生产管理制度典范.doc

生产管理制度典范152020年4月19日文档仅供参考生产管理制度1 总则1.1 为维持正常的生产秩序,保障产品质量,为公司经营决策提供准确的统计数据,特制定本制度。1.2 本制度是公司生产系统的纲领性文件,生产系统各个部门可根据本制度的指导思想,编制相应的实施细则。1.3 本制度包括以下部分:生产计划管理、生产过程管理、生产统计管理、劳动定额管理。2 生产计划管理2.1 产品需求计划的制订:每月20日,营销中心根据订货合同、订单及市场信息,制定下一个月份的月销售计划。并依据月销售计划和成品库存状况制订月产品需求计划,经营销总监批准后送交生产总监。2.2 月生产计划的制订2.2.1 生产总监对月产品需求计划进行审查,并召集计划调度室主任、库管部经理、设备能源部经理、各车间主任、会计部经理、采购部经理、营销总监讨论生产计划的制订。a) 计划调度室主任负责对原辅材料需求和生产能力进行分析和说明。b) 库管部经理负责对库存原辅材料和成品状况进行分析和说明。c) 设备能源部经理负责对生产设备的检修和能源状况进行分析和说明。d) 各车间主任负责对车间生产和人力状况进行进行分析和说明。e) 会计部经理负责对资金状况进行分析和说明。f) 采购部经理负责对原辅材料供应能力进行分析和说明。g) 营销总监负责对月产品需求计划进行说明和协调。2.2.2 计划调度室主任根据讨论结果及营销中心提供的月产品需求计划,结合原料库存状况、车间的生产能力及生产设备的检修计划,于每月25日制定下一月份的月生产计划,经生产总监批准。2.2.3 生产中心的月度生产计划,应包括相应的技术培训、安全培训和设备检修等工作计划,对公司的技术、人力、设备和原材料等各类资源进行综合安排。生产中心的月度生产计划是生产中心当月生产工作的总体安排,应具体到”日”。2.2.4 月度生产计划经批准后,由计划调度室主任分发到生产计划员、各车间主任、设备能源部经理、采购部经理、库管部经理、技术管理部经理、质量管理部经理、中心试验室主任作为工作安排的依据。并呈送总经理、行政总监、生产总监、技术质量总监、营销总监备案。2.2.5 计划调度室主任应每视需要更新月生产计划,作为生产进度控制的依据。2.2.6 生产计划员根据月生产计划及物料库存情况制定物料采购计划,经计划调度室主任审核、生产总监批准后交采购部进行采购。2.3 周生产作业计划的制订2.3.1 生产计划员依据月生产计划 、上周生产状况及库存原料状况,于每周五制定下周的周生产计划,送生产车间主任确认后,报计划调度室主任审核,生产总监审批。2.3.2 周生产作业计划在制订时应具体到每日、每批次、每工序的安排。2.3.3 周生产作业计划由生产计划员分发到生产总监、库管部经理、采购部经理、车间主任及营销总监。2.4 生产进度控制2.4.1 生产车间按周生产计划的要求控制生产进度。2.4.2 各车间根据每日生产情况填写,报计划调度室生产计划员,生产计划员据此填写,并在本月末统计生产计划达成状况。2.5 紧急生产安排2.5.1 生产中心在制订生产计划时,应为紧急生产预留一定的生产时间。2.5.2 对临时性紧急订单,生产计划员应插排加急的生产通知单给有关部门。如果因此影响原生产计划,应下发给生产车间及相关部门。2.6 生产计划的调整2.6.1 生产计划一经批准,就成为公司的指令性文件,无特殊情况不得随意调整或变更。2.6.2 因人员不足、设备故障等因素造成原计划不能按期完成时,车间应及时反馈给计划调度室主任,计划调度室主任视情况对生产计划进行必要的调整。2.6.3 生产计划员对生产计划进行变更时,应填写,经计划调度室主任审核,生产总监批准后下发生产车间等有关部门。2.6.4 如生产过程中发现进度落后或质量问题,将影响交期或数量时,计划调度室主任应及时与有关部门协商处理。当最终不能符合要求时,应出具联络单给营销中心说明原因。由营销中心按有关规定与客户协商变更交期。2.6.5 当技术要求发生变更时,必须由生产总监会同营销总监、技术质量总监和采购部经理重新核订月度生产计划。2.6.6 月度生产计划中必须安排临时生产任务和试生产任务。若临时生产任务未安排到位,或试生产未按计划进行,则必须调整生产计划,使后面安排的生产计划提前进行,并做好相应的生产调配工作,使人员和材料及时供给到位。2.6.7 若公司对外承接大宗订单时,必须由生产总监重新组织相应部门核订月度生产计划,并对生产计划进行调整或变更。2.7 外协加工2.7.1 对于营销中心的订单,公司由于生产任务饱和、生产设备技术性能不足、工艺质量标准不达标等原因无法生产的,计划调度室应及时决定是否进行外协加工。2.7.2 对于外协加工由计划调度室主任进行联络和安排。2.8 生产调度会的管理2.8.1 确定月度生产计划以后,计划调度室主任应每周主持召开一次生产调度会。在生产旺季,应每三日召开一次生产调度会。2.8.2 生产调度会由计划调度室主任、采购部经理、质量管理部经理、技术管理部经理、设备能源部经理和生产车间主任等人参加,由生产计划员做会议记录,以专题会形式布置生产任务,解决生产中产生的各种问题。会后由生产计划员整理会议纪要,并督办会议决议的执行情况。2.8.3 生产调度会定期举行,每次不超过1小时,一般在规定时间的上午9:00举行,必要时应邀请其它相关人员参加。会议纪要必须呈报生产总监,并交办公室备案。a) 计划调度室主任必须考虑生产任务的安排是否符合公司各项管理规定,以及安全教育的正常安排。b) 设备能源部经理必须考虑生产任务的安排是否符合设备运行的现状、设备检修的正常安排。c) 各生产车间主任必须考虑所承担的生产任务是否能够按时完成。d) 技术管理部经理必须考虑当前的工艺和技术是否能达到标准。e) 采购部经理必须考虑当前的原辅材料是否充分。2.8.4 在以下情况下,应召开临时生产调度会:a) 当引进较大型设备,进行安装时。b) 当进行设备大修、中修时。c) 当月度生产计划有较大调整或变更时。d) 出现生产事故之后一天内。e) 出现新接的大宗订单时。2.8.5 生产调度会是生产中心保证完成生产任务的重要手段,生产中心有关生产协调的事宜,均应交由该会研讨决定,尽量避免在生产调度会以外的场合做类似的决策,以防干扰正常的生产调度工作。2.8.6 计划调度室主任必须保证按期按时主持召开生产调度会,若因其它工作冲突,不能主持生产调度会,必须在事前授权她人主持生产调度会,在事后审核会议纪要。3 生产过程管理3.1 人员管理3.1.1 生产车间是生产任务的具体完成部门,各车间主任必须根据各个班组的实际产量和质量将生产任务进行分解并下达给各生产班组。3.1.2 车间主任负责检查监督生产班组的整体工作情况,车间主任必须每天召开本车间工作例会,统一进行班组间的协调和出现问题的解决。3.1.3 生产班组是车间里最小的生产单位,生产班组长负责整个生产班组的各项管理。生产班组长必须根据具体的产品,合理调配本组内的生产员工,保证中间制品不在本班组产生积压,影响下个班组的生产。3.1.4 各车间主任负责组织进行作业人员的岗位训练,并确保培训合格才能上岗作业。生产班组长负责指导作业人员按规定作业。3.1.5 生产班组长必须定时检查下属操作工的工作行为和工作结果以及安全文明生产执行情况,发现问题及时指正,对于本班组无法独立解决的问题及时上报,由上级进行协调解决。3.1.6 生产班组长应在每天工作结束后填写班长日志,并于当天上报车间主任。3.2 方法管理3.2.1 车间主任、生产班组长在进行生产作业前应对生产作业所需的工艺条件、技术文件资料进行确认,确认无误后方可安排生产。3.2.2 车间主任、生产班长依规定的加工流程安排生产作业,并依据作业人员的数量、操作者熟练程度及机台特性作适当之调整。3.2.3 车间技术员、生产班组长应指导生产工人按工艺文件操作并进行监督检查。3.2.4 技术管理部工艺员检查工艺文件的贯彻执行情况,发现违反工艺文件者应及时制止,并立即将情况反馈给车间主任或车间技术员处理。3.3 仪器、设备管理3.3.1 生产班组负责按操作规程使用计量仪器、生产设备,按规定定期进行日常润滑保养,保证设备的正常运行。3.3.2 设备发生故障,操作工人不能解决时,应立即按规定通知设备能源部组织有关人员排除故障。3.4 材料管理3.4.1 领料:各单位须依据生产指令开具领料单,依据仓储管理规定到仓库办理领料手续,领料者核对品名规格、数量是否正确并签章确认。3.4.2 中间制品的标识与交接a) 所有中间制品、半成品在生产过程中应按规定进行适当的标识,以防不同产品相互混淆。b) 中间制品、半成品在工序间贮存、交接过程中应按规定,选择适当的搬运工具,提供适当的贮存条件,确保产品符合要求。3.4.3 中间制品的检验a) 各工序作业人员按规定的频率、项目与方法进行自主检查,自检合格方可转移到下一工序。b) 中心试验室实验员依据相关技术标准及检测规程对各种理化性能进行检测,检测合格方可放行至下工序。c) 质量管理部的质量管理人员依据相关质量标准及检测规程对产品外观、包装进行检验,检验合格方可放行入库。3.4.4 不合格品处理a) 生产过程中产生的不合格品,生产车间、质量管理部应进行适当标识、隔离,以防不良品流入下道工序或误取误用。b) 所有不合格品应按不合格品管理规定进行评审和处理,生产车间不得擅自使用和睦处理不合格品。3.4.5 入库:检验合格的产品才可缴库,由技术员填写入库单,组织作业人员入库,并与库管人员共同核对清点无误后办理入库手续,并按库存管人员的要求存放在指定地点。3.5 生产例会是指生产系统各个部门在固定时间、固定地点召开的领导碰头会。生产例会分为车间级和班组级两种。3.5.1 车间级例会每周召开一次,主要内容为:a) 进行实际产量与计划产量、生产能力的差异情况及原因分析。b) 当前存在的质量问题及其解决办法。c) 通报设备运转状况及维护保养情况。 d) 工艺操作方法改进意见.e) 进行生产设备和人员的调度。f) 其它实际遇到的问题、困难及应对措施等。3.5.2 班组级例会,又叫班前讲、班后评例会。a) 班组级例会由生产班组长召集、主持和考勤。b) 每班次开始前或完成后十分钟,列队站立进行。c) 会议地点为车间。d) 与会人员为各班次员工。e) 会议议程:传达上级有关精神(如有)。通知生产任务(总结本班次工作,通报生产完成情况)。安排本班次工作。强调重要事项。解答员工的提问或建议。宣布散会。3.6 生产车间必须搞好生产现场的管理。3.6.1 生产员工应把良好的道德修养表现在生产过程中,增进员工间的团结友爱,创造共同进步的氛围,体现公司员工奋发向上的精神风貌。3.6.2 生产车间要做好车间的整理、整顿、清扫、清洁和素养工作。3.6.3 整理:将工作场所的物品区分为必要与不必要的,把必要的物品留下来,其它不必要的物品都应清除掉,其目的是能够腾出空间,防止误用、误送,也可使工作场所清爽整齐。所有生产用物品应当日使用当日整理,保持最低限度,决不能杂乱堆放。3.6.4 整顿:把留下来的必要物品依照规定摆放好,并加以标识。其目的是为了使工作场所一目了然,可减少寻找物品的时间。清除不必要的积压物品,形成整整齐齐的工作环境,也是提高生产效率的基础。如原料与半成品、合格与不合格品应摆放整齐,决不能混杂在一起。3.6.5 清扫:将工作场所清扫干净,保持亮丽的工作环境,是稳定产品质量、减少工业伤害的保证。各车间的工作地面上不应有铁屑及其它杂物,工作台面、工具、座椅及四周均应干净整洁,保证产品不受污染。3.6.6 清洁:重复不断的坚持整理、整顿、清扫的活动,并利用目视管理来获得和维持规范化活动的条件,这是维持安全文明生产的保证。不但环境、物品要清洁,而且员工仪表也要清洁。3.6.7 素养:每位员工都要养成良好的工作习惯,遵守规则和按规则办事,坚持经常地按要求自我检查,这样能够培养员工主动精神和相互合作的团结精神。3.6.8 生产过程中,上道工序要主动为下道工序服务,下道工序要主动为消费者着想。形成”把方便让给别人,把困难留给自己”的精神风气。4 生产统计管理4.1 生产统计是公司统计工作的重要组成部分,系统、完整、准确的统计工作,是公司进行决策,加强管理,提高产质量量、降低成本、增加效益的重要依据。4.2 生产中心和下属各个车间均设统计员,负责协助计划调度室主任和各个车间主任进行生产调度、生产数据的统计、生产信息的分析和生产报表的编制。4.3 经过对统计资料的分析,能够帮助公司进行诊断,使公司多方面工作均属受控状态,保证公司健康发展。4.4 在完成生产计划的过程中,生产中心必须对各项生产指标进行统计,以核实生产进度,进行绩效考核,实现对生产员工的激励。4.5 生产中心的统计工作由计划调度室统计员负责,由计划调度室主任负责监督、检查和指导审核,各个车间设相应的统计员负责本车间的统计工作。4.6 生产中心所有员工均有责任配合统计员完成生产统计工作。4.7 生产统计工作的内容4.7.1 收集统计生产过程中的各种数据:a) 产出量:各车间、班组负责人汇报半成品数量,生产中心的产成品数量。b) 消耗量:各车间、班组负责人汇报领料数量,生产中心的进料数量。c) 工时量:各车间、班组负责人汇报出勤工时。d) 维修量:设备能源部经理汇报情况。e) 产质量量:由质量管理部经理统计并提供检验结果。4.7.2 整理所收集的各种资料。4.7.3 分析各种统计资料和数据的特征,找出波动情况。4.7.4 解释波动形成的原因,并作出结论。4.8 统计工作管理4.8.1 公司生产统计工作分两级管理,计划调度室设专职统计员,生产车间设本车间兼职统计员。4.8.2 公司统计业务由专职统计员领导,专职统计员负责对各车间统计进行业务指导。4.8.3 各车间统计应按公司要求准确、完整地填写本单位各种统计报表,及时报专职统计员,由专职统计员将多种统计资料进行汇总整理。4.9 统计分析工作4.9.1 专职统计员根据整理后的统计资料,经过分析得出各种分析资料结果。4.9.2 将本期结果同标准要求或以前发生的结果进行比较,找出其中差异。4.9.3 分析形成差异的原因,出结论并提出合理的改进方案,报主管领导审批。4.10 生产总监应定期查看统计报表,并对其中体现出的问题,向计划调度室主任进行质询,必要时,可授权计划调度室主任做专项调查和统计。4.11 在计划调度室主任的指导下,由统计员编制生产中心的月度生产统计报表,由计划调度室主任审核,生产总监审批后,呈报总经理,并转呈财务中心审核、备案。4.12 总经理应将生产中心的月度生产报表与生产中心的月度预算计划进行对比,若有较大差距,必须向生产总监核实情况。若有必要,应考虑对生产中心的月度生产计划进行调整或变更。4.13 生产中心的月度生产统计报表为考核生产车间的工作绩效的重要依据。各项生产指标的统计台帐为考核各车间及各班组的工作绩效的重要依据。4.14 生产车间各班组生产员工的绩效考核,应以生产统计数据为依据,与所在班组的绩效挂钩,按期进行。统计员负责为上述绩效考核工作提供详细数据,并对数据的真实性、准确性负责。4.15 若统计员岗位人员发生变动,计划调度室主任必须安排作好交接工作,保证生产统计数据的连续性和真实性,严禁出现断档、丢失、虚报等不正常现象。5 劳动定额管理5.1 劳动定额是公司计划、控制、预算、考核和工资奖励的基础,经过作业流程和操作方法的改进以及在生产经营活动中贯彻先进合理的劳动定额,以推动公司充分有效的利用人力、物力资源,达到提高劳动生产率和降低成本的目的。5.2 劳动定额的作用 5.2.1 是编制生产计划,平衡生产能力,安排生产进度的依据。5.2.2 是计算工人需求量,进行定员定编和调整劳动组织的依据。5.2.3 是正确计算产品劳动消耗、产品成本和估算新产品价格的基础。5.2.4 是贯彻按劳分配,正确计算计件单价的依据。5.2.5 是开展方法研究,比较、选择和改进作业方法的依据。5.3 劳动定额的制定原则5.3.1 劳动定额必须以产品标准和工艺文件为依据,以车间为基本核算单位,结合现有生产条件进行制定。5.3.2 劳动定额的标准以工人中先进水平为依据,必须满足多数人经过努力能够达到的平均标准。5.4 劳动定额的制定方法5.4.1 直接测定法,经过在作业现场的观察和测定,直接取得工时资料,经过工时评定和宽限,制定工序时间定额。5.4.2 间接测定法:利用间接工时资料,进行作业测定,制定工时定额,其方法主要包括统计分析法,预定动作时间标准和定额标准资料法。5.4.3 劳动定额由技术管理部编制,由生产中心、财务中心、人力资源部审定,技术质量总监审核,总经理批准。5.5 劳动定额的修订5.5.1 劳动定额必须保持先进性、合理性。5.5.2 新产品根据工人的熟练程度,每三个月修订一次;老产品(生产一年以上)半年修订一次。如果采用新技术、新工艺,当工艺水平有重大改进时,工时定额应随着新工艺的定型随时修订。6 附则6.1 本制度由生产中心制订,经董事会批准后执行,修改亦同。6.2 本制度由生产中心解释、监督和检查。6.3 本制度自颁布之日起执行。原有类似的规章制度自行废止。与之相抵触的以本制度为准。