浅析“3P”模型在人力资源管理中的作用及运用.docx

浅析“”模型在人力资源管理中的作用及运用摘 要：网络时代的到来使存储技术发生了巨大变化,NAS、SAN成为存储领域近年来十分引人注目的技术。它一方面能为网络上的应用系统提供丰富、快速、简便的存储资源；另一方面又能共享存储资源并对其实施集中管理，逐渐成为当前主流的网络存储管理和应用模式。关键词：传统；网络；存储；服务器；优势；分析人力资源管理有着复杂的职能，当代人力资源管理尤其注重战略导向，但这一切工作中，岗位管理、绩效管理和薪酬管理这“3P”是实施科学人力资源管理的基础，是人力资源管理的核心。1 “3P”人力资源管理的核心在工商管理领域，一直流传着“马特莱”法则，又叫“2、8”法则，其意思是说，有许多现象都近似的表明80%的价值来自20%的要素。这20%的要素，由于它影响了80%的成就，因此就是关键要素。控制了这20%的要素，也就控制了80%的成就。对于一个组织来讲，那些管理要素属于这20%呢？大量的商业实践表明，管理的关键要素来自三个方面：权利和责任的分配体系；报酬和奖励体系；业绩评估体系。上述的三个关键要素构成组织架构的基本分析框架，自从BSZ(Brickley,Smith和Zimmerman)在其着作中提出来以后，已经在工商管理领域特别是组织架构分析中得到广泛的应用。BSZ的组织框架理论语近年来正流行的人力资源管理的3P-O有异曲同工之妙，所谓3P-O，岗位、绩效和薪酬，这3个P应当服务于一个组织目标。两个模型都告诉我们，人力资源管理活动虽然纷繁复杂，但其中最需要考虑的关键工作只有3项，那就是围绕组织目标：设计和规范工作职位；建立合理的报酬系统；进行合理的业绩评估。3P-O模型是一个逻辑自洽、各要素相互关联的整体工作职位分析是报酬和绩效管理的基础。工作规范分析所提供的关于岗位任职资格的信息，是规划和招募员工的依据；工作职责分析提供的信息奠定了基本的工资标准和等级；工作内容和标准的分析，可为业绩评估提供了有用的基准参照信息；薪酬管理系统是引导员工行为的重要措施。如何让员工按照工作规范和业绩标准去行动？这当中，报酬的激励和推动力量至关重要；绩效管理系统是对工作成果、成效、效益等的考量、辅导和管理的系统。如果不这样人们就不可能关心工作的成果、成效、效益而这正是企业最关心的方面。如果在业绩和报酬之间建立恰当的联系的话，那么人们将会更注重工作业绩。2 “3P”的组成要素1 岗位管理岗位管理如同为员工设计发挥、发展的舞台。岗位管理一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价3个步骤。第一步是开展岗位设计，它是根据企业需要并兼顾员工个人需要，规定某个岗位的任务、职责、权利以及在企业中与其他岗位关系的过程，实际上它也是企业文化对员工工作规范的一种替代物。严格、科学、细致的岗位设计，可以培育、提高员工的一致性，可以带来员工行为的预测性、次序性、同质性。因此，岗位设计应当满足企业劳动分工和协作的需要；满足企业不断提高生产效率，增加产出的需要；满足员工在安全健康舒适的条件下从事生产劳动过程中生理、心理上的需要，也就是为人才提供一个可以干事业的良好环境。对于新企业来说，首先确定新企业的机构，依据机构设置岗位及流程；对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化、调整和再设计，丰富工作内容，提升员工对工作的满足感、成就感，以延长员工工作的兴奋期，从而为营造一个很好的留才环境，建立一种和谐的文化氛围。第二步是进行岗位分析，岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供依据，分析企业的岗位设置是否符合因事设岗原则，是否符合岗位设置最低数量、有效配合、上下之间是否有效协调、体现经济、科学、合理、系统化原则，保证事得其人，人尽其才，人事相宜。岗位设计的成果是岗位说明书。岗位说明书是在对岗位设计进行分析的基础上编写的，应该包含的内容有：该岗位在企业中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等，它是以岗位设计为基础的。为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达。第三步是进行岗位评价，它是依据岗位设计、岗位分析和岗位说明书，对企业设置的岗位难易程度、责任大小及各个岗位在组织中的作用、价值等进行评价，为薪酬管理提供依据。通过岗位评价，发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位；哪些岗位需要更高的管理、业务、技能水平；现有岗位上的员工是否符合岗位的任职资格要求，从而为改进管理、确定合理薪资奠定基础。岗位管理是整个人力资源管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，也决定了人的行为是否和谐、统一，这就是企业文化范畴所说的开放、自由沟通，促成员工自觉遵守、参与管理的创造性文化。2 绩效管理绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的人力资源行家也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效考核指标。我们讲绩效，不是单一的考核员工，而是通过绩效考核目标的设置建立一套科学、合理的绩效管理体系。科学、合理、公正的绩效管理体系，除要建立绩效考核和绩效考核投诉两个系统外，还应有一系列配套制度和标准：其一，要按照SMART原则确定考核指标，让员工明白考核什么？如何才能达到指标，也可以说是企业的告知文化？其二，要注重管理，宣传考核的目的不是为了抓员工的小辫子，而是发现企业管理系统的不足，绩效管理是在开发考评者能力、被考评者技能的同时，完善和开发企业的管理系统和绩效系统，从而实现组织的绩效提升。同时通过绩效差距的分析，制定员工培训计划，帮助员工改进绩效，实现组织和员工绩效的共同改进，也就是绩效管理中的重要等式：绩效差距理想目标-实际目标，员工培训计划就是依据这个等式制定；其三，要加强考评人培训，绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此绩效管理除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，培养考评人员有主见、善于思考、分析问题、解决问题的技能技巧，提升考评人员职业道德素质，从而减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾，构建和谐发展环境和稳定的文化氛围；其四，要做好考评结果的运用，使其与激励机制挂钩。正如戴尔公司创始人万克尔戴尔所说，“我们需要一种所有员工都认为合适和有效的激励作用的注重业绩的酬劳机制，企业在很大程度上以个人业绩和雄心为基础的工作方式中收益，不仅在财政方面，而且在企业的所有方面”。我们做绩效考核，就是要依据考核的结果，对好的绩效应及时提薪，差的绩效应该培训、转岗或降薪，让绩效管理这一难度最大的、耗时最长的工作，真正为企业发展提供动力，让员工在考核管理中成长，在考核管理中实现自己的价值，使员工看到好的绩效给自己、给企业带来的效率，实现企业和员工共同获利，从而激发员工工作热情，留住和吸引更多人才。薪酬管理西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工的创造价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。由此可见，薪酬管理不仅是企业得以吸引优秀劳动力和人才的首要因素，也是企业育人、激人、留人的成败。正如前面所说，岗位设计、岗位分析、绩效管理为薪酬设计提供了定薪、提薪依据，在薪酬设计中，通过薪资调查和员工岗位价值，确定不同岗位的薪酬结构比例，制定对外具有竞争力、吸引力、对内具有公正性、具有激励员工的薪酬政策；通过绩效考核制定员工提薪政策。如：依据工作特点，制定相应的以业绩为导向、以工作为导向、以能力为导向及综合薪酬和中长期激励薪酬政策，同时，依据企业文化的内涵，制定一些非经济报偿的薪资激励政策，为企业引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。3 “3P”在人力资源管理中的运用企业人力资源管理的最终目的在于经济、有效的提高员工的绩效，从人力资源管理的角度，我们所关心的是如何解决因为员工的态度问题、技能为题和绩效评估体系的问题而导致的业绩不良。这三个问题的解决主要依赖于被训体系，薪酬管理和绩效管理。因此，从人力资源管理的角度我们通常可以为提高员工业绩而进行的工作如从上面分析可看出，人力资源管理中的，彼此紧密相关，构成一个整体。在薪酬设计中，为了保证内部公平，就需要用科学的技术和方法，科学、合理的划分岗位等级，这就需要对各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位说明书，并依据一套科学的岗位评价标准，对岗位进行评价，将这些岗位进行分析、分组、分级，从而确定与之对应的薪资等级。同时，为了保证薪资管理的外部公平和竞争力，还要进行薪资市场调查，依据同行业、类似岗位进行可比性分析，对岗位评价结果的合理性进行验证；再者，要保证员工间的公平，发挥薪资的激励职能，还要建立科学的绩效管理体系，将员工的薪资真正和企业经营目标完成度、员工所在部门考核结果、个人考核结果直接挂钩，实现企业和员工的双赢。因此，我们说，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前期工作，绩效管理是人力资源管理中的难点，薪酬管理是人力资源管理成败的关键，而成功的3P管理，必须要和企业文化相结合，使之相辅相成。只有在“以人为本”的文化氛围内再加上成功的3P管理，企业才能真正建立吸引人才，留住人才、激发人才、培养人才的机制，从而促使企业在激烈的经济市场和人才市场保持长久的竞争优势。