广西工程公司生产管理制度.doc

广西工程公司生产管理制度522020年5月29日文档仅供参考广西创新港湾工程有限公司生产管理制度北大纵横管理咨询公司第一章 项目启动3第二章 生产准备工作5第三章 生产计划与进度控制7第四章 完工组织和评价项目9第五章 生产中心对项目的管理11第六章 项目部内部管理11第七章附则12附件 相关的操作细则及表单12项目部生产技术资料处理办法12候选项目经理评价表13施工前期一般情况下应进行的工作15创新港湾工程有限责任公司图书资料管理办法18创新港湾工程有限责任公司宿舍管理办法19广西创新港湾工程有限公司施工总结报告模板20施工联系单21施工情况报告表22施工交接班记录卡23故障记录分析表24施工计录表25钻 孔 记 录 表26钻 孔 记 录 表26设备验收单27第一章 项目启动第一条 项目启动时间项目启动一般在公司中标或工程合同签订后,开始项目的启动工作。特殊情况下,按总经理提出的时间开展项目启动工作。第二条 项目经理选拔方式本公司项目经理选择方式分两种方式:竞聘上岗和总经理提名选择方式。一、 竞聘上岗是指公司有新项目时,向潜在的候选项目经理发出定向招聘信息,提供与项目有关的技术资料,候选项目经理各自独立做出施工方案,公司高层经过对方案的评审,最终决定项目经理的方式。二、 总经理提名选择方式是指公司有新项目时,总经理提名项目经理候选人,经董事长审批决定项目经理的选拔方式。三、 公司内部有资格做项目经理的员工都能够竞聘上岗。四、 已有项目管理经验的候选人同等条件下能够优先选聘为项目经理。第三条 项目经理储备人才管理一、 项目经理资格认定由人力资源部负责组织落实。人力资源部要负责建立公司项目经理候选人才库,为公司发展储备人才。二、 项目经理储备人才的名单要严格保密,仅限以下人员知晓董事长、总经理、生产总监、人力资源部经理三、 人力资源部要为项目经理和储备人才设计成长需要的培训课程,定期对其进行培训。培训面适当扩大,要包括一些没列入储备人才计划的其它人员。四、 培训方式能够采用看录像、定期列出读书计划、外出培训、听讲座等方式。五、 人力资源部经理要密切关注储备人才的绩效考核结果,要每季度向董事长、总经理、生产总监汇报储备人才的绩效考评结果。六、 储备人才实行动态调整,不合格的人才要秘密从名单中除去。第四条 项目经理竞聘选拔的组织机构一、 公司要成立项目经理选拔小组,选拔小组负责评估项目成员的竞聘方案,提出评价意见,提交董事长审批。二、 项目经理选拔小组成员由以下人员担任:总经理、总工程师、生产总监、人力资源部经理、财务部经理。第五条 总经理提名选拔一般要经过小组成员讨论后提出候选名单,小组成员包括以下人员:总经理、生产总监、总工程师、人力资源部经理第六条 项目经理竞聘支持一、 公司各职能部门要对参加竞聘的员工提供支持服务,对公司同意参加竞聘的公司员工要尽可能提供支持。二、 公司各部门提供的资料要交人力资源部,由人力资源部向参加竞聘的员工统一提供资料。三、 公司各部门提供的具体支持内容如下:1、 财务部负责提供类似项目的成本核算、资金需求资料。2、 生产中心负责提供类似项目的生产物料消耗情况、设备运行情况、新项目使用的设备情况、技术方案等资料。3、 总工室负责提供项目的技术咨询。4、 供应部负责提供物料供应情况的说明。5、 经营部负责提供从客户方收集的各种技术资料和项目情况介绍。6、 人力资源部经理负责提供公司现有的人力储备和可能调剂的人力情况。7、 办公室负责提供专用笔记本,事后收回,人力资源部要在每日下班后收回候选人的笔记本,上班后再发给候选人。四、 生产总监负责确定给候选人提供那个项目的资料。五、 各职能部门对提供的技术资料要采取保密措施,严禁复制或带出公司。候选人的方案必须在公司内部电脑打印,信息管理员要帮助候选人采取加密措施。六、 人力资源部要和候选人签订保密协议,明确候选人对公司秘密的保密责任。第七条 项目经理选拔的考评内容一、 项目经理的竞聘施工方案一般要包括以下内容:工期、成本、资金、主要人员、设备、拟采用的技术方案。评分办法见附表二、 竞聘生产方案要简洁、明了、实用,尽量减少大话、空话,只要就关键问题提出解决方案即可。第八条 项目经理的选拔程序一、 竞聘选择程序1、 公司新项目启动,人力资源部经理提出能够参加竞聘的人员名单,经总经理审批经过后,人力资源部经理要按名单询问候选人是否有意参加竞聘。2、 准备参加竞聘的公司员工要在规定的时间向人力资源部报名,人力资源部要通知各职能部门,各部门要做好对候选人的支持。3、 候选人根据自己的需要到人力资源部查找资料。4、 候选人要在规定的时间内密封后提交报告,逾期不提供的视同放弃参加竞聘的权利。5、 竞聘选拔小组成员要在相对封闭的环境内评估竞聘报告,一般要在一天内提出候选人排序名单。6、 董事长根据候选人排序名单和评价情况,决定最终的项目经理。7、 人力资源部根据董事长的决定,发出人员任免通知。二、 总经理提名选拔程序1、 人力资源部提出能够选择的候选项目经理名单,提交小组成员讨论。2、 小组成员讨论后,总经理在充分听取小组成员的意见后,提出候选人。3、 总经理要和候选人商谈,提出公司对新项目的各项期望指标。4、 总经理和候选人协商一致后,向董事长提出候选名单。5、 董事长根据总经理的提名,决定是否批准候选人成为项目经理。6、 人力资源部根据董事长的决定,发出人员任免通知。第九条 项目部管理团队的建立一、 项目经理任命后,要立即提出一个项目部管理团队名单交人力资源部,人力资源部要根据名单征求意见后,立即办理人员调动手续,保证项目管理团队的尽快建立。二、 项目部管理团队建立后,项目经理要召开项目部管理会议,安排部署下一步的工作。第十条 项目任务下达一、 生产总监要根据和项目经理达成的项目各项指标,拟定项目任务书,由总经理代表公司签发后交项目经理,。二、 项目部要按下达的项目任务书完成生产,各职能部门按此进行控制。三、 各项指标严格保密,项目任务书严禁不相关的人接触。第二章 生产准备工作第一条 客户关系和技术资料移交一、 项目部成立后,经营部要负责向项目部移交客户关系,向项目部管理团队介绍项目的情况和可能出现的问题。二、 客户关系包括以下内容1、 本公司已撑握的客户方项目部管理团队的名单、职位、个性、爱好、价值观。2、 客户在项目管理、资金管理方面的关键业务程序。3、 客户方公司发展历程、比较成功的事迹、客户员工比较骄傲的事件等。4、 业主的相关资料。5、 当地的风俗习惯。三、 生产中心要负责移交技术资料,具体包括以下内容1、 地质、水文、自然气候等特点。2、 施工图纸。3、 施工坐标等内容。四、 在条件允许的情况下,经营部要向项目经理介绍客户项目部管理团队,帮助项目经理尽快和客户建立比较好的业务关系。第二条 项目生产准备工作计划编制一、 项目部管理团队建立后,项目经理要组织团队成员编写项目生产准备工作计划,项目准备工作计划要就以下工作做出安排:1、 设备选型、安装、调试计划2、 生产工人选拔、招聘、培训计划3、 生产准备期间材料需求计划4、 生产准备期间资金计划5、 其它开工准备工作计划。二、 项目部要将项目生产准备工作计划报生产中心和总经理审核,董事长审批后下发执行。三、 各职能部门要按照审批后的项目生产准备工作计划为项目部提供所需的物资、设备、人员和资金等。第三条 施工方案编制一、 项目经理要组织项目管理团队编制施工方案,完成后经总工程师审核,总经理批准后执行。二、 总工室要对项目部编制施工方案提供技术支持。第四条 分包商确定一、 公司需要将部分工程外包其它施工单位的情况下,应该在开工前选定分包商。二、 生产中心负责组织选择分包商,生产中心要严格审查分包商的实力(包括财力、施工装备、人员素质和管理经验),要特别注意拟投入工地的人员和装备,要对分包商的信誉、实力、设备等方面做出评估,选出合格分包商,提出书面报告,经过总经理审核,董事长审批确定。三、 生产中心负责代表公司和分包商签订合同,项目部派人参加合同谈判。四、 分包合同签订后,生产中心要将分包商的有关资料移交项目部。第五条 项目生产计划编制一、 项目部在施工准备期间要编制整个项目的生产计划,分阶段安排项目的生产活动。根据工程量和合同时间对未来项目的物资需求、资金需求、生产班次、工作量等工作内容做出安排。二、 在有分包商的情况下,项目部应要求分包商同时编制分包商的生产计划,将分包商的生产计划纳入项目部的生产计划统一上报审批。三、 生产中心负责审核项目部的生产计划,审核经过后报总经理审核,最后由董事长审批。四、 项目部要按批准的生产计划安排以后的生产活动,生产进度累计误差超过10以后要要提出新的解决方案,报生产中心重新审核批准。第六条 项目部办公场所建立和项目开工手续办理项目部成立后,项目部要尽快派人到项目部所在地建立生产基地,为项目开工生产做准备,详细内容见附件第七条 项目生产人员选调一、 人力资源部负责按照项目生产准备工作计划为项目部选拔生产人员,按计划要求的时间及时配备到位。二、 人力资源部在选配人员时,要注意新老人员搭配,项目部的有经验的操作工人占总工人的比例不得低于30 。三、 公司现有的熟练操作工人不足时,人力资源部要负责从其它项目部抽调人员,同时为其它项目部补充新人。四、 新人上岗前,人力资源部要负责对其进行基本操作知识和安全知识的培训,培训的方式能够采取看操作录像的方式进行。五、 项目部要对新入公司的人员进行操作技能的培训,而且要为新人指定师傅,要求师傅在短期内把新人培训合格。六、 对于项目部制人员,人力资源部委托项目部负责招聘,而且负责对新人做上岗前的操作知识、安全知识、操作技能的培训。七、 人力资源部要对项目部招聘人员的工作提供指导和帮助。第八条 项目设备的组装调试一、 项目部在必要的人员到位后,要立即开展设备的组装工作,按照批准的设备配套方案组装设备。二、 如果项目部技术能力不足,总工室要派人现场提供技术支持。三、 设备组装完成后,要进行试运行,生产中心、总工室派人到现场进行验收,而且在设备安装验收书上签字。第九条 项目部建立外围相关部门的联系一、 项目部管理团队到达项目驻地后,要立即和甲方建立工作联系,以便于协调工作。二、 项目部联系时要做好以下工作:1、 业主、公安、海事、甲方等相关部门的办公地址、办公电话、主要管理人员和技术人员的移动电话等内容制作表格交项目部的管理团队的每一位成员,办公室也要张贴并存档备查。2、 项目部还要把项目部办公地址、办公电话、主要管理人员和技术人员的移动电话等内容制作表格,尽可能分发到甲方关键管理人员和甲方的办公室。项目部还要把开户银行、帐号制表交甲方财务人员3、 如果有分包商的情况下,项目部还要做好分包商的联系工作。第十条 申请开工一、 项目部开工前准备工作完成后,要提交申请开工报告,向甲方申请开工。二、 项目部经理负责催办开工手续。第三章 生产计划与进度控制第一条 技术交底一、 开工前,项目部要主动联系甲方技术人员对项目部的施工主管、施工技术员及其它相关管理人员进行技术交底,使管理人员和技术人员明白生产的技术要求。二、 项目部施工主管要负责对各自的班组成员进行技术交底,明确生产的技术要求和操作要领。第二条 生产进度计划编制一、 项目部每月25日前要编制好下月的生产进度计划,报生产中心审核,生产中心审核无误后,要报总经理和董事长审批。二、 项目部要按批准的月进度计划进行生产,施工主管每周五要编制下周生产计划,经项目经理批准后执行。三、 机电主管要负责编制周设备维护计划,经项目经理批准后执行。第三条 工作面协调一、 项目部经理要负责和甲方协调,要求甲方按时提供工作面,防止出现停工的情况。二、 由于甲方原因导致生产停工,项目经理要和甲方协调,追索误工损失。第四条 生产作业管理一、 项目部施工主管负责按计划组织生产和管理生产活动,要经常巡查工人的生产操作活动,指导工人正确操作。二、 对生产中出现的故障和异常情况,施工主管要组织工人排除故障,而且对异常情况做出预防措施。情况严重的情况下要及时报告项目经理。三、 施工主管要对生产中的违反操作规范的行为及时制止,否则要承担连带责任。对不听劝阻的人,施工主管有权停止其工作而且报项目经理做出处理。四、 机电主管要巡查设备运行情况,对设备巡行的异常情况记录到机器运转及故障登记表。五、 当设备出现故障时,机电主管要及时组织机电工进行抢修,对不能处理的故障要立即报告项目经理,项目经理负责和公司生产中心和总工室联系,取得技术支持。必要时能够要求派人到现场解决问题。第五条 生产现场表单记录和交回一、 钻机手在钻孔、装药完毕负责登记钻孔记录表,下班后要交钻机组组长,钻机组长汇总签字后交施工主管,施工主管负责签字后交项目部办事员。二、 火工组组长要负责记录火工品进出使用记录表,汇总后经施工主管签字后交项目部办事员。三、 施工主管要负责登记施工日志,记录生产中出现的问题和故障,留在生产现场备查。四、 施工技术员在下班前负责填写交接班登记表,签字后交施工主管签字,办理交接手续。五、 施工技术员负责登记施工记录表,下班前交施工主管签字,由施工主管交办公室办事员。六、 机电工负责登记机器运转和故障登记表,机电主管负责汇总,月底交项目部办事员。七、 项目经理助理要代表项目经理到生产现场检查生产情况,对发现的问题要登记现场检查表,和施工主管协商解决问题,不能解决的情况下要及时报告项目经理。一般一周至少一次。第六条 生产记录整理和保管项目部办事员要负责整理施工主管、机电主管交回的各种生产记录表,项目部整理后交生产中心,具体办法见附件第七条 生产进度统计一、 项目部办事员要根据生产现场交回的各种文档统计生产进度,编制施工进度统计表,并在生产进度形象图上标出最新的工程进度。二、 每周一,办事员要编制实际生产和计划生产进度对比表(图)和材料消耗计划和实际对比表交项目经理。三、 生产中心计划调度员要负责按项目部上报的生产进度,编制实际生产和计划生产进度对比表(图)交生产总监。第八条 生产进度报告项目部要按照甲方的要求按时向甲方报工程进度,不得延迟导致甲方催要或投诉。第九条 生产进度分析控制一、 项目经理每周要分析生产进展情况,根据实际进度和计划进度的偏差、有关项目生产最新情况,对下一步生产活动做出新的安排。二、 项目经理要定期召开项目管理例会,研讨生产中出现的问题,提出解决办法,在生产中贯彻落实。第十条 生产成本分析控制财务部每月要分析各项目成本计划执行情况,提交计划成本和实际成本对比分析表,供项目经理在生产中决策。第十一条 生产进度验收一、 月底,项目部要按合同约定和甲方的要求向甲方提交进度月报,要求甲方按时确认已完工程,同时要填写工程量签收单,和甲方办理工程结算手续。二、 项目经理是进度工程量确认和进度款结算的主责任人,负责和甲方协调办理验收和结算手续。第十二条 生产进度款回收一、 项目经理负责按公司规定的回收工程款的比例和甲方催收工程款,要采取各种方式保证按时回收工程款。二、 项目部出纳负责办理具体收款手续。第十三条 生产计划变更一、 当项目的生产环境、生产条件发生很大变化时,项目经理能够申请变更生产计划,向生产中心提交变更生产计划的申请并附变更后的生产计划,生产中心审核后报总经理审查,经董事长审批后按变更后的计划执行。二、 生产计划变更一般不得和合同中的条款相抵触,更不得拖延工期。三、 由于甲方原因导致生产不能进行,而且预计在较长一段时间内也不能好转,项目经理要和甲方协商变更合同。第十四条 分包商管理一、 分包商的生产进度是项目部生产进度不可分割的一部分,项目部要加强对分包商的管理,以保证总的工程进度的按时完成。二、 项目部编制月生产计划时,同时也要求分包商编制月生产计划,项目经理负责审核分包商的月生产计划,主要审核分包商的生产进度是否和项目部进度一致。三、 项目部要根据分包商的进度计划,提出分包商进度款付款计划。四、 项目部要根据甲方和项目部生产管理的需要,要求分包商定期向项目部报送生产实际进度。五、 项目经理或项目经理助理要定期到分包商生产现场检查分包商的生产进度,对分包商生产质量、进度、安全方面提出要求,和分包商协商解决问题。六、 为保证工程进度,项目部要在力所能及的范围内对分包商提供支持。七、 分包商不能按进度生产或不服从项目部的管理,项目部能够提请生产中心更换分包商。第十五条 防热带风暴的组织和管理一、 项目部要成立防热带风暴领导小组,小组成员由以下人员组成:组长 项目经理副组长 船长成员 项目经理助理 施工主管 机电主管二、 项目部防热带风暴领导小组要接受业主(甲方)的防热带风暴指挥部的领导,按防热带风暴指挥部下发的”防热带风暴方案”拟定项目部的防热带风暴应急措施方案,准备防热带风暴物资。三、 项目部的防热带风暴应急措施方案要报业主(甲方)的防热带风暴指挥部和生产中心,生产总监要审核项目部的防热带风暴应急措施方案,发现方案存在问题要和项目部协商解决,指导项目部防热带风暴工作。四、 项目部要有专人负责收听天气预报。把热带风暴风路线图标在热带风暴风位置图上,在收到台风警报后,要随时向项目经理和船长通报热带风暴风情况。五、 项目经理负责防热带风暴工作的组织,船长要对项目经理工作给予积极支持。六、 防热带风暴期间,项目部要有专人值班,各岗位必须保证通讯畅通。第四章 完工组织和评价项目第一条 项目完工计划编制一、 项目部在项目结束前25天,要将项目完工计划提交生产中心审核,经总经理审核,董事长审批后下发执行。二、 生产中心也要编制项目部工作完工验收和后续管理计划,为竣工验收、资产接管、人员安排、生产文档接收和处理做出综合安排。第二条 项目竣工验收一、 项目部经理要负责项目的竣工验收工作,负责协调好甲方、监理公司等外部关系,对验收的每一个环节都要做出周密、细致的安排,确保验收工作能按时、按要求完成。第三条 项目完工结算一、 竣工验收完成后,项目经理要负责办好项目完工结算,甲乙双方明确各自的债权债务以及其它未完事项。二、 财务部要及时把整个项目期间和甲方结算的所有明细资料整理好交项目部,以便项目经理和甲方办理结算。三、 项目部出纳要全力配合项目经理办理结算,负责结算工作的文书档案工作。项目经理必要时还能够要求财务部派人现场提供支持。第四条 项目竣工资料移交一、 项目经理助理要负责办理竣工资料移交的工作,组织项目部办事员及其它人员整理竣工资料和其它在项目生产期间产生的档案资料的整理工作。二、 生产中心要指导项目部整理移交竣工资料,收到后要登记造册而且按生产文档管理办法和档案管理办法装订保管。第五条 项目设备移交项目部项目经理负责设备的移交工作,要配合生产中心的设备接收人员办理好设备移交手续。具体规定见设备管理制度。第六条 项目尾款回收责任移交一、 项目经理要整理好竣工结算资料,和财务部、经营部办理尾款回收手续,移交收款责任。二、 经营部负责回项目收尾款,财务部负责监督。第七条 项目人员安排一、 项目部要妥善做好项目部人员的退场管理工作,项目经理助理负责办理人员退场的具体安排,项目经理负责指导。二、 人力资源部要对项目部的退场人员安排提供支持,对于想继续到其它项目部工作的人员要帮助调剂。三、 对项目制人员,项目部要尽量做到使这些人来时顺心,走时高兴,为今后公司继续使用这些人做准备。四、 项目部还要做好留守人员的思想、生活等方面的安排,确保留守人员能安心工作。生产中心要负责对留守人员的管理,定期打电话询问留守人员的工作、生活情况,节假日要对留守人员表示慰问。五、 对回到公司的人员,生产中心要妥善安排这些人员的休息和休假,休假结束后,生产中心要根据工作需要,安排一些工作。六、 人力资源部要对回到公司的人员安排一些必要的知识、技能培训,提高这些人今后的工作能力。第八条 项目的总结评价一、 项目结束后,生产总监要组织项目部管理团队成员、生产中心、总工室、供应部、财务部、人力资源部对项目的运作情况进行总结,项目经理要负责提出总结报告,交总经理和董事长审阅。二、 项目总结既要由成功经验的总结,又要有对失败的反思。项目总结要本着对公司今后发展负责的态度开展,要实事求是地对问题深入剖析,找出问题的根源,为以后的工作提供借鉴经验。三、 对项目总结中参加成员提出的问题,不得追究责任。任何人有错,只要在总结中主动提出,公司免于追究责任,更不得事后报复。违反国家法律的除外。第五章 生产中心对项目的管理第一条 培养和指导项目经理一、 生产总监要负责指导和培养项目经理,为项目经理开展工作创造一个良好的工作环境,特别是对初次做项目经理的员工,生产总监要经过各种方式定期和项目经理沟通,从工作、技术、管理、沟通等方面对项目经理做出指导。二、 项目经理有问题能够主动和生产总监沟通,生产总监要负责给予解释。三、 总经理也应该负责对项目经理的培养和指导,总经理一般应采取非正式的方式和项目经理沟通,提高项目经理的管理水平。第二条 生产定额制定一、 生产中心要针对公司的生产特点,编制出公司生产定额编制办法,经总经理审批后下发执行。二、 项目部、财务部要按照生产定额编制办法的规定,向生产中心提供资料。三、 生产中心根据生产定额编制办法编制出一套通用生产定额,经过会议讨论后下发执行。四、 参加生产定额讨论的人员如下:董事长、总经理、总工程师、生产总监、项目经理。五、 讨论经过后,董事长审批下发,各项目部在开工前根据通用定额编制生产计划和预算,经营部对外投标时据此编制标书。六、 生产中心要根据施工方案、岩石硬度、水文气候等情况调整通用定额,编制项目部的生产定额。生产中心要在项目部开工生产后,派人到现场调查,验证项目部生产定额的可行性。定额编制完成后,项目部在生产控制时参考使用。七、 公司的通用生产定额要每年更新一次,生产中心要根据不断积累的实际生产数据和项目总结资料进行分析,找出现行定额的不足,不断改进,使公司的生产定额制定水平不断提高。第三条 生产的检查指导一、 生产总监要定期到项目部生产现场检查指导工作,帮助项目部解决生产中出现的问题。一般每个项目至少检查一次,新项目经理负责的项目部要适当多一些。二、 生产总监要对检查中发现的具有普遍性的问题,要组织生产中心、总工室人员讨论,提出解决方案,提交总经理和董事长审批后执行。第四条 生产计划的审查一、 生产中心负责审核项目部的总体生产计划、月进度生产计划,要对项目部生产计划的可行性和合理性做出评估,然后提交总经理和董事长审批。二、 生产总监是公司的生产计划的最终责任人,不得因总经理、董事长审批而减轻责任。三、 生产中心要负责对公司的生产计划监控,保证公司的生产按计划进行,发现异常情况要提出解决办法。第六章 项目部内部管理第一条 项目部之间学习机制一、 公司各项目部之间要建立起相互学习、相互促进、共同进步的学习机制,生产中心要负责组织推进这种机制的正常运行。二、 对某一项目部的突出的技术创新或管理创新,生产中心要积极推广,要组织人员对创新活动进行总结,而且组织公司内部各项目部学习三、 项目经理要根据生产情况选派项目部管理团队中的成员到其它项目部学习新技术、新经验,吸取其它项目部的先进经验。四、 项目部外出学习的员工的差旅费、工资福利、伙食补贴由派出项目部负担,员工个人负担的伙食费部分由派出人员在离开时结清。五、 项目部对公司其它项目部派来观摩学习的员工,要给予支持,从生活、学习机会等方面提供方便,不得人为设置障碍。第二条 总部对项目部的支持一、 总部各职能部门在项目部需要现场支持时,要派人到项目部提供支持。二、 总部人员到项目部的差旅费、接待费要回总部报销,不得在项目部报销。三、 总部人员到项目部工作,一般要在项目部住宿、就餐,除此以外不得给项目部增加额外负担。四、 总部人员为项目部协调关系,接待公司外的人员时,接待费由行政级别高的人负担,同级别的由主导人负担。第七章 附则第一条 本制度于颁布之日起实施,修改时由生产总监提出,总经理审核,董事长批准。第二条 本制度由生产中心解释说明。附件 相关的操作细则及表单项目部生产技术资料处理办法候选项目经理评价表姓名性别年龄项目名称学历专业户口所在地形 象仪 表 衣冠讲究 整洁一般 随便懒散态 度 大方得体 傲慢 拘谨语 言 表示清晰 尚可 含糊不清精神面貌与健康状况 佳 一般 差直观印象得分 权重:能 力:口头表示能力得分标准分:沟通能力得分标准分:应变能力得分标准分:综合能力得分 权重:类似经历:施工主管经历项目经理经历其它相关经历类似经历得分权重:施工技术方案:成本单耗指标标准分:设备配套方案标准分:进度指标标准分:技术方案可行性标准分:收款率指标标准分:人员组织方案标准分:资金计划标准分方案综合得分 权重:评分人候选项目经理综合评价表直观形象评价能力评价类似经历评价施工技术方案评价综合评价分数说明:（1） 项目经理评分表按五分制打分1-远远不能符合要求 2-不太符合要求 3-基本符合要求 4-较为符合要求 5-完全符合要求（2） 直观印象直接打分,其它各项以加权平均分为综合印象分。综合评价分由四项综合分加权平均得候选项目经理的综合得分。施工前期一般情况下应进行的工作一、签订合同二、银行开户三、找住地,置办公、生活(炊事)用品,办理暂住证。四、到当地公安局办爆破施工许可证及了解火工产品申、购、运、用、存当地的规定。五、到海事部门办理”水上水下施工许可证”和”海域使用证”(沿海)和发布航行通告。六、向甲方索取技术交底资料。七、摸清物资销售价,采购施工需用物资。八、调试GPS。找到各个控制点。一、签订合同这是承包工程的核心工作。施工的第一文件、依据。此项工作一般由公司经营部门或领导负责办理。项目部留一份副本(盖章),其余需要用时复印。合同中一定要注明单价、数量、付款方式。二、找驻地、让项目部尽快运转确定此工程必做无疑(即合同已签订),就必须抓紧工作,以最快的速度让项目部运转。打前站的人员尽快从旅店搬出,住进租屋。这些工作比较琐碎,可分四大部分进行:1、租房:视人数多少而定租房大小。要考虑项目部办公、员工住宿、厨房、GPS基站设置、电视机摆放、汽车停靠、卫生间洗澡房够不够用、水电供应正不正常、电表容量(A)多大、(因要考虑电饭锅做饭)、租房价格要进行几个同类型屋(至少3个)的租价比较,取价廉物美者。2、置用品:用品中包括办公、厨房、员工住宿床和特聘的高级员工生活用品。这些用品如有运设备的车来时,尽量一起从其它项目部运来,不够时再买。(1)办公用品根据工程大小、时间长短及甲方要求的程度,一般应有桌椅、文件柜、保险柜、传真电话、电脑、复印机、丁字尺、直尺、三角板、热水瓶、电水壶等及耗材。如:回行针、大头针、墨水、印泥、订书机、订书针、胶水、橡皮擦、黑板及笔。每件物品多少视办公人数及工作量大小而定,物品的增加或减少亦如此。(2)厨房用品为员工做饭、用餐的用品。按人数多少购置。要考虑从其它项目部运来的予以补充,以节省开支。厨房用品一般有:炉(煤炉、液化气炉)、煮饭用的锅(有电供应地区一般用电饭锅)炒菜锅,煲汤用锅,送饭用保温桶、及铝锅、热菜的蒸笼、买菜用的菜篮、锅铲、油勺漏勺、船上热菜用锅。洗菜用盆桶切菜用的刀、菜板;分菜用的碟,刷锅刷子、洗碗布、清洁布。员工吃饭用饭碗、筷子。(3)高级员工用品这里指的高级员工为临时聘用的高级技师(负责指导技术工作的师傅)、高级工程师(临时来项目部的)、外项目部领导及公司来项目部指导工作的同志、领导。也就是说,她们在工地时间不长,而不去住旅店者,她们的生活用品需购。她们本人使用,离开时不带走,指定项目部员工洗干净、放好,等待下次来用或其它人来用。一般购有:棉被、垫被、蚊帐、枕头、枕巾、桶、席等视当地气候购置。3、到电信局申请、安装电话(一般用传真电话机),及购项目部领导和采购员、班长手机话卡,争取尽快换卡,减少手机长话、漫游费等。4、办理暂住证搬进后,向房东讲明,我们大约来多少人,请房东协助到辖区派出所先办一部分人的暂住证。住船人员到水上公安派出所(或港口水 队)办。办时:一般要交一寸照片2张,有的地方还需交身份证外出打工证明、计划生育证明等。三、到银行开户每到一处都有资金运作,因此必须先到项目部就近的银行开设帐户。银行选择最好与甲方同一个行,这样转帐资金进帐快。开户必须准备好的资料有:公司董事会批准成立项目部的批准文件(需公司任命盖有红印章)、合同、公司营业执照复印件、公司代码证、法定代表人证书、会计证(或会计员证)、项目部公章、项目部财务章、印鉴(出纳、领导)等,到银行开设的,只能是临时户、不能开基本户。开户时了解清楚汇款到此开户行的地址、名称以及平时联络的经办人、负责人姓名、联系电话等。四、到当地公安部门办理”爆破施工许可证”。一般是到公安局治安处(科)办,所需资料有:1、申请办理”爆破施工许可证”及火工产品购买、运输、使用、储存手续的报告。2、报告附件有:(1)与甲方签订的合同(2)营业执照(3)施工资质(建筑业企业资质证书)(4)工程爆破资格证(区公安厅核准)(5)水下爆破施工设计(6)爆破施工区域平面图(即 图)(7)本工程爆破作业人名单及爆破作业、安全员、押运员、保管员作业证。(以上除设计之外,均为复印件)五、到海事部门办理”水上水下施工许可证”和”海(水)域使用证”航行通告”按交通部规定,水上水下施工必须到当地海事(即过去的港务监督)部门(一般在通航处(科)办理,并交款由海事部门向登航行通告,我们领取其文件和新登报纸归档,复印过塑交船上存一份备查。去办时需送申请办理”水上水下施工许可证”航行通告”水域使用证”的报告(有的海事局印有”中华人民共和国水上水下施工作业通航安全审核申请书”,有此申请书则不要写报告。)此报告附件有:1、与甲方签订的合同2、营业执照3、建筑业企业资质证书(即施工资质)4、工程爆破资格证(即爆破资格证)5、施工区域(即施工水域比施工区域范围大一点。一般把警戒区域放进去。海域以经纬度标示,内河以坐标或地名标示)示意图6、水下爆破施工设计,侧重爆破安全防范,船舶防台、防汛安全措施、施工悬挂讯号等安全方面的规定、措施7、爆破作业人员名单及相关(爆破员、安全员、押运员、保管员)证书8、参加施工的船舶证书、船员证书(以上除设计外,均为复印件)六、向甲方索取技术交底资料技术交底资料一般在开工前交给乙方,因此,为赢得时间,我们能够主动先要。一般有施工设计图、水文资料、工程计算资料、设计底标高、采用的基面、北京坐标系换算等。我们根据图纸资料进行复核工程量。主水尺、施工图划好船位,张贴在墙上。同时把相应的各施工复印出来,以便使用。七、摸清需用的物资销售价,按采购清单进行采购。值得注意的是:空压机的冷却液(一种润滑油)是供应商(上海专供商店、提前两个月申请购买)。奔驰、卡特柴油机用润滑油一定要使用美孚SEA15W40(国内合资厂(天津)生产牌为美孚黑霸王1300)八、调试GPS,搞清坐标换算,找到各个控制点每到一个新工地开工前都要对GPS进行多次调试,改正参数。同时要搞清本工程使用坐标系与北京坐标的换算关系。创新港湾工程有限责任公司图书资料管理办法 1、凡使用公司(含项目部)资金购买的或外单位赠送的图书资料,均列入本办法管理。2、公司图书资料由公司办公室管理,项目部图书资料由各项目部办公室管理。公司及各项目部图书资料管理员由所在办公室指派员工担(兼)任,全面负责管理图书资料(包括杂志及附送光碟)的登记、整理、借还、破损遗失赔偿等事务。图书资料每年年底清点一次,并由图书资料管理员向办公室作出书面汇报。3、图书资料管理员应在购入图书资料后按所属类别在中登记编号,记录书名、出版社名称、作者、出版日期、购买日期、金额及其它有关资料。并把编好号的图书资料按特定顺序摆放好。4、借阅者以本公司员工为主要对象。借书册数以三本为限。借书时间以三星期为限,如有特殊情况需续借者,务必办理续借手续。5、在办公室内能够自由阅览图书资料,阅毕或下班前应归回原处。下班后仍需使用或外借图书资料,应至图书资料管理员处填写方可。6、外借图书资料应于阅毕或公司工作需要参考时即时归还,并至图书资料管理员处办理还书手续。7、对于所借图书资料应妥善保管。不得批改、圈点、画线、折角、涂写,如有发现则按程度处于图书资料金额一半以下罚款。如有破损、遗失一律照价赔偿,如为一套之中的则按整套价格赔偿。8、员工离职时必须还清所借图书资料方可办理离职手续。9、本办法自公布之日起实施。各部门在执行当中遇到不完善的地方可书面向公司行政中心汇报或建议,以便修改时进一步完善。创新港湾工程有限责任公司宿舍管理办法1、住宿员工应服从办公室(包括公司办公室及项目部办公室)分派,在指定宿舍、床位住宿,未经办公室同意,不得擅自调换。办公室指派各宿舍一人为宿舍长,各住宿员工应服从宿舍长的管理、派遣与督导。宿舍长应肩负起管理好本宿舍的责任。2、保护建筑物、爱惜公物。如因过失或疏忽造成公物损失,应由责任人负责修好,如不能修理,则照价赔偿,赔偿费用酌情由工资中一次或分期扣除。3、宿