关键因素部门关键因素部门绩效提升部门绩效提升行动计划行动计划部门人力资部门人力资 源需求源需求部门费用预算部门费用预算其它部门支持其它部门支持-22-如何让部门年度工作计划切实可行如何让部门年度工作计划切实可行?确定部门年度工作目标确定部门年度工作目标目标制定要遵循目标制定要遵循SMRT 原则原则明确的明确的可衡量的可衡量的可达到的可达到的有明确时间限制有明确时间限制明确的时间表明确的时间表关键控制点关键控制点(里程碑里程碑)具体的责任人具体的责任人人力资源人力资源费用预算费用预算其它部门的协作其它部门的协作围绕目标制定行动计划围绕目标制定行动计划需要什么样的资源匹配需要什么样的资源匹配?-23-预算汇总流程预算汇总流程经营预算资本支出预算财务预算-24-组织实施组织实施协调经营活动协调经营活动强化现金流量的预算管理强化现金流量的预算管理按照授权审批程序执行预算按照授权审批程序执行预算四、预算执行与检讨四、预算执行与检讨-25-1)组织实施组织实施紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。并真正担当起相应的成本控制责任。将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。和各岗位。形成全方位的预算执行责任体系。形成全方位的预算执行责任体系。四、预算执行与检讨四、预算执行与检讨-26-2)强化现金流量的预算管理强化现金流量的预算管理细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键。细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键。根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。其日常现金流量进行动态控制。利用收支两条线制度实现现金控制利用收支两条线制度实现现金控制按时组织预算资金的收入，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。调节资金收付平衡，控制支付风险。四、预算执行与检讨四、预算执行与检讨-27-2)强化现金流量的预算管理强化现金流量的预算管理（续）（续）预算内的资金拨付预算内的资金拨付按照授权审批程序按照授权审批程序预算外的项目支出预算外的项目支出应当按预算管理制度规范支付程序应当按预算管理制度规范支付程序无合同、无凭证、无手续的项目支出无合同、无凭证、无手续的项目支出不予支付不予支付四、预算执行与检讨四、预算执行与检讨-28-2)强化现金流量的预算管理强化现金流量的预算管理（续）（续）实行实行“现金流量监控卡现金流量监控卡”制度，加强现金流量的日常控制度，加强现金流量的日常控制制按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，确定现金流动中的主要用开支和财务投融资业务，确定现金流动中的主要控制环节和关键控制点，做到现金流到哪里，控制控制环节和关键控制点，做到现金流到哪里，控制跟到哪里。跟到哪里。坚持量入为出原则，严把资金流出关。坚持量入为出原则，严把资金流出关。四、预算执行与检讨四、预算执行与检讨-29-3)按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算日常控制中：日常控制中：健全凭证记录，完善各项管理规章制度，健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，标准，加强适时的监控。加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。原因，提出解决办法。四、预算执行与检讨四、预算执行与检讨-30-全过程管理全过程管理预算被正式批准以后，各责任中心就可以使用批准的预算了。预算被正式批准以后，各责任中心就可以使用批准的预算了。预算的实际使用应经过一定的程序：预算的实际使用应经过一定的程序：立项立项 签订合同签订合同 支付支付 决算决算 考核考核四、预算执行与检讨四、预算执行与检讨-31-信息及时反馈。信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪 监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。四、预算执行与检讨四、预算执行与检讨-32-每月进行预算检讨每月进行预算检讨预算执行与检讨的要点预算执行与检讨的要点 按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数 差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异10%以上以上 者，均应作差异说明及改善对策。者，均应作差异说明及改善对策。四、预算执行与检讨四、预算执行与检讨-33-关于支出费用预算每月的追踪与检讨，不管是制造、销售还是关于支出费用预算每月的追踪与检讨，不管是制造、销售还是管理部门，均适用管理部门，均适用“费用预算控制表费用预算控制表”；一般的控制表指示将当月或累积的预算与实际绩效作一比较，一般的控制表指示将当月或累积的预算与实际绩效作一比较，以显示两者之间差异的金额；以显示两者之间差异的金额；通过比较能起预警作用；通过比较能起预警作用；当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警（prewarning）信号，避免预算失控；信号，避免预算失控；当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控现象发生。控现象发生。四、预算执行与检讨四、预算执行与检讨-34-管理人员定期对预算执行情况进行监督，确保预算各项目标管理人员定期对预算执行情况进行监督，确保预算各项目标的顺利实现。的顺利实现。根据实际需要确定不同预算内容的监督频率。根据实际需要确定不同预算内容的监督频率。现金预算现金预算 每周一次每周一次 销售预算销售预算 每月一次每月一次 行政管理预算行政管理预算 每季一次每季一次一般把差异超过一般把差异超过10%的情况定为的情况定为“重大差异重大差异”现象现象,定期完成定期完成差异报告，预算执行者必须对发生的问题作出具体分析和说差异报告，预算执行者必须对发生的问题作出具体分析和说明明.四、预算执行与检讨四、预算执行与检讨-差异报告差异报告-35-1)预算外调整之程序预算外调整之程序财务管理部门财务管理部门对于预算执行单位的预算调整报告进行审核分析对于预算执行单位的预算调整报告进行审核分析,集中编制企业年度预算调整方案集中编制企业年度预算调整方案,提交预算委员会以至企业董事会或经理办公室会审提交预算委员会以至企业董事会或经理办公室会审议批准议批准,然后下达执行然后下达执行.四、预算执行与检讨四、预算执行与检讨-预算的调整预算的调整-36-2)预算调整事项应当遵循的原则预算调整事项应当遵循的原则不能偏离企业发展战略和年度预算目标不能偏离企业发展战略和年度预算目标;调整方案应当在经济上能够实现最优化调整方案应当在经济上能够实现最优化;调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。不符合常规的关键性差异方面。四、预算执行与检讨四、预算执行与检讨-预算的调整预算的调整-37-预算变更是指根据实际工作需要或情况变化，对董事会或相预算变更是指根据实际工作需要或情况变化，对董事会或相关机构批准的预算按照一定的程序规定进行调整或变更。企关机构批准的预算按照一定的程序规定进行调整或变更。企业运作的实际情况与计划难免会有所不同，所以，对预算进业运作的实际情况与计划难免会有所不同，所以，对预算进行适当的变更也是很正常的事情。行适当的变更也是很正常的事情。四、预算执行与检讨四、预算执行与检讨-预算变更预算变更-38-定期召开预算执行分析会议定期召开预算执行分析会议开展预算执行分析开展预算执行分析定期组织预算审计定期组织预算审计预算报告制度预算报告制度预算考核预算考核五、预算分析与反馈报告系统五、预算分析与反馈报告系统-39-预算管理委员会是预算决策机构，应由企业最高领导亲自挂预算管理委员会是预算决策机构，应由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。至帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。至少，负责财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主要少，负责财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务委员之职可由领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务委员之职可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。六、预算组织保证六、预算组织保证-40-根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；审议、确定预算目标、预算政策与程序；审议、确定预算目标、预算政策与程序；审定、下达正式预算；审定、下达正式预算；根据需要，调整甚至修订预算；根据需要，调整甚至修订预算；收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖惩制度；制政策与奖惩制度；仲裁有关预算冲突仲裁有关预算冲突预算委员会的职责预算委员会的职责-41-1、预算上报的内容、预算上报的内容全面预算包括营运预算、资本支出预算和财务预算以及预全面预算包括营运预算、资本支出预算和财务预算以及预算报告。算报告。营运预算和资本支出预算用于支持行动计划，由利润中心营运预算和资本支出预算用于支持行动计划，由利润中心相关部门主导编制；财务预算是在营运预算和资本支出预相关部门主导编制；财务预算是在营运预算和资本支出预算的基础上，由利润中心财务部门汇总成现金预算、预计算的基础上，由利润中心财务部门汇总成现金预算、预计损益表、预计资产负债表及预计现金流量表。损益表、预计资产负债表及预计现金流量表。七、七、2010年预算工作安排年预算工作安排-42-预算包括但不限于以下内容：预算包括但不限于以下内容：n业务战略执行与以前年度预算完成情况回顾检讨业务战略执行与以前年度预算完成情况回顾检讨n业务战略分析检讨，包括相关行业与竞争对手业务战略分析检讨，包括相关行业与竞争对手 分析，环境分析，环境预测与市场趋势；内部优劣势与资源评估等预测与市场趋势；内部优劣势与资源评估等n业务战略描述，从财务、客户、流程和学习等几个战略业务战略描述，从财务、客户、流程和学习等几个战略 执执行层面说明战略目标和关键评价指标行层面说明战略目标和关键评价指标n未来未来3至至5年战略规划的滚动分析，包括关键评价指标的阶年战略规划的滚动分析，包括关键评价指标的阶段性目标值、行动计划、里程碑、负责人和所需营运与资段性目标值、行动计划、里程碑、负责人和所需营运与资本支出预算；本支出预算；七、七、2010年预算工作安排年预算工作安排-43-n年度预算分析，包括营运预算与资本支出预算的汇总分析和财年度预算分析，包括营运预算与资本支出预算的汇总分析和财务预算的具体分析；务预算的具体分析；n战略及预算情况与标杆公司的比较分析，包括财务方面和客户、战略及预算情况与标杆公司的比较分析，包括财务方面和客户、流程、学习等非财务方面的比较分析；流程、学习等非财务方面的比较分析；n关键指标，包括但不限于营业额、经营利润、股东应占溢利、关键指标，包括但不限于营业额、经营利润、股东应占溢利、毛利率、现金流量分析；毛利率、现金流量分析；n资本性支出分析，包括经常性资本支出分析及战略性资本支出资本性支出分析，包括经常性资本支出分析及战略性资本支出分析；分析；n其它有关情况说明。其它有关情况说明。七、七、2010年预算工作安排年预算工作安排-44-2、预算时间计划、预算时间计划七、七、2010年预算工作安排年预算工作安排10月月9日日 各利润中心提交预算案各利润中心各利润中心提交预算案各利润中心10月月9日日10月月18日日 检查各利润中心预算案检查各利润中心预算案日期待定日期待定 总经理室召开总经理室召开2010年预算工作汇报会年预算工作汇报会预算工作汇报会后预算工作汇报会后5天内天内 各利润中心修改预算案各利润中心各利润中心修改预算案各利润中心介绍完毕 谢 谢！