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研究报告书化妆品行业人才争夺战322020年4月19日文档仅供参考，不当之处，请联系改正。 根据知名公司竞争情报调查人员经过调查研究得出，在中国500强企业中，前25名企业的经营业绩跟其它的中国500强企业的经营业绩有较大的差别。首先，表现在投资回报率上，前者比后者高出10%左右。而在前25名中国500强的企业中，平均外籍员工的数量占到25%左右，外籍高管的占比是10%左右。今天，虽然国内有很多中小型企业已经进入排名前列，甚至将来可能进入世界500强，可是从人才结构的比例来看，虽然有越来越多的“海龟”，越来越多的外籍人士加入到了高管行列，可是，比起大型企业来，差距还是非常大的。因此，要真正做强并保持优势，企业就必须能够为人才提供生存、生长的良好环境，而如何营造这样的环境，是摆在所有发展中的企业经营决策者面前问题。 现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生存和发展的生命线，如何招聘到适岗人才、激励在岗人才、培育未来领军人才，是企业人力资源管理的重中之重！ 优秀人才不但是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，因此随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，她们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？合理的流失率有利于保持企业的活力，可是如果流失率过高，企业将不但蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其它人员的稳定性。当前中小企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降,严重影响了企业的生存与发展,因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到中小企业管理者的高度重视。 化妆品行业的竞争现已日趋激烈，在外部表现上，体现为：品牌之间的竞争&综合实力的竞争，“烧钱”的运动。资生佰草集、自然堂等知名品牌市场重心下沉，不断的“攻城掠地”，大肆开点，使出种种手段对专卖店加压，搞的专卖店店主整天都围着“大品牌”转，能分出来的精力和资金很少。另外还有，产品同质化：靠一个概念，一个好包装，一个突出的产品功能等成就一个品牌的时代已经结束，产品技术的垄断已经彻底被打破，好的创意层出不穷，因为人才已经进入了市场化，人才流动使行业的模仿能力大大增强。产品同质化在所难免，寻求产品的产异化将是越来越难。可是，没有产品的差异化又只能是市场的重复生产。不论是以上的哪一种困境，都需要拿出最合理的解决措施来解决!只有结合自己本位企业的实际情况制定出合适的策略才是解决之道! 而在外部市场争夺日趋激烈的演义下，主导战争的经理人们也因为这样的大环境背景而或高调或低调的做出各种不同选择的平台位移。当资源竞争上升到了人才竞争，而真正的人才如果无法长期与自己所在的企业共生共赢，于是，她们就总是在寻找下一个更好的雇主，以期在利益与自我实现的目标下达到更好更契合自己的理想平衡。作为企业，如何高效招聘适岗的员工、培训和管理在职的员工，而且提供激励和发展的方案，将成为人才起来去留选择的基础所在。在现代企业运作中，最有价值的十大工作职位参考如下：首席执行官公司首脑 决策人 领导者； 高级执行者高级管理直接向首席执行官汇报的人一般对她们各自管理的公司职能负有直接责任。在更新意义上，高管是兼具执行与管理双重使命，是公司成长壮大的基石；产品经理技术创新正如风险投资资本家兼英特尔前高管比尔戴维德(BillDavidow)在她的重要著作高科技营销中写到的：“市场营销必须创造完整的产品而且驱动其在守得住的市场细分中获得统治地位”。创新的人不论你在一个组织内的什么部门工作运营、制造、公共关系、人力资源或者信息技术部门，如果你创新了，你就是有价值的。这就意味着想出能够帮助公司节省资金提高生产力的东西。在充满激烈竞争的全球市场中，那些授权给员工并鼓励员工发挥作用的公司将会跑赢大盘。销售部门销售负责赢得并留住客户，马克.麦高域(Mark H. McCormack)在她们在哈佛商学院没有教你的东西中说销售是每一个公司的首要职能。销售是公司盈利的最直接部门；以产品为核心的公司盈利是最有价值的体现；市场部门最前沿信息的来源，最有效产品的推广；市场部是一个企业中营销组织架构的重要组成部分。一般，企业的营销组织由市场部和销售部组成。按职能划分，市场部负责拉近产品与消费者的心理距离，销售部负责拉近产品与消费者的物理距离；供应链整合物流、经销商、销售终端，组织高效的营销供应链系统对企业在行业内的竞争具有绝正确优势；对降低库存、保证化妆品有效期、降低物流成本以及提高服务品质起到重要环节作用，以达到满足客户需求和盈利最大化目的；客户服务虽然它们只是销售组织中的一部分，可是我们想要特别强调客户服务。任何直接与客户接触帮助客户解决问题的人都面临客户是否会满意地走开并成为回头客的风险。维护优质有实力的客户群与开发新的客户端同等重要；人力资源公司整体组织结构的定位】人力资源战略】可持续发展根基；财务审计大多数人不知道审计主管是做什么的。一般来说，她们是对一个产品线、地区、部门或整个公司负责的最高级别的会计学专业人士。这就意味着她们负责预算、审计、报告和财务状况。财务是公司的命脉，清晰严谨的财务体系将会成为企业强有力的支持保障；第三方或内部聘请咨询顾问比如在像IBM和甲骨文这样企业对企业的服务型公司内，顾问们会在一系列广泛的职能上与客户一起工作，从整合和定制技术产品到解决关键战略到管理问题。在这样类型的公司内，顾问负责客户结果的成功与否，这就是理论联系实际的地方。以上职位信息，是想在公司的基本组织结构上做出一些明晰的定位，职位定义千变万化，却始终围绕以上基本的工作职能外扩宽泛化，而我们想要帮助企业有效招聘的人才，往往也是基于以上的职位信息而做出适当的合理性选择。基于上述行业信息及市场背景分析，展动力认为：在当前的行业人才争夺战中，建设高标准的红海人才战术，发展深层次的蓝海人才战略，是值得借鉴的企业人力资源之人本模式。现存的市场由两种海洋所组成：即红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。 在红海中，每个产业的界限和竞争规则为人们所知。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。各竞争者已经打的头破血流 残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与之相正确是，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创立的，但大多数蓝海则是经过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。我们以此为界限，划分人才市场争夺战的红海与蓝海。人才争夺战之建设高标准的红海战术红海理念里，即我们所熟知的一系列常见而历久弥新的人才招聘培养方式，而在所有企业都所熟练掌握的红海市场中，必须强调高标准的研究战术，方能突破千军万马，从而获得自身企业所看重和即将依赖的人才对象。浅析几点如下文所述：一、行业内标杆企业聚焦获取人才 化妆品行业是中国对外开放最早的产业之一，改革开放后发展迅速，企业数量众多，市场竞争激烈。当前国内的化妆品生产企业约有5,000 余家，其中中小型化妆品企业占到总数的90%，但市场份额不到20%。化妆品行业总体市场较为分散，超过1%份额的品牌已是市场上比较知名和常见的品牌。当前国内化妆品市场主要被外资企业所占据。外资企业的优势在中高端化妆品市场尤为明显，中国前20 大中高端化妆品品牌基原来自美国、法国和日本。 宝洁】欧莱雅】雅诗兰黛】资生堂】爱茉莉】妮维雅】等知名外资品牌公司，均是猎取人才的目标企业，可是从以上渠道而来的职业经理人，是否能真的胜任本土企业文化，是否能行之有效的把外资的标准体系带入本土企业的实际运作中呢？答案显然并不明确。我们聚焦上述目标企业的人选时，必须充分考察其所处的职位背景、所在职位的职能实务以及个人所有的职业素质，综合考量其与企业文化、企业愿景的匹配度，经过高标准的甄选，才能够真正寻找到可持续为企业创造效益的适用人才！二、 内部积极培养，形成良好的人才晋升发展机制职业经理人的来源不外乎两个途径，一是外部引进，二是内部培养。在当前，从外部引进职业经理人其实也还是有着一定的风险。主要原因在于：一是由于当前经理人市场还没有形成，造成可供选择的经理人数量上很少，质量上也不能代表职业经理人群体整体水平；二是由于市场还没有产生人力资本的有效流动，也给职业经理人群体带来了良莠不齐的状况。因此，一方面在着力营造职业经理人良好生存环境的同时，企业在内部培养职业经理人不失为一个好的办法。在现代企业日益强调内部培养的背景前提下，明确所需的组织方向和业务需求，明确所需的组织和个人能力 ，应提倡企业内部培训发展制度化。把发展生意和发展部属作为每一个经理人两大基本职责。每一位员工都应有一分长远的发展计划；赋予员工早期的职责。虽然在员工还没有成长为一个特定位置的经理人时，提拔她就是对她的最好激励； 全方位化控制。合理的轮岗制度，考察入职的员工适应性与合作性，突出个人独有的天赋技能，把合适的人放在合适的职位，个人能动效益最大化 ； 良好的薪酬福利制度。在劳动力市场上由客观第三方作薪酬调查，确保群体平均收入具有竞争力，20的优秀员工有着更多的薪酬。 如果把成熟的职业经理人比做企业的优才，那么后备经理就是企业的潜才.从职位上看，后备经理主要担任主管、经理助理等职，属于中层经理预备役；从专业能力上看，后备经理几乎都是所在部门和事业部的业务骨干。在后备经理成长为真正的中层经理之前，对其实施专项的管理进阶训练，有助于为企业的高速发展期做好人才的战略储备，同时防止未受过专业管理训练的人员晋升到经理岗位后，出现无法胜任的情况。 可借鉴的步骤策略如：1、 .新经理培训：跨越管理者转型 当后备经理培训班中的优秀骨干被提拔为中层经理时，这些从明星员工、业务骨干身份提升到经理人职位的新经理，对管理角色和技能还相对陌生，在团队和业务管理上还处于无照驾驶阶段。因此需要进行一定时期的系统培训。 2、 .经理人通用管理技术培训：基本功修炼 综合型企业集团对怎样运用合理、统一的管理技术和方法对于集团整体的运行效率高低有着重要的影响，同时，是否熟练也是一名经理人职业化程度高低的具体表现。因此，定期与国内著名管理咨询公司合作开设培训项目，要求中高级经理人队伍必须培训掌握系统、专业的通用管理工具，主要包括战略分析工具、思维工具、问题分析工具、任务工具等这些具体管理工具的应用对职业化培养具有指导性意义；3、 专业经理培训：内行领导内行 一个懂专业、懂业务的管理者，必然在工作中比空降兵付出更小的沟通成本，更容易得到下属的认可，从而能更大程度地发挥出整个组织的战斗力。因而，这一层次的培训主要是加强经理人的专业管理能力，目的是将经理人培养成为其所在领域的行家。 4、 中高层经理人培训：走出去与请进来 这一层次培训的目标是培育懂战略、善经营、会管理、能带兵的复合型经理人。 5、决策层培训：在碰撞和交流中学习 受训对象层面越高的培训，其形式越是开放和多元化，因而需要整合多种行业资源、借助多种形式来进行高管培养。 当企业内部建立了覆盖新员工职能管理、生产、市场营销、研发、专业技术等各职种立体式、开放性、有传化特色的培训体系，而且为企业人才梯队建设与员工的可持续发展提供了良好的机制和平台，才能真正实际有效的留住企业核心人才，并形成有序的运作力，持续推动企业迈向成功的巅峰。 三、 塑造优秀企业文化，借鉴行业先进人才引进理念A 、 树立和倡导优秀的企业理念和企业价值观，建立积极向上的企业文化氛围，逐步完善企业文化内涵,是企业品牌全面推广的实际需要，更是企业招募人才的风向标。 经过对发达国家的企业研究表明，企业文化在企业发展壮大的过程中所起到的作用是巨大的。我们还看到，当一个国家在经济上崛起的时候，也是该国世界级企业崛起的时候，是世界级企业家和企业家群体崛起的时候。这是深受民族文化影响的企业和企业家群体，体现着企业家对企业的人格化塑造，经过对企业历史使命的赋予，让企业在世界经济舞台上充分实战、绽放光彩。 事实上，中国企业对企业价值观的重视正逐步增加。认为企业价值观对企业发展有着重要影响，企业必须要有明确的价值观，而且要得到员工的认同。从企业规模看，企业文化建设在大型企业比在小型企业更受重视。只有14.3%的小型企业认为良好的企业文化是企业的主要竞争优势，而有30%的大企业持有这样的观点。从经济类型看，有29.3%的外资企业持有同样的观点，明显高于其它类型企业。 一个优秀的现代企业一定具备优秀的企业文化。优秀企业文化中透露出来的企业理念和企业价值观对企业生存和可持续发展具有重大影响。从职业经理人培养角度来说，建立优秀企业文化的好处有： (1)为已有的职业经理人构建一个良好的内部环境；(2)吸引外来的职业经理人；(3)有利于内部培养职业经理人；(4)优秀的企业文化是企业个性的充分展现。 B 、借鉴行业先进企业的人才引进机制，为我所用，全方位吸收并建立本位文化的人才思路宝洁的校园招聘已经成为一个知名品牌。宝洁的校园招聘在理念、程序与方法、以及招聘人员配置等方面，都具有一套独特的系统与做法。另外，宝洁的校园招聘，也为宝洁带来了品牌价值，成就了宝洁最佳雇主的名号，确确实实增加了其在人才市场上的竞争力。 宝洁公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。培养这种人才有这样的好处：第一，文化认同感强：从大学刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为她们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范；而从外面引进的人才，已经形成了一些可能与公司不一致的固有理念和行为方式，而这改造起来很难；第二，标准化程度高：宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势，更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务；第三，年轻化精英人才引入率高；实际上关注校园招聘，也是跟企业整体发展策略有关系的，跟企业商业运作模式也是有关系的。因为企业的商业运作模式，也导致了很多行为具有传承性，具有一致性和标准化的东西。 当把招聘和品牌建设维系在一起，当把员工培养与为企业培育未来领导人联系在一起，当明确员工与企业双方是共同沟通交流、共同成长茁壮、共赢共进的合作关系，当员工能以高标准的要求主动以职业化的态度投入并胜任工作，当企业以高标准的姿态积极关注员工的发展诉求，即使是身处激烈的红海领域，也能以最优的合作关系异军突起，开创行业人才竞争的新篇章！人才争夺战之发展深层次的蓝海战略蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由W钱金（W. Chan Kim）和勒妮-莫博涅（Rene Mauborgne）于 2月在二人合著的蓝海战略一书中提出。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 同样的，企业想要超越竞争公司，需要全方位发展这一开创性理念，不但是产品、运作、市场，核心的人才争夺显然也同样需要深层次的蓝海战略。 举例来说， 在IBM全球40万员工中，有数千位能够独当一面的总经理，在中国就有上百位分别负责地区、行业、产品及服务的总经理。这些人除了具备IBM领导力模型中所规定的10项能力（比如横向思考、客户导向）之外，还需要具有如下的10种经历，也叫10项修炼，才能开始履行总经理的职责。 1. 直接服务客户：比如担任某行业的大客户经理。成就客户是IBM的三个核心价值观之一，也是IBM的立足之本；在成为总经理以前，IBM经理人必须有丰富的直接服务客户的经历，而且有足够的事实证明她/她能够快速地与客户建立信任关系，而且这种关系能够持续若干年。 2. 非正式授权下主持工作：比如担任某大型项目的负责人。IBM实行矩阵式管理，而且是大矩阵套小矩阵，在这种管理模式下，直接隶属关系很少，更多的情况是协调多地域、多部门、多领域的智力资源，组成一个临时的项目组或者工作组。在非正式授权的情况下，锻炼和考验的是经理人的影响力和感召力。 3. 开创性工作：比如负责拓展西北地区的某类软件业务。在一项新业务的初创时期，经理人需要打破原有的组织边界、打破原有的思维模式，组建新的业务团队并制定策略和流程，而且要在资源不齐备、决策路径模糊的情况下，快速建立客户关系，谋求业绩的突破性成长。 4. 财务管理及损益责任：比如负责某类软件产品在全国的业务。借此培养经理人的财务敏感度，熟悉公司的财务管理体系，熟悉产品及服务的成本结构，以实现有盈利的增长。 5. 在国际环境下工作：比如观察和支持总部全球总部或者区域总部人员的工作，使经理人更全面地理解IBM的价值观，体会关键的做事原则，同时建立广泛的人脉资源，并拓展视野，提升全局意识。 6. 方向转型，责任扩大：比如所负责的业务范围从浙江扩展到华东。无论是业务方向的调整，还是业务范围的扩大，都要求经理人快速适应新的环境，快速进入最佳工作状态，因此锻炼的是经理人的快速适应能力。 7. 跨职能管理多种业务：比如从华东地区技术支持转到负责全国的软件业务，从多地域、多产品两个维度拓宽经理人的视野和业务经验。 8. 人员管理：比如直接负责属下20位同事的学习、发展、升迁，这是IBM经理人的基本功，只擅长做业务而不会带领团队的经理人是很难得到升迁的。对于高级经理人而言，Leaders develop leaders管理者培养管理者更是PBC个人业绩承诺的重要组成部分。 9. 高风险决策和高压力工作：比如紧急处理关键客户危机，以锻炼经理人的判断力和定力。特别是在经理人不熟悉的领域或者文化氛围之中，应对合作伙伴或者客户的挑战，是促使经理人突破原有思维定势的极佳机会。 10. 从失败中学习：比如核心业务受挫之后快速调整状态继续战斗。干部都是在挫折中成长起来的；历经波折而且越战越勇，这是经理人对于公司所支付的高昂“学费”的最好回报。 正是因为IBM认识到了上述经历在经理人成长过程中的重要性，因此在IBM经常能够看到“因人设事”的情况，也就是经过有计划的工作安排，推动基层员工快速成长为训练有素的高端职业经理人。当前社会对职业经理人的要求归纳起来就是两方面：第一要有管理的专业技能，第二要有职业道德一个良好的职业道德遵守者才能使得专业的管理技能在企业中发挥最大效能，因此，职业道德比专业技能更加重要。 而互相信任是开展良好工作的基石，职业经理人对企业的信任体现在忠诚度上面，企业对职业经理人的信任体现在授权上面。没有这样一种信任文化，经理人和企业之间就不可能产生良好关系。 绩效优异而忠诚敬业的经理人无疑是每一家品牌公司从优秀到卓越的实际推动者，也是行业内所有聚焦和争夺的重点目标。与其外向型争夺，不如真正以企业之自我发展来形成强大吸引力，古语云“良禽择木而栖”，虽今日之职场不要求“士为知己者死”，但相信优秀的企业往往与优秀的职业经理人惺惺相惜，相辅相成。四、 合理设置不断完善企业内部组织架构立足当下 放眼未来1、组织结构是保障战略实施的重要措施，是企业实现由现状不规范过渡到未来规范管理的基本保障。 组织结构调整的主要依据是企业的23年战略规划，根据23年的企业发展战略重点，设置相应的职能、岗位，改进相应的流程，配置相应资源，设置出企业经过若干阶段要达到的理想架构。理想与现实之间总有一段差距，企业不可能一步跨越。根据企业当下拥有的人力资源水平、人力资源供给状态，在理想和现实之间规划出实现路线图：即过渡方案。根据以往的咨询经验，企业一般要设置两套过渡方案方可逐步过渡到理想组织结构，第一套过渡方案是根据企业现有管理基础、人力资源配备及供给情况设计而成，能够即时实施的改良组织结构；第二套过渡方案是根据预测一年后的管理提升水平、人力资源配备及供给情况而设计，一年后过渡推行的方案。因此组织结构设计首先根据23年的企业战略规划设计能支撑未来战略的组织结构，再根据现有及一年后的管理基础、人力资源配备及供给情况设计两套过渡方案作为实现路线图。如同下棋，要思考下三步棋如何走，但要立足现状，从第一步开始迈起，根据对手对策，随时调整布局。2、具体协调企业目标与组织结构之间的关系公司根据发展战略界定企业目标，为了达成目标企业必定要开展一系列关键活动（流程）。把流程中工作性质相近、相似以及承担共同目标的环节组合在一起成为部门，制定不同部门间的衔接规则、方法，构成企业组织架构。把部门内工作性质相近、相似以及承担共同目标的小环节组合成岗位，结合流程确定流程节点（岗位）的职责。因此，组织结构是将公司目标及工作流程转换成具体岗位职责的媒介。如：公司明年将企业文化建设作为重要管理工作之一，但当前组织结构中没有此项职责，为保障明年文化建设有效落实，组织机构中必须设置相应部门或岗位，将文化建设目标转变成具体工作任务、流程，分解到相应岗位，转变成岗位职责。如：公司明年规划要在9月份上市，据此目标倒推规划出为达成此目标需要开展的工作及上市后需要日常开展的工作，设置相应岗位和岗位职责。以上开展人力资源活动的工作顺序，能够保障企业真正围绕经营目标开展一系列人力资源工作，而不是为了设置工作而设置工作，确保相关工作之间的紧密、有效配合，减少不必要的工作和资源浪费。3、团队的组织结构设计与绩效考核应能够保障有效开展90%以上企业的组织架构采用矩阵制管理。以团队来补充职能组织，这是现代企业组织结构的基本特征。知识性组织能够在职能与团队之间取得平衡。前者作为员工工作的“据点”，即员工的“家”，后者作为员工工作的“场所”。专业相近的员工组成一个部门，便于互相学习、促进，共同提高专业技能；项目是知识员工开展工作的场所而已。知识工人的知识越先进，它就越有可能在跨职能团队中进行工作并做出贡献，而不是在她自己所在的职能部门中。因为越是先进的知识，必然越是专业化的。而专业化的知识，即使不是纯粹的数据，也是片面不全的知识，只有同其它人的知识结合在一起，才具有生产性；只有作为其它人的决策、工作和理解的一种投入，才能产生效果；只有在团队中，才能转化为成果。例如：某IT公司有电气研发部、机械研发部，各部门研发人员参与项目为企业直接创造业绩，回归部门进行讨论、分享、总结、提高。因此，知识型组织将日益拥有2条轴线。一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理，包括员工的考核、培训、发展及分管专业知识的积累、分享；另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行管理，包括项目进度、项目任务等。从一方面看，它破坏和摧毁了职能制原则；从另一方面看，它又挽救了职能制原则并使之能够充分发挥作用。因此，研发人员的“老板”（主管），应该是她的部门经理，项目经理不是她的“老板”（主管），只是她的工作伙伴。研发人员的考核由部门经理负责进行，项目经理负责将研发人员项目期间的表现反馈相关部门经理，作为考核的原始素材之一（同时还会有产品经理、架构师的反馈信息）。现代市场环境下的行业竞争中，可持续发展的企业组织要考虑各种权变因素的具体内容，包括外部环境、企业战略、技术和组织结构四方面。另外有人又提出“7S”因素理论，它包括战略、结构、制度、共同价值观、技能、人员和作风七方面。企业的组织必须考虑这些权变因素的影响和要求。 管理的意志必须包括组织的意志。建立组织架构本身即为一种管理程序，乃是任何有效的管理制度中，绝对不可或缺的一环。 企业组织架构是否有效将会影响企业的绩效：即使是完美无缺的组织架构也无法完全压制人性的各种弱点。可是充满缺陷的组织架构，绝对会诱发出人性最恶劣的一面，并为组织带来浩劫。企业主管，正如将军与教育家一样，往往陷入内斗。而企业也像其它各种组织一样，分裂为各式各样的政治阵营与派系，这类问题重重的架构会刺激并促进不良影响，并大大有害于企业的员工绩效。 我们都知道组织规划的成果反应在组织架构图中，是那些代表职权的方格或直线。可是组织规划真正处理的是个人的行动、企图心、情绪，以及个人效率等问题。能否有效运用个人的行动，以达成公司目标，绝大部分要看组织架构是否完善，以及各层级的人能否以身作则，以及要求她人遵守的决心是否坚定。组织图上的方格与直线，象征各项计划，这些计划是管理制度的一环，其目的在于要求并激发出果断且具有成效的决策与行动，来更好地完成企业的目标。但毫无疑问，组织架构也同样具有一定的限制性。事实上，所有的管理流程都会造成限制效果，因为其目的是引导大家朝着有效实现团队目标的方向努力，而且就某种意义而言，凡是指导准则必然都具有限制性。欲使大家同心协力，而非各自为政，必须施加一些束缚，而这类束缚最好是井然有序，而非纠缠不清。在健全的管理制度与优秀的领导之下，自我主导意识强烈的经理人，即使受限于组织架构及其它制度因素，其工作表现依然高绩效，而且充满激情。这就需要我们在组织架构一定的条件下，多培养一些高素质的主动型员工，来更好完成自身的工作任务，增强企业发展的活力，弥补组织架构限制性所带来的不足，完善现有组织架构下的各项工作。合理有效的改变组织架构将会产生“有效地执行”。在一个日趋成熟的组织里面，会面临着战略思考与抉择，业务流程组合与优化，组织架构搭建与调整等诸多方面的思考与实践。如何将上述无形的思考与运作转化为有形，组织的战略地图(Strategic Map)，业务流程图(Business Processes Flow Chart)与组织架构图(Organization Chart)将会给我们一个清晰的界面，我们称之为”组织的可视化“(Visualizing)。当然，建立起良好的企业组织架构本身并不是目的，而是最长期有效的手段，主要是促进企业效益的提升，最终是促进企业和企业员工的共同发展。五、 打造人力资本战略，实现人力资源vs. 财务 双效共赢在一些典型的公司体系中，人力资源部门有时是能够令雇员开心的（薪酬福利增长或培训建议），而有时又是处于夹在领导层与员工层之间上传下达或是左右为难的局面（解聘或劳动纠纷），而财务部门是典型公司的支持部门，精确冷酷，以数字为准，不带有任何感情色彩，两者从来无法达成一致。而在高薪资福利开支的压力下，两者正渐渐互相合作，以便找到更明智的处理员工成本的方法。 很明显的是在大多公司中，人力方面的开支是一个公司需要负担的大规模开支之一，它们需要对待其它资金的投入一样的精确无误。当前一些公司的问题是如何看待人力资源，是当作一个成本中心，一种策略资产，或两者兼而有之。而在今天，人力投资的利润也变得日益重要。养老金就是一个例子。当市场变得越来越强，公司按照预先制定福利计划进行投入。在过去5年中，美国的公司总共投入175亿美元用于福利计划，在扩大相关福利给更多员工受益之前公司会考虑很长时间，也考虑更全面。同时，医疗保险方面的开支在过去5年中每年增长10%，也使得更多的公司考虑减轻这个成本的方法。一份最新的报告显示，大约30%的公司现在使用硬性资金投资收回率计算方法来做出医疗保险投入的决定，而在 只有9%的公司这样做。那些分析也常常见于进一步的研究，比如如何转移或减少成本等。美世咨询公司的报告也指出，超过60%的大型公司正计划转嫁更多的医疗保险福利支出到雇员身上，而事实上所有的公司都在评估相关制度，进行某种形式的修改。去年4月份英国上市公司必须在她们年报中新增的“运营和财务回顾(OFR)”部分里提供她们人力资源（以及其它无形资产）方面更多的信息，设定一些衡量标准，如员工雇佣，保持率，安全，培训，发展和士气方面的情况。有关咨询人士也指出，因为公司在分析她们的内部数据时越来越复杂，她们极有可能脱离标准化程序，而更关注她们员工与众不同的需求。很多公司都存在这样的疑问：我们需要的低成本是什么，员工迫切需要我们提供的是什么？因此，财务和人力资源之间的良好协作的好处之一是更好地定位员工实际的需求。一些公司根据相关福利支出来处理员工的满意度，目标是找到更低成本但有效的替代方案。建立社会责任感，建立企业与经理人的互信机制，以高瞻远瞩的企业愿景吸引人才A、企业的社会责任感 企业是社会的一个组成部分，企业具有承担一定社会责任的使命。职业经理人是具体实现使命的执行者。只有经理人具备了社会责任感，企业才真正具备了对社会的责任意识。职业经理人经过对企业战略的规划制定，将社会责任意识渗透到每一个环节。包括：保护社会环境，实现企业的可持续发展；满足社会需求，向顾客提供优质的产品和服务；依法纳税；并不断提供就业岗位，扩大就业；涉足慈善事业；利用自身影响力促进社会发展，构建和谐社会等。 B、企业与职业经理人的互信机制 很多企业提倡“家文化”并不是真的要大家彼此亲密无间，而是基于企业利益出发的一种管理方式。“家”在此处的涵义包括人性化的管理手段，相互尊重的上下级关系，每个人都能在友好温暖的环境里毫无压力地展现自我。而“家文化”的基础之一，便是 建立职业经理人和资本方的互信机制 。1. 建立互信的思想基础双方要在彼此认同价值观的前提下，共同寻求企业文化和理念的一致性。如果没有相同的价值观，不能对企业文化产生共鸣，不能对企业的经营理念形成共识的话，就不能产生默契，无法进行真正的合作。因此说，建立互信的思想基础是一种前提。任何企业从开始产生到后来的发展壮大，一定会在这过程中形成自己独特的文化理念。而企业内部成长起来的人员，一般都是对企业的价值观和经营理念趋于认同或者一致的。这将大大减少外来职业经理人对企业文化感知和认同的磨合期，降低了企业的成本。 2.建立互信的物质基础资本方追求的是企业在经营过程中企业价值合理合法的最大化，职业经理人的价值体现在用自身的能力经营管理企业从而使企业不断获取效益以及让企业员工得到应得利益的过程之中。因此能够说，职业经理人和资本方的利益以及和员工的利益是一致的。这种一致性必须建立在责、权、利、风险四方平衡的基础上。首先，清晰界定职业经理人的权力。其次，在界定权力之后要体现与权力相对应的责任。最后，明确界定与权力责任相一致的利益。 3.建立互信的行为基础 这一点体现在双方对自己角色定位的准确。职业经理人在摆正位置、做好角色互换的前提下，首先做一名执行者，然后才是决策者。从工作关系上讲，职业经理人是受雇佣的对象，不能凌驾于资本之上。在董事会制定了企业的战略之后，职业经理人将董事会的目标负责完成。资本方同样不能越位管理，不能干预职业经理人的具体工作，要尊重人力资本角色。只有这样各司其职，才能建立互信的环境。 C、以高瞻远瞩的企业愿景吸引优秀人才 何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。企业愿景不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。管理大师德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1、我们要到哪里去？ 2、我们未来是什么样的？ 3、目标是什么？ 高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。 企业愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。 詹姆斯C科林斯和杰瑞波拉斯在其广受好评的基业长青一书中写道：“能长久享受成功的公司一定拥有能够不断地适应世界变化的核心价值观和经营实务。” 这一点是包括惠普、强生、宝洁、默克制药和索尼等公司成功的关键因素。科林斯和波拉斯提出了一个能够解决围绕着企业价值观问题种种困扰的概念化框架。她们在这个商业模型中，将对价值观的解释分为两部分，即核心意识形态和预想的未来。 原美国GE公司总裁杰克?韦尔奇认为，一般可预见的员工分为以下四种： 第一种人，认同公司的核心价值观，又很有成绩，这种人一路飚升； 第二种人，认同公司的核心价值观，但能力不足，能够培养，换个岗位试试； 第三种人，不认同公司的核心价值观，又没成绩，很简单，让这种人离开企业； 第四种人，很有成绩，可是不认同公司的核心价值观，这种人比较麻烦，对待的办法是利用，但绝对不能容忍这种人动摇公司的核心价值观，否则，请她走人。 “世界隐型冠军”之父、哈佛商学院教授赫尔曼西蒙先生认为“隐形冠军”就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位，稳定的员工队伍，高度的创新精神和丰厚的利润回报。西蒙认为，世界隐形冠军的成功之道在于：首先，她们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。第二，隐形冠军公司把市场定义看作她们战略的一部分。经过自己观察顾客的需求和相关的技术，把她们各自的市场定义很窄。她们是高度专注的公司，强调深度而不是广度。第三，隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。经过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。第四，隐形冠军们都非常贴近客户，特别是顶级客户。她们不是单靠技术或者市场取胜，而是经过技术与市场共同驱动取胜。第五，隐形冠军公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。她们的创新活动是全球导向的，是持续不断的。第六，隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。她们总是和最强大的对手“亲密接触”。为了保持企业的活力，她们会主动出击，会不惜一切代价维护行业地位。第七，隐形冠军们依仗的是她们自己的力量。她们不相信什么战略联盟，也不像其它公司那样热衷于业务外包。她们认为她们的竞争优势就在于有些事情只有她们才做得了。第八，隐形冠军们有着非常强大的企业文化，与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。对新员工的挑选非常苛刻，企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。 无论高调还是“隐形”，无论是上市公司还是初创企业，无论是规模集团还是中小企业，无论是标杆企业还是发展中的公司，建立核心价值观，塑造企业使命与愿景，最大限度的分享与激励员工，创造员工的精神源泉，调动她们的精神力量，使其产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥人才巨大的潜能、施展才华、追求事业上的更大成功。 愿景必须具备道德、责任、追求和秩序等四大