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完整的PMC部门作业流程生管采购与仓库管理制度173资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。PMC作业流程目录1、 生产计划作业管理办法22、 物料管控作业管理办法63、 采购作业管理办法 114、 供应商管理办法155、 供应商合作协议书216、 廉政合约267、 廉洁保证书278、 进料作业管理办法219、 领( 发) 料作业管理办法2710、 仓库管理制度2811、 盘点管理制度3412、 进料作业管理办法4213、 领( 发) 料作业流程4614、 退料作业管理办法4915、 补料作业管理办法5216、 成品进仓作业管理办法5517、 成品出仓作业管理办法5818、 物控管理条例6119、 呆废物料处理作业流程6620、 各类表单72生产计划作业流程序号流程负责人表单作业内容1生产通知产能、 负荷分析OK制作主生产计划制作月生产计划/发外加工计划NG进度跟进NG生产准备OK生产实施OKNG审 核制作周生产计划NG审 核OK物料筹备OKNG业务员/业务部副总生产通知单业务员将客户订单转换成生产通知单, 报业务部副总审核后, 于1小时内分发给PMC部主管。 2PMC部主管/业务员生产通知单PMC部主管对生产通知单中的产品进行产能、 负荷评估, 并确定是否有能力接受订单。若无法满足订单需要, 则反馈给业务员处理。 3PMC部主管主生产计划表PMC部主管以产品为对象单位编制主生产计划, 并交计划员。4计划员月生产计划/发外加工计划计划员根据主生产计划, 进行详细的排产分析, 并制作月生产计划。如需外发加工, 制作发外加工计划。5PMC部主管月生产计划/发外加工计划PMC部主管对月生产计划、 发外加工计划进行审核。若无误, 则签字返交计划员。计划员分发物控员、 生产部各一份。有误, 则通知计划员修改。6物控员/采购员 产品零配件明细表/物料需求计划/采购计划物控员根据月生产计划, 结合产品零配件明细表, 编制物料需求计划, 交采购编制采购计划, 双方共同组织、 实施物料筹备工作。7计划员周生产计划计划员根据月生产计划, 结合物料需求单情况, 制作周生产计划。8PMC部主管周生产计划生产副总对周生产计划进行审核, 无误, 则下发生产部, 有误, 返交计划员修改计划; 9生产部主管生产部各生产部主管按周生产计划作好物料、 工艺等产前准备。计划员协调、 处理异常情况。10生产员工生产部主管组织员工按周生产计划表组织实施生产。11PMC部主管/计划员PMC部主管每日组织、 召开生产协调会, 并对异常情况进行排除或由计划员对排产计划进行适当调整。序号流程负责人表单作业内容12信息处理半成品/成品进、 出仓生产统计生产部主管/计划员生产日报表生产部主管每日填写生产日报表交计划员, 计划员根据生产进度情况进行相应处理。13生产部物料员/仓管员生产部将生产好的半成品/成品及时办理入库手续, 仓库对完工好的半成品/成品办理出库手续。14相关人员PMC部对生产计划执行信息进行收集、 统计、 分析, 召开生产例会议, 对生产计划执行情况进行检讨、 分析与总结, 拟定改进措施, 并跟进改进结果。生产计划作业管理办法1.0目的为规范生产计划作业, 确保生产计划有序、 有效执行, 产品得以顺利实现, 制订本作业流程。2.0范围适用于所有产成品、 半成品等的厂内生产。3.0职责3.1业务部: 负责编制、 审核生产通知单; 3.2PMC部: 负责对订单、 产品进行产能、 负荷分析, 编制并组织实施生产计划, 确保生产顺畅进行; 3.3生产部: 负责执行生产计划, 进行生产统计与生产控制工作。4.0作业程序4.1业务部业务员接到客户订单或公司备货指令后,立即注明收到的时间( 精确到分钟) , 正常订单4小时内、 紧急订单1小时内将客户订单转换成生产通知单, 并报业务部副总进行审批; 4.2业务部副总于接到生产通知单的2小时内完成审批工作,并将生产通知单交还业务员, 业务员及时将生产通知单交给PMC部主管; 4.3 PMC部主管对生产通知单中的产品进行产能、 负荷评估, 并确定是否有能力接受订单。若无法满足订单需要, 则1小时内反馈给业务员处理。若无误,PMC部主管在4小时内以产品为对象单位编制主生产计划, 并交计划员; 4.4计划员根据主生产计划, 进行详细的排产分析, 于每月初制定月生产计划。若需外发加工, 则制作发外加工计划; 4.5 PMC部主管于4小时内完成月生产计划、 发外加工计划的审核工作。若无误, 则交计划员, 计划员分发物控员一份。有误, 则通知计划员进行修改; 4.6物控员于接到月生产计划的两天内, 完成编制物料需求计划, 并交采购一份, 采购员于接到物料需求计划的两天内, 完成编制采购计划。双方共同组织、 实施物料筹备工作; 4.7计划员根据月生产计划, 结合物料需求计划情况, 于每周一上午10: 00前完成编制周生产计划; 4.8 PMC部主管于周一15: 00前完成周生产计划的审核工作, 无误, 则分发给物控员、 生产部主管各一份, 有误, 返交计划员修改; 4.9生产部主管按周生产计划物料、 工艺、 人员安排等产前准备; 4.10仓管员参照产品零配件明细表的数量发放物料, 生产部主管组织员工严格执行周计划生划, 并确保进度与品质; 4.11PMC部主管每日组织、 召开生产协调会, 对生产情况进行跟进与处理。若有异常, 各部门以生产异常联络单方式向计划部提报, PMC部负责对异常情况进行排除或由计划员对排产计划进行适当调整; 4.12生产部主管每日填写生产日报表, 并于第二天8: 30前交计划员, 计划员根据生产进度情况进行相应处理; 4.13生产部对生产好的半成品/成品及时办理入库手续, 仓库对完工好的半成品/成品办理出库手续; 4.14PMC部对生产计划执行信息进行收集、 统计、 分析, PMC部主管组织、 召开生产管理例会, 对生产计划执行情况进行检讨、 分析与总结, 拟定改进措施, 并跟进改进结果。5.0处罚规定5.1业务部、 PMC部相关人员未能按时在规定的时间内完成工作的, 处罚责任人5元/单; 5.2下发的生产计划未经PMC部主管审核的, 处罚计划员5元/单; 5.3生产部未执行周生产计划的, 处罚生产部主管10元/单; 影响订单完成的, 处罚20元/单; 5.4计划员未跟进生产进度, 对排产计划不能执行又未进行调整, 影响订单完成的, 处罚20元/次; 5.5生产部各主管未按时完成生产日报表传送的, 处罚2元/张; 5.6其它未尽违规情节, 参照相关规定执行。6.0相关表单6.1生产通知单6.2主生产计划6.3月生产计划6.4发外加工计划6.5生产日报表6.6物料需求计划6.7采购计划6.8周生产计划物料管控作业流程序号流程责任人表单作业内容1主生产计划确定月生产计划确定物料需求分析编制物料需求计划NGOK审 核 NGNGNG审 核OK编制采购订单编制采购计划OKPMC部主管主生产计划PMC部主管负责编制下月主生产计划。2计划员/PMC部主管月生产计划/发外加工计划计划员根据主生产计划, 编制月生产计划或发外加工计划交PMC部主管审核、 确认后, 由计划员分发给物控员。3物控员月生产计划/产品零配件明细表物控员根据月生产计划, 结合产品零配件明细表对用料进行量、 时分析。4物控员物料需求计划物控员将分析结果形成物料需求计划, 如需发外加工, 则根据发外加工计划编制发外加工用料清单。5PMC部主管/物控员物料需求计划/发外加工用料清单PMC部主管对物料需求计划、 发外加工用料清单进行审核, 有误, 则通知物控员进行修改。无误, 返交物控员, 由物控员分发给采购员。6采购员采购计划采购员根据物料需求计划, 进行采购分析, 编制采购计划交PMC部主管审核。7 采购组长/PMC部主管采购计划采购组长或PMC部主管对采购计划进行审核, 有误, 则通知采购员进行修改。无误, 返交采购员编制采购订单。8采购员采购订单/发外加工单采购员编制采购订单( 或发外加工订单) 。序号流程责任人表单作业内容9NG审 批OK物料跟催物料检验、 入仓、 储存和保管领( 发) 料作业信息处理信息处理库存监控补料发外加工退料生产制造采购组长/PMC部主管采购订单/发外加工订单采购组长或PMC部主管分别对采购计划或发外加工订单进行审核、 审批。有误, 则通知采购员进行修改。无误, 返交采购员实施采购、 发外作业。10物控员/采购员/PMC部主管采购管制表物控员、 采购员采购管制表对物料交期, 交量进行控制与跟催。PMC部主管定期或不定期对跟催结果进行检查。11仓管员仓管员接收经检验合格的物料进仓, 提供进仓信息给物控员、 采购员, 并对进料进行适当的储存和保管。12仓管员/生产部物料员材料领料单仓管员按计划员下发的生产计划及产品零配件明细表中核定的用料量发放给生产部使用。13生产部主管生产部主管按生产计划组织、 实施生产。14仓管员/PMC主管采购员/生产物料员生产部物料员根据生产情况进行物料退仓或补领, 补领须PMC部主管审批; 对需发外加工的工序由采购员具体实施发外加工; 并最终达成产品的实现。15物控员物控员对库存物料( 包括材料、 成品等) 状况进行监控。16业务部副总/财务会计成品仓管员出货通知单/出门放行条/成品出仓单业务员负责编制出货通知单、 出门放行条并交业务副总、 财务会计审核。仓管员开具成品出仓单, 并组织成品出货。17责任人各部门责任人负责相关各类表单的编制、 传递。物料管控作业管理办法 1.0目的为了规范物料的申购、 生产加工行为, 确保公司的物料流通得到有效管控, 控制库存物料水平, 制定本流程。2.0范围适用于构成产品的物料的管控与产品实现过程。3.0职责3.1PMC部( 物控) : 负责物料请购、 进度跟进及用料控制工作; 3.2采购: 负责物料采购经办、 进度跟催、 供应商沟通与管理工作; 3.3PMC部( 仓库) : 负责物料的保管储存与发放工作; 3.4品管部: 负责物料品质的验收与监控; 3.5生产部: 负责生产物料耗用成本的控制, 及时进行退、 补料作业; 3.6业务部: 负责编制出货指令, 监督出货作业。4.作业程序4.1PMC部主管于每月月底编制下月主生产计划, 并下发计划员处理; 4.2计划员根据主生产计划, 进行具体的产能、 负荷分析后, 编制月生产计划( 如有发外加工, 则编制发外加工计划) 交PMC部主管审核、 确认后, 将月生产计划分发给物控员; 4.3物控员根据月生产计划, 结合产品零配件明细表、 库存状况等对用料进行量、 时分析; 4.4物控员将分析结果形成物料需求计划, 对需发外加工的物料或产品, 则根据发外加工计划编制发外加工用料清单; 4.5PMC部主管对物料需求计划、 发外加工用料清单进行审核, 若发现有误, 则通知物控员进行修改, 无误, 则签字确认后, 返交物控员, 由物控员分发给采购员; 4.6采购员根据物控员分发的物料需求计划, 结合在途量、 最小订购量、 安全存量等资料, 进行采购分析, 并编制采购计划交上级审核; 4.7采购组长或PMC部主管对采购计划进行审核。若发现有误, 及时通知采购员进行修改。无误, 返交采购员编制采购订单或发外加工订单,并将采购组长或PMC部主管审批经过的采购订单下达给供应商或加工商; 4.8物控员、 采购员分别根据采购管制表对物料交期, 交量进行控制与跟催。双方加强物料进度信息的沟通。PMC部主管定期或不定期对跟催结果进行检查; 4.9品管员对供应商或加工商的来料进行品质检验, 仓管员接收经检验合格的物料进仓, 提供进仓信息给物控员、 采购员, 并对进料进行适当的储存和保管; 4.10仓管员按计划员下发的生产计划及产品零配件明细表中核定的用料量发放给生产部使用, 加强对物料领用的控制; 4.11生产部按生产计划组织、 实施生产; 4.12生产部物料员根据生产情况进行物料退仓或补领作业, 补领需经PMC部主管审批; 采购员、 仓管员对需发外加工的工序实施发外加工, 并最终达成产品的实现; 4.13物控员对库存物料状况进行监, 包括材料、 成品等, 并随时进行补充或调整; 4.14业务员负责编制出货通知单、 出门放行条并交业务部副总、 财务会计进行审核。成品仓管员组织成品出货。业务员对出货进行现场监督; 4.15相关部门责任人负责编制、 传送物料管控及处理过程中的各类相关表单, 物控员、 仓管员、 采购员等分别对相关信息进行统计、 分析, 并提出物料管控改进措施。5.处罚规定5.1物控员提出的物料需求计划不能满足月生产计划需要的, 或盲目超计划订料造成物料积压的, 处罚责任人10元/种物料; 5.2收料员未严格按采购订单数量收料, 超过规定数量且未经厂长批准的视为违规, 违规者视情节轻重, 给予10200元罚款; 5.3物控员未能严格控制物料数量, 因自身失误造成呆、 废料的, 视情节轻重给予1030元处罚; 5.4采购员未根据物料需求计划中相关内容, 如实编制采购计划, 导致物料需求计划与采购计划不符的, 处罚10元/种; 5.5因其它原因而生产的工作失误, 按相关流程的规定处理。6.相关表单6.1主生产计划6.2月生产计划6.3发外加工计划6.4产品零配件明细表6.5物料需求计划6.6发外加工用料清单6.7采购计划6.8发外加工订单6.9采购订单6.10采购管制表6.11出货通知单6.12出门放行条采购作业流程序号流程责任人表单作业内容1物料申购提出采购计划编制NG审 核OK 采购订单编制NGNGOK 审 批OK 采购信息发出处理退、 补料和不良信息反馈OKNG采购跟进OK品质判定收料处理信息处理NGOK更改物控员/部门负责人物料需求计划/请购单生产物料由物控员以物料需求计划方式提出申购; 工、 量具及辅助用料等非生产物料由相关部门用请购单申购, 部门负责人审批。申购指令统一交采购员处理。2采购员采购计划采购根据物料需求计划, 进行分析, 编制采购计划交采购组长或PMC主管审核。3采购组长/PMC部主管采购计划采购组长或PMC部主管对采购计划进行审核。有误, 则通知采购员进行修改。无误, 返交采购员编制采购订单。4采购员采购订单采购员按要求编制采购订单。5采购组长/PMC部主管采购订单采购组长或PMC部主管分别对采购订单进行审核、 审批。有误, 则通知采购员进行修改。无误, 返交采购员实施采购作业。6采购员采购管制表采购员将采购订单下达到供方处, 并要求供方确认回签; 将确认后的订单内容列入采购管制表。7采购员采购员随时与供方保持联系, 跟催供方按质、 按量如期交货。有更改时要即时书面通知供方确认。采购组长或PMC部主管定期或不定期对跟催结果进行检查。8IQC进料检验报告IQC对进料进行检验并判定是否合格、 允收。并将进料检验报告交采购员。9仓管员材料进仓单编制材料进仓单, 收料入仓、 登卡、 入帐。10仓管员/采购员/会计员材料进仓单仓管将材料进仓单分发采购、 财务; 采购员将采购结果列入采购管制表, 并将材料进仓单转交给供方做结算凭证; 财务会计核实材料进仓单内容, 与供方对帐。11采购员采购员及时处理退货处理的后续工作; 及时处理因短缺补采等处理工作; 向供方反馈不良信息, 并要求供方改进及确认补货交期。采购作业流程管理办法1.0目的为了规范和完善采购作业程序, 确保物料的申购, 采购得到合理、 有效的管控, 制订本作业流程。2.0范围适合所有物料的申购、 采购入库及不合格品退货的过程实施。3.0职责3.1生产副总( 必要时总经理) : 负责物料采购的最终审批工作; 3.2PMC部( 物控) : 负责物料请购单的制作与下发、 物料控制工作; 3.3PMC部采购: 负责物料采购经办、 进度跟催、 供应商沟通与管理工作; 3.4PMC部( 仓库) : 负责物料数量的验收工作; 3.5品管部: 负责物料的品质验收工作。4.0作业程序4.1生产物料由物控员以物料需求计划方式提出申购, 经生产副总审批; 样板物料及工、 量具、 辅助用料等非生产物料由相关部门以请购单方式提出申购, 经部门负责人审批。所有经过审批的申购指令统一交到采购, 由相应采购员负责处理; 4.2采购员根据物料需求计划, 结合采购周期、 最小订购量、 最低存量等资料, 在进行采购期、 量分析后, 编制采购计划。若存在不能满足物料需求计划内容等异常情况进, 采购员必须在4小时内向物控员反馈; 4.3采购员将编制好的采购计划交采购组长或PMC部主管审核; 4.4采购组长或PMC部主管对采购计划进行审核。有误, 则通知采购员进行修改。无误, 返交采购员编制采购订单; 4.5采购员按要求编制完整、 准确的采购订单, 必要时, 附上样板、 图纸等资料, 并交上级审核、 审批; 4.6凡采购总金额在100元以下的直接采购品、 小量补采物料不编制采购订单, 直接以请购单方式采购, 但必须交采购组长或PMC部主管审核审批; 4.7采购组长或生产副总、 PMC部主管分别对采购订单进行审核、 审批。若有误, 则通知采购员进行修改; 无误, 返交采购员实施采购作业; 4.8审核、 审批时间规定: 紧急订单30分钟内完成, 常规订单2小时内完成; 4.9审核、 审批经过, 由相应采购员将采购订单下达给供方, 紧急订单30分钟内完成, 常规订单2小时内完成并要求对方书面回签。采购订单审批不经过, 采购员必须适当说明理由, 以回复相关部门负责人; 4.10采购员将审批经过的采购订单于4小时内分发给内部相关部门( 包括仓库、 财务) , 并保管好所有物料需求计划、 采购计划、 采购订单及请购单, 以备对帐时提供给财务人员审查; 4.11采购员负责对下达给供方的采购订单进行回签跟催, 要求供方在2天内完成回签确认工作, 并将采购订单内容列入采购管制表; 4.12采购员当天将供方确认后的订单在采购管制表予以标识、 记录, 并随时与供方保持联系, 要求供方按质、 按量如期交货; 4.13采购组长或PMC部主管定期或不定期对采购员的跟催情况进行检查; 4.14如因公司内部原因而产生采购订单内容需作变更时, 采购员须先进行确认, 待确认无误后, 及时与供应商协商变更事宜, 以尽量减少本厂损失。若因供应商原因而产生采购订单内容需作变更时, 采购员须尽快通知物控员、 采购组长或PMC部主管处理; 4.15供方送货到厂后, 仓库收料员负责送货单与采购订单的核对工作, 并在采购订单上作好相应记录, 以备追溯与查核; 4.16收料员按进料作业流程对来料进行数量点收、 品管部IQC根据进料检验作业流程对来料进行品质验收, 判定来料是否合格允收, 并将进料检验报告的采购联交采购员; 4.17采购员需对仓管员或品管员反馈的在收料过程中出现的异常问题进行协调与处理。必要时, 与供方高层进行相关的改进沟通; 4.18检验合格, 仓管员填写材料进仓单, 并进行相关入库作业; 判定不合格, 则启动进料不合格品处理作业流程; 4.19收料员将每日收货汇总表、 仓管员将材料进仓单、 品管员将进料检验报告于第二天8: 30前送交采购; 4.20采购员根据各部门送交的物料信息, 将采购结果列入采购管制表。若有异常, 则及时反馈给物控员; 4.21采购员签收材料进仓单供方联, 并将供方联转给供方做结算凭证; 4.22公司财务会计核实材料进仓单内容, 与供方对帐无误后, 将采购金额列入应付款项; 4.23采购员及时处理因物料拒收而作退货处理的后续工作; 及时处理因生产部退料、 需再退供应商以及短缺补采等处理工作; 向供方反馈不良信息, 并要求供方改进及确认补货交期。5.0处罚规定5.1对不按本流程规定时间完成任务的, 处罚责任人5元/次; 5.2未办理有效手续进行采购的, 处罚采购员10100元/单; 确有特殊先采购后补单的, 只限小额少量物料, 且当天须完成补办手续, 违者处罚10元/天, 至完成补办手续为止; 5.3对不按照流程规定交上级审核、 审批的, 处罚责任人5元/单; 5.4采购订单下达给供方后, 未要求供方回签的, 处罚采购员5元/单罚款; 5.5采购员丢失材料进仓单的, 按5元/单处罚; 5.6采购员未及时安排退货的, 按5元/单处罚, 超过7天仍未退货的, 由第8天起按5元/天处罚; 5.7采购员未按要求当天完成采购管制表登录的, 给予5元/单处罚; 5.8财务对帐时审查采购订单而采购员不能提供的, 处罚采购员5元/单; 若该单采购造成呆滞料的, 处罚采购员20元/单。6.0相关表单6.1物料需求计划6.2采购计划6.3采购订单6.4采购管制表6.5送货单6.6进料检验报告6.7每日收货汇总表6.8材料进仓单供应商管理办法1.0目的对供应商进行开发、 评估、 考核, 以保证供应商长期稳定地提供满足本公司规定( 含品质、 价格、 交期、 服务等) 要求的各类材料, 并促使本公司产品所用的材料品质得到稳定与提升。2.0适用范围2.1适用于向本公司提供生产物料( 原料、 生产辅料) 及服务的所有供应商。2.2考核奖惩的订单分配原则上不含客户指定供应商或市场垄断类供应商。2.3季度评估时交货批次少于三次的供应商不列入评估。3.0定义3.1新供应商: 是指从前没有与本公司开展业务往来, 或半年以上未发生业务往来以及虽有往来但本次采购的物料是与以前采购的物料类别完全不同的供应商。4.0职责4.1供应商评估小组: 4.1.1供应商评估小组由采购、 开发部、 品管部、 PMC部组成。4.1.2进行新供应商的调查、 评估、 选择。4.1.3定期对供应商进行实地考察、 评估、 考核。4.1.4确立或终止同各类供应商的业务合作关系。4.2品管部: 4.2.1提供供应商评估期内的各类物料质量统计数据及分析资料, 并参与对供应商的品质管理方面的评估。4.3开发部: 4.3.1对供应商提供本公司的新物料样板进行确认, 以及采购物料技术标准的制定, 并参与对供应商的工艺技术管理方面的评估。4.4采购组: 4.4.1负责和主导对供应商的选择与评估、 评审、 考核, 并对已确立采购合作业务的供应商的关系作进一步的维护、 协调, 建立稳定的合作关系。5.0作业程序5.1新供应商的开发5.1.1对有合作意向的供应商, 由采购组织搜集/调查对方基本情况。调查的主要内容有: 营业执照、 企业规模、 资金状况、 设备生产条件、 供货能力、 企业信誊、 品质/技术保障能力等, 并将调查结果填写于供应商调查表上。5.1.2采购根据供应商调查表的相关资料, 评审采购的可行性。经过调查有意向的主要供应商, 由采购主导并组织供应商评估小组指派的相关人员对该厂商进行实地考察、 评估( 零星/辅助易耗材料厂商除外) 。参加评估的部门指定人必须独立如实地评估该企业的生产规模、 品质、 技术现状, 并将评估结果客观地记录于供应商现场评估表中。由采购上报总经理审批, 审批合格的厂商能够作为初步评估合格的供应商。5.1.3经总经理审批合格的厂商能够作为初步评估合格的供应商, 由采购根据已审批有效的供应商现场评估表更新合格供应商名录, 并将更新后的合格供应商名录转人事行政部受控, 受控后派发至采购以作为同合格供应商开展购货合作业务, 同时派发至品管部作合格供应商检验、 发至财务部一份存档稽查。5.1.4人事行政部须将录入合格供应商名录中的所有供应商必须建立翁利供应商基本资料卡进行管理与备案。5.1.5凡符合以下条件之厂商, 可由采购员要求供应商填写翁利供应商基本资料卡, 随同相关证明文件一并缴回后, 即可申请登录于合格供应商名录中, 无需进行现场评审: A.客户指定之供应商。 B.国外供应商/外包商。 C.贸易商、 代理商或经销商。5.1.6除5.1.5所规定之条款和总经理特定可开展业务外, 凡是没有录入合格供应商名录中之供应商一律不得办理购货业务。5.1.7成为合格的供应商后, 采购可组织提供样板交由开发部进行试用。其相应之新物料试用相关作业见新物料试用管理规定执行。5.1.8样品依相关规定试用合格, 价格依物料、 物品报价审批作业流程评审确认经过后, 可进行小批量性采购。5.2供应商供货情况考核与定期评估5.2.1合格供应商名录中的供应商或正在交易的所有供应商( 5、 1、 5情况除外) 须依实际交易情形实行每季度进行一次评估。5.2.2定期评估按以下方式进行:A.订单状况、 交期、 配合及服务情况方面由采购评估, 主要依据来源为供应商交货统计分析表; B.质量方面的评估:由品管部提供本评估期各来料品质的相关资料填制在供应商品质评分表中, 经品管部经理审核后交采购录入翁利供应商定期评估汇总表中。5.2.3对产品有影响的主要材料供应商的定期评估, 除执行5.2.1程序外。需由采购主导组织品管部、 开发部指派专人进行实地评估( 每年度应至少组织一次) , 并将现场评估的结论客观、 公正地记录于翁利供应商定期评估表上, 并由采购呈总经理审批。以确保此部份主要供应商所供材料的品质能持续、 稳定地提升且符合本公司的质量要求, 审批后再录入翁利供应商定期评估汇总表实地评估栏中。依照5、 1执行作业。5.2.4翁利供应商定期评估汇总表按质量、 交期、 服务( 配合度) , 评定等级进行评估考核。其中质量配分: 占30分; 交期达成率配分: 占30分; 服务( 配合度) 配分: 占20分; 价格水平配分: 占20分。5.2.5质量得分: 由品管部统计进料批次合格率得分, 制程零退率得分( 取消) , 以进料批次合格率质量配分比, 见供应商品质评分表。如某供应商其交货100批次, 合格90批次, 则为( 90/100) 质量配分=27分。5.2.6交期达成率得分: 由采购依供应商交货统计分析表资料, 以”交货准时率”交期配分得出。5.2.7服务( 配合度) 得分: 依供应商交货统计分析表资料, 影响生产批次1次即扣除2分, 直至扣完为止。5.2.8价格水平得分: 在整个市场行情下降时, 供应商自行降价的不扣分, 通知其降价才配合进行的1次扣2分, 通知其降价拒绝降价的分值为0。5.2.9供应商评估总得分为: 质量得分+交期得分+服务得分+价格水平得分。并须将得分情况记录于翁利供应商定期评估汇总表中。5.2.10翁利供应商定期评估汇总表中等级的注明与界定: 一级供应商: 总得分90分以上; 二级供应商: 70总得分89; 三级供应商: 60总得分69; 不合格供应商: 总得分60以下; 5.2.11评估后的翁利供应商定期评估汇总表须经总经理审批后生效, 将生效的翁利供应商定期评估汇总表交至人事行政部更新合格供应商名录发放至采购、 品管部执行作业。5.2.12被评为不合格的供应商暂不列入翁利合格供应商名录中, 由采购、 品管部、 开发部协商达成共识后发出供应商处理申请表, 由采购呈总经理核准后执行。5.2.13供应商处理申请表经总经理核准为纳入不合格供应商时, 由品管部将供应商处理申请表交人事行政部将该不合格供应商从合格供应商名录中删除, 并重新更新合格供应商名录至相关单位。若是经总经理核准为纳入暂保留的供应商时, 则无须作合格供应商名录更新, 但须在该供商档案中记录不合格事项。出具通知单知悉采购作进货下采购订单时应区别对待。5.3.1新外协厂商的选择与评审A.外协厂商的选择的选择应遵循”保证质量、 保证交期、 效益明显”的原则。B.对有合作意向的外协企业, 由采购进行基本情况的调查, 具体按5.1相关条款执行。C.评审完成后, 供应商评估小组将评估结果客观、 公正记录于翁利供应商前期评估表上, 由采购报总经理审批合格后, 能够作为前期评估合格的外协厂商。D.前期评估合格的外协厂商, 由采购选择1-2件产品交该企业打样, 由品管部对样品进行确认, 确认合格的, 由采购报总经理审批完成后, 方可录入翁利合格外协厂商名录中。5.3.2外协厂商的定期评估A.翁利合格外协厂商名录中的外协厂商, 公司实行每季度进行评估一次。B.定期评估时, 除对5.3.1.B规定的项目进行现场复核外, 还需由采购提供”本评估期内交期达成率”、 ”售后服务情况”、 ”价位信息”等, 由品管部提供”本评估期内质量合格率”、 ”严重质量事故记录”等相关资料, 并录入翁利供应商前中期评估表中, 并报总经理审批。C.以上评估资料完成后, 需复印两份至总经理、 人事行政部、 财务部存档备查。5.4供应商交货及交期控制; 5.4.1供应商在确认本公司所下达的采购订单后, 必须严格遵照采购订单备注栏中特别条款及所签订的供应商合作协议执行。5.4.2供应商因各种原因不能在原确认交期交货的, 应提前以书面形式传递至本公司确认, 否则视为延期。影响生产的采购除依据情节拟定供应商罚款通知书经采购经理审核, 报总经理批准后予以罚款, 情节特别严重的采购有权通知财务部暂停付款或折让货款。5.4.3对供应商之交期跟进与控制, 具体按采购作业流程执行。5.5订单分配及评估处理作业; 5.5.1依评估结果对供应商进行订单分配时, 2.2规定的供应商不包含在内。5.5.2对同一类物料存在多家供应商, 且季度得分相等。则依其单价, 付款及交易条件中等综合因素以确立其订单分配量。5.5.3如供应商连续三个季度均评为一级供应商时, 且无一次被评为不合格或二、 三级时, 将其确定为主要供应商, 应提高其采购分配比率订单, 在等级下降时, 则相应按比例下调。5.5.4供应商连续两个季度被评为三级供应商时, 由采购发出纠正预防措施限其整改。必要时安排供应商评估小组对此类供应商进行实地辅导与