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人力资源管理从业资格证复习资料

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第一章 人力资源规划

一、人力资源规划：

实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

二、人力资源规划的内容：

（1）战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

（2）组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

（3）制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

（4）人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

（5）费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

三、工作岗位分析：是对各类工作岗位的（性质任务）、（职责权限）、（岗位关系）、（劳动条件和环境），以及员工承担本岗位任务（应具备的资格条件）所进行的系统研究，并制定出（工作说明书）等（岗位人事规范）的过程。

四、工作岗位分析的作用：

1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

五、工作岗位分析信息的主要来源：1.书面资料。2.任职者的报告。3.同事的报告。4.直接的观察

六、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。岗位规范的内容：1.岗位劳动规则。2.定员定额标准。3.岗位培训规范。4.岗位员工规范

七、岗位规范的结构模式：1、管理岗位知识能力规范。2.管理岗位培训规范。3.生产岗位技术业务能力规范。4.生产岗位操作规范

八、工作说明书：组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。可分为：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书

九、工作说明书的内容：

1.基本资料

2.岗位职责。

3.监督与岗位关系。

4.工作内容和要求

5.工作权限

6劳动环境和条件。

7.工作时间*

8资历

9.身体条件*

10.心理品质要求*

11.专业知识和技能要求*

12.绩效考评*

十、岗位规范和工作说明书的区别:

1）所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。

2）所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不但要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”

3）具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

十一、工作岗位分析的程序：

（一）、准备阶段：

a、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

b、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。

c、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作。

d、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

e、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。

（二）、调查阶段：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）、总结分析阶段：本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

十二、起草和修改工作说明书的具体步骤：

1、需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，起草出岗位说明书的初稿。

2、企业人力资源管理部门组织岗位分析专家，分别召开工作说明书的主题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。

3、一般来说，为了保证工作说明书的科学性、可靠性、可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。

十三、工作岗位设计的基本原则

（一）.明确任务目标的原则。（二）.合理分工协作的原则。（三）.责权利相对应的原则。

十四、改进岗位设计的基本内容：

（一）.岗位工作扩大化和丰富化：1、工作扩大化，2、工作丰富化（五项要求：任务的多样性、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈）

（二）.岗位工作的满负荷

（三）.岗位的工时制度

（四）.劳动环境的优化

十五、方法研究：是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。

具体步骤：1.选择研究对象。

2.用直接观察的方法记录全部事实

3.分析观察记录的事实，找出改进的方案

4.经过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法

5.贯彻执行新方法

十六、现代工效学的方法：是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。

十七、工业工程(IE)：

1.目标：使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全，提高生产率，获得最佳效益。

2.基本功能：a规划、b设计、c评价、d创新

十八、企业定员含义：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。（劳动定员）是（劳动定额）的重要发展形式

十九、企业定员的作用：

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。

4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

二十、企业定员的原则

（一）定员必须以企业生产经营目标为依据

（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。

（三）各类人员的比例关系要协调

（四）要做到人尽其才，人事相宜

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

（六）定员标准应适时修订。

二十一、企业定员标准的分级分类

（一）企业定员标准的分级：

1.国家劳动定员标准

2.行业劳动定员标准

3.地方劳动定员标准

4.企业劳动定员标准

（二）企业定员标准的分类

1.按定员标准的综合程度

（1）.单项定员标准

（2）.综合定员标准

2.按定员标准的具体形式

（1）. 效率定员标准

（2）. 设备定员标准

（3）. 岗位定员标准

（4）. 比例定员标准

（5）. 职责分工定员标准

二十二、编制定员标准的原则

（一）定员标准水平要科学，先进，合理

（二）依据要科学

（三）方法要先进

（四）计算要统一

（五）形式要简化

（六）内容要协调

二十三、定员标准的总体编排。1.概述．这一部分应有封面，目次，前言，首页等要素构成．2.标准正文（1）标准名称（2）范围．（3）引用标准。3．补充．

二十四、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理．实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理

二十五、管理人员在实施管理时的3个特点：

1.因事设人

2.每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利

3.管理人员所拥有的权利要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定

二十六、制度化管理的优点：

1.个人与权力相分离．

2.制度化管理以理性分析为基础是理性精神合理化的体现．

3.适合现代大型企业组织的需要

二十七、制度规范的类型

1.企业基本制度。是企业的“宪法”

2.管理制度。是对企业管理各基本方面规定的活动框架

3.技术规范。

4.业务规范。

5.行为规范。

二十八、人力资源管理制度体系的特点与构成特点：

1.体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持（或激励）、发展、考评、调整五种基本职能构成。

2、体现了物质存在与精神意识的统一。

构成：企业人力资源管理制度体系能够从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计。（区别在于是否设计员工的切身权益）

二十九、人力资源管理制度规划的原则

1.共同发展原则；

2.适合企业特点；

3.学习与创新并重；

4.符合法律规定；

5.与集体合同协调一致；

6.保持动态性。

三十、制定人力资源管理制度的基本要求

1.从企业具体情况出发；

2.满足企业的实际需要；

3.符合法律和道德规范；

4.注重系统性和配套性；

5.保持合理性和先进性。

三十一、人力资源管理制度规划的基本步骤

1.提出人力资源管理制度草案；

2.广泛征求意见，认真组织讨论；

3.逐步修改调整、充实完善。

三十二、人力资源管理费用审核基本要求：

1.确保审核的合理性；

2.确保审核的准确性；

3.确保审核的可比性。

三十三、审核人工成本预算的方法

（一）注重内外部环境变化，进行动态调整

1.关注政府有关部门的发布的年度企业工资指导线

2.定期进行劳动力工资水平的市场调查

3.关注消费者物价指数

（二）注意比较分析费用使用趋势

（三）保证企业支付能力和员工利益

三十四、审核人力资源管理费用预算的方法：首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持

三十五、人力资源费用支出控制的作用：

1.人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。

2.人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。

3.人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。

三十六、人力资源费用支出控制的原则：

1.及时性原则

2.节约性原则

3.适应性原则

4.权责利相结合原则

三十七、人力资源费用支出控制的程序：

1、制定控制标准；

2、人力资源费用支出控制的实施；

3、差异的处理。

三十八、人力资源费用=人工成本+人力资源管理费用

第二章 人员招聘与配置

一、内部招募的特点：

（一）优点：

1.准确性高

2.适应较快

3.激励性强

4.费用较低

（二）缺点

1. 因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；

2.容易抑制创新。

二、外部招募的特点

（一）、优点

1. 带来新思想和新方法

2.有利于招聘一流人才

3.树立形象

（二）、缺点

1. 筛选难度大、时间长，

2.进入角色慢，

3.招募成本大，

4.决策风险大，

5.影响内部员工的积极性。

三、选择招聘渠道的主要步骤：

1.分析单位的招聘要求.

2.分析前在应聘人员的特点.

3.确定合适的招聘来源.

4.选择适合的招聘方法.

四、参加招聘会的主要程序：

1.准备展位

2.准备资料和设备

3.招聘人员的准备.

4.与协作方沟通联系

5.招聘会的宣传工作

6.招聘会后的工作

五、内部招募的主要方法

（一）推荐法

（二）布告法

（三）档案法

六、外部招募的主要方法

（一）发布广告

（二）借助中介

1.人才交流中心

2.招聘洽谈会

3.猎头公司

（三）校园招聘

（四）网络招聘

（五）熟人推荐

七、采用校园招聘应注意的问题

1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。

2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象

3.学生往往在对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价

4.对学生感兴趣的问题做好准备

八、采用招聘洽谈会方式应注意的问题

1.了解招聘会的档次

2.了解招聘会面正确对象

3.注意招聘会的组织者

4.注意招聘会的信息宣传

九、筛选简历的方法

1.分析简历结构

2.审察简历的客观内容

3.判断是否符合岗位技术和经验要求

4.审查简历中的逻辑性

5.对简历的整体印象

十、筛选申请表的方法

1.判断应聘者的态度

2.关注与职业相关的问题

3.注明可疑之处

十一、笔试方法的应用

1.命题是否恰当

2.确定评阅计分规则

3.阅卷及成绩复核

十二、面试的目标

（一）面试考官的目标

1.创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平

2.让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等

3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质

4）决定应聘者是否经过本次面试

（二）应聘者的目标

1.创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平

2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件

3.希望被理解、被尊重，并得到公平对待

4.充分的了解自己关心的问题

5.决定是否愿意来该单位工作

十三、面试的基本程序

（一）面试前的准备阶段

1.确定面试的目的

2.科学地设计面试问题

3.选择合适的面试类型

4.确定面试的时间和地点

（二）面试开始阶段：面试时应从应聘者能够预料到的问题开始发问，然后再过渡到其它问题，以消除应聘者的紧张情绪。

（三）正式面试阶段：采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者

（四）结束面试阶段

（五）面试评估阶段

十四、面试的方法

（一）从面试达到的效果来看：初步面试和诊断面试

（二）根据面试的结构化程度：结构化面试和非结构化面试

十五、面试提问方式

1.开放式提问

2.封闭式提问

3.清单式提问

4.假设式提问

5.重复式提问

6.确认式提问

7.举例式提问

十六、心理测试：人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试法(分类：语言表示能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试)

十七、情景模拟测试法

（一）公文处理模拟法（公文筐测试）

具体步骤：

1.发给每个测评者一套文件汇编(由15-25份文件组成)

2.向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，她现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐里的所有公文材料

3.最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评

（二）无领导小组讨论法：

1.将讨论小组引入一间只有一桌数椅的空房间中，不指定谁当讨论组的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例，其中包含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。

2.这种方法一般没有告诉任何一个小组成员她应该做在哪个位置上，一般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个坐席上的位置具有同等的重要性。

3.在小组讨论的过程中，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，测评者也不出面干预，令其自发进行。

4.最后的测评过程，是由几位观察者这给每一个参试者评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，观察者按既定维度给予评分。

十八、人员录用的主要策略

1.多重淘汰式

2.补偿式

3.结合式

十九、人员配置的原理：

1.要素有用原理

2.能位对应原理

3.互补增值原理

4.动态适应原理

5.弹性冗余原理

二十、劳动分工的原则：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2、把不同的工艺阶段和工种分开；

3、把准备性工作和执行性工作分开；

4、把基本工作和辅助性工作分开；

5、把技术高低不同的工作分开；

6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

二十一、对过细的劳动分工进行改进

1.扩大业务法

2.充实业务法

3.工作连贯法

4.轮换工作法

5.小组工作法

6.兼岗兼职

7.个人包干负责

二十二、员工配置的基本方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。

二十三、员工任务的指派方法：匈牙利法

1.员工数目与任务数目相等

2.求解的是最小化问题

二十四、加强现场管理的“5S”活动

1.整理。改进和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。

2.整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。

3.清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。

4.清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。

5.素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。

二十五、劳动环境优化

(一).照明与色彩

(二).噪声

(三).温度和湿度

(四).绿化

二十六、简述劳动轮班的组织形式

(一)两班制；

(二)三班制；1、间断性三班制；2、连续性三班制

(三)四班制；1、“四八交叉”；2、四六工作制；3、五班轮休制。

二十七、简述外派劳务工作的基本程序

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。

3、 外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。

4、 录用人员递交办理手续所需的有关资料。

5、劳务人员接受出境培训。

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。

二十八、劳务外派的管理：

(一)外派劳务项目的审查；

(二)外派劳务人员的挑选；

(三)外派劳务人员的培训。

二十九、劳务引进的管理

(一)聘用外国人的审批；1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其它文件。

(二)聘用外国人就业的基本条件；1、年满18周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其它国际旅行证件。

(三)入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。

第三章 培训与开发

一、培训需求分析的作用

(一).有利于找出差距确立培训目标

(二).有利于找出解决问题的方法

(三).有利于进行前瞻性预测分析

(四).有利于进行培训成本的预算

(五).有利于促进企业各方达成共识

二、培训需求分析的内容

(一).培训需求的层次分析：1.战略层次分析、2.组织层次分析、3.员工个人层次分析。

(二).培训需求的对象分析：1.新员工培训需求分析、2.在职员工培训需求分析

(三).培训需求的阶段分析：1.当前培训需求分析、2.未来培训需求分析

三、培训需求分析的实施程序

(一).做好培训前期的准备工作

1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。

(二).制定培训需求调查计划

1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。

(三).实施培训需求调查工作

1、提出培训需求动议或愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

(四).分析与输出培训需求结果

1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。

（实施培训需求信息调查工作应注意的问题：1.了解受训员工的现状。2.寻找受训员工存在的问题。3.确定受训员工期望能够达到的培训效果。4.分析调查资料，从中找出培训需求，注意个别需求和普遍需求之间的关系。）

四、撰写员工培训需求分析报告

1.需求分析实施的背景

2.开展需求分析的目的和性质

3.概述需求分析实施的方法和过程

4.阐明分析结果

5.解释、评论分析结果和提供参考意见

6.附录

7.报告提要

五、培训需求信息的收集方法

(一).面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息

(二).重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息

(三).工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。

(四).观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，经过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。

(五).调查问卷。

六、培训规划的主要内容

(一)培训项目的确定

(二)培训内容的开发

(三)实施过程的设计

(四)评估手段的选择

(五)培训资源的筹备

(六)培训成本的预算

七、简述制定员工培训计划的步骤和方法

(一)培训需求分析；

方法：需求分析能够运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

(二)工作说明；

方法：包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。

(三)任务分析；

方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

(四)排序；

方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。

(五)陈述目标；

方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。

(六)设计测验；

方法：测试学

(七)制定培训策略；

方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

(八)设计培训内容；

方法：一般的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

(九)实验。

方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

八、培训师的培训与开发

1.授课技巧培训

2.教学工具的使用培训

3.教学内容的培训

4.对教师的教学效果进行评估

5.教师培训与教学效果评估的意义

九、培训课程的实施与管理

(一)前期准备工作

1.确认并通知参加培训的学员。2.培训后勤准备。3.确认培训时间。4.相关资料的准备。5.确认理想的培训师。

(二)培训实施阶段

1.课前工作。2.培训开始的介绍工作。3.培训器材的维护、保管。

(三)知识或技能的传授

1.注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调。2.协助上课、休息时间的控制。3.做好上课记录、摄影、录像。

(四)对学习进行回顾和评估。

(三)培训后的工作

1.向培训师致谢；2.作问卷调查；3.颁发结业证书；4.清理、检查设备；5.培训效果评估。

十、培训效果信息的种类

（一）培训及时性信息；

（二）培训目的设定合理与否的信息；

（三）培训内容设置方面的信息；

（四）教材选用与编辑方面的信息；

（五）教师选定方面的信息；

（六）培训时间选定方面的信息；

（七）培训场地选定方面的信息；

（八）受训群体选择方面的信息；

（九）培训形式选择方面的信息；

（十）培训组织与管理方面的信息。

十一、培训效果信息的收集渠道

1.生产管理或计划部门

2.受训人员

3.受训人员所在岗位的管理部门和主管领导

4.培训教师

十二、培训效果评估的指标

1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率

十三、培训效果信息的收集方法

1.经过资料收集信息

2.经过观察收集信息

3.经过访问收集信息

4.经过培训调查收集信息

十四、简述培训效果跟踪与监控的程序和方法

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈；

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈；

1、受训者与培训内容的相关性；

2、受训者对培训项目的认知程度；

3、培训内容；

4、培训的进度和中间效果；

5、培训环境；

6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估；

（四）培训效率评估。

十五、培训方法

(一)、直接传授型培训法

1.讲授法；2.专题讲座法；3.研讨法。

(二)、实践型培训法

1.工作指导法；2.工作轮换法；3.特别任务法；4.个别指导法。

(三)、参与型培训法

1.自学；2.案例研究法；a.案例分析法；b.事件处理法。3.头脑风暴法；4.模拟训练法；5.敏感性训练法；（六）管理者训练。

(四)、态度型培训法

1.角色扮演法；2.拓展训练法；a.场地拓展训练；b.野外拓展训练。

(五)、科技时代的培训方式

1.网上培训；2.虚拟培训。

六、其它方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。

十六、选择培训方法的程序

（一）确定培训活动的领域

（二）分析培训方法的适用性

（三）根据培训要求优选培训方法

1.保证培训方法的选择要有针对性

2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。

3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。

4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。

5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性

十七、简述培训制度的内容

1、制定企业员工培训制度的依据；

2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

3、企业员工培训制度实施办法；

4、企业培训制度的核准与施行；

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

十八、各项培训管理制度的起草

（一）培训服务制度

包括培训服务条款和协约条款两部分

培训服务条款

1员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请

2、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续

3、培训服务协议签订后方可参加培训

协约条款

1、参加培训的申请人

2、参加培训的项目和目的

3、参加培训的时间、地点、费用和形式

4、参加培训后达到的技术或能力水平

5、参加培训后在企业服务的时间和岗位

6、参加培训后如果出现违约的补偿

7、部门经理人员的意见

8、参加人与培训批准人的有效法律签署

（二）入职培训制度

1、培训的意义和目的；

2、需要参加的人员界定；

3、特殊情况不能参加入职培训的解决措施

4、入职培训的主要责任区

5、入职培训的基本要求标准

6、入职培训的方法

（三）培训激励制度

1、完善的岗位任职资格要求

2、公平、公正、客观的业绩考核标准

3、公平竞争的晋升规定

4、以能力和业绩为导向的分配原则

（四）培训考核评估制度；

1、被考核评估的对象；

2、考核评估的执行组织

3、考核的标准区分；

4、考核的主要方式

5、考核的评分标准；

6、考核结果的签署确认

7、考核结果的备案

8、考核结果的证明

9、考核结果的使用

（五）培训奖惩制度；

1、制度制定的目的；

2、制度的执行组织和程序；

3、奖惩对象说明；

4、奖惩标准；

5、奖惩的执行方式和方法

（六）培训风险管理制度。

1、企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系

2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任

3、培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项

4、根据“利益获得原则”即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿

第四章 绩效管理

一、绩效管理系统设计的基本内容

绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

二、绩效管理总流程的设计(5个阶段)

(一)准备阶段

1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。

2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

3.根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

(二)实施阶段

1.经过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2.收集信息并注意资料的积累。

(三)考评阶段

1.考评的准确性；2.考评的公正性；3.考评结果的反馈方式；4.考评使用表格的再检验；5.考评方法的再审核。

(四)总结阶段

1.对企业绩效管理系统的全面诊断；2.各个单位主管应承担的责任；3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

(五)应用开发阶段

1.重视考评者绩效管理能力的开发；2.被考评者的绩效开发；3.绩效管理的系统开发；4.企业组织的绩效开发。

三、在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：

1.对企业绩效管理制度的诊断

2.对企业绩效管理体系的诊断

3.对绩效考评指标和标准体系的诊断

4.对考评者全面全过程的诊断

5.对被考评者全面、全过程的诊断

6.对企业组织的诊断

四、绩效面谈的总类

(一).按照具体内容可分：

1、 绩效计划面谈；2、绩效指导面谈；3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。

(二).按具体过程及特点可分为：

1、单向劝导式面谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合式绩效面谈。

五、为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法

（一）提高绩效面谈质量的措施与方法

1、绩效面谈的准备工作：

（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。

（2）收集各种与绩效有关的信息资料。

2、提高绩效面谈有效性的具体措施：

（1）有效的信息反馈应具有针对性。

（2）有效的信息反馈应具有真实性

（3）有效的信息反馈应具有及时性

（4）有效的信息反馈应具有主动性

（5）有效的信息反馈应具有适应性。

（二）绩效改进的方法与策略

1、分析工作绩效的差距与原因：

（1）分析工作绩效的差距a、目标比较法；b、水平比较法；c、横向比较法

（2）查明产生差距的原因,可借用因果分析图的方式进行分析。

2、制定改进工作绩效的策略

（1）预防性策略与制止性策略

（2）正向激励策略与负向激励策略

（3）组织变革策略与人事调整策略

（三）绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

1、三种矛盾

（1）员工自我矛盾

（2）主管自我矛盾

（3）组织目标矛盾

2、化解矛盾冲突的措施和方法

（1）在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。

（2）在绩效考评中，采用具体问题具体分析解决的策略，有利于解除下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵。

（3）适当下放权限，鼓励下属参与。

六、为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，一般能够采用以下几种方法：1.座谈法。2.问卷调查法。3.查看工作记录法。4.总体评价法。

七、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（一）行为导向型主观考评方法

1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法

特点：

1、排列法：简单易行，花费时间少，