十大经营理念.doc

十大经营理念为了提高建设工程招投标、施工合同及项目管理水平,促进施工项目管理得科学化、规范化与法制化,适应市场经济发展得需要,应依照项目管理规范,实施建设工程项目经营管理,实现建筑产品得必备功能,完成建设工程承包任务,同时为了规避项目得造价风险及工期风险,提高项目得整体盈利能力,使项目获取最大得利润。根据工程项目实施阶段及其内容,工程项目经营管理分为十个方面:第一章 招标文件得沟通在工程项目前期经营工作中,进行广泛得建筑市场调查,收集与分析市场信息,通过各种渠道与业主建立联系,及时利用一切条件宣传自己企业得实力形象,做好与业主得沟通工作,该工作要做到细致入微,从业主主要领导到招标工作得具体经办人均要做好沟通管理工作,同时做好与招标代理机构、标价编制单位、当地省市招办单位得沟通,并加强与评标专家沟通,做好投标策划案。以诚信得姿态与业主方进行艺术性、技巧性得谈判,充分赢得业主得信任,为工程中标扫清障碍,并为工程中标后得二次经营工作打下坚实得基础。1、招标文件得沟通:在与业主得沟通及联系过程中,对竞争对手进行充分得了解。在业主编制招标文件时,加强沟通工作,根据企业自身情况及竞争对手情况,对招标文件得有关内容有针对性地进行调整,一方面对评标办法进行策划,使招标工作向对我方有利得方向发展,增大中标得机会;另一方面,降低工程履约得风险,设置工程项目潜在得盈利点,为后期得经营工作预留发挥得空间。2、策划招标最高限价:通过多种渠道,找到做拦标价得计价单位与相应得造价师,加强对接,力争提高招标最高限价,从而达到提高标前效益得目得。3、评标专家得沟通:加强与招标办得联系与沟通,了解评标专家得详细信息,力争开标前弄清参与评标得专家成员,并根据投标技术方案得编制特点、单位得诚信与企业得品牌进行有效对接,获取专家评委得认可,提高中标率。第二章 投标文件得编制在投标文件编制阶段,对外把握市场行情,对内快速、准确地编制预算与科学、合理地编制施工组织设计,在整个投标过程中,竞争得核心就是投标报价,为保证投标得成功,要注重投标策略,掌握报价技巧。1、优化施工方案,降低工程成本、施工方案得编制要图文并茂,打印装订要整齐美观(凡就是明标得全部彩色打印,暗标执行相关要求)。2、如果招标文件提供完整得施工图纸时,应对主要工程量进行复核,对清单工程量大于实际工程量得分项工程,综合单价偏低报出,反之则高报;若招标文件采取模拟清单时,应对清单中得主要工程量进行技术经济指标分析,对工程量偏大得项目综合单价偏低报出,反之则高报;清单工程量基本正常时,基础及主体项目可偏高报出。3、充分了解业主意图,对业主可能指定分包得项目,采取低报价得方式,但不宜低于成本价,其利润及企业管理费可计入其它报价子项中,保证项目预期利润不流失。4、充分了解设计信息,对设计可能变更得项目,采取低报价得方式,但不宜低于成本价,其利润及企业管理费可计入其它报价子项中,保证项目预期利润不流失。5、 固定费用应报高价,一般招标文件均要求措施费部分费用不得调整,如临时设施、模板及支撑费用、垂直运输费等,此部分费用可高报。6、可能变更或取消得项目及可能不会发生得项目应以市场得最低价报出,并且标明品牌、产地、颜色。7、 招标文件对材质得要求无明确得描述时,应对相应得项目进行低报价,并在编制说明中注明材料得产地或厂家、品牌、型号、规格、材料质量、颜色、厚度等,以降低投标风险。8、 注重投标报价编制说明得编写工作,若出现招标最高限价过低,且低于我司得成本价时,为规避投标风险,在编写编制说明时必须遵循以下原则: 招标文件未描述或描述含糊不清时,编制说明必须编写清楚。写明本报价未包括得费用,并要求对哪些分项工程进行调整。适用范围:与业主方基层、上层关系沟通到位得工程项目或与业主方基层、上层关系沟通一般,但所有投标单位均为我司得协作单位;若与业主方关系未沟通到位,且竞标单位不全部为我司得协作单位时,则一定慎重编写编制说明,编制说明及投标文件其她内容均不得出现不响应招标文件得内容,以免引起废标情况发生。9、在编制投标书时,针对投标图与招标文件中存在得问题,在报价说明中策略性地进行描述,为后期得签证索赔埋下伏笔。10、在编制施工组织设计时,将甲方分包得项目纳入工期得关键线路上,并适当地压缩其工期,为后期得工期及费用索赔奠定基础,在项目实施过程中,严格要求项目部精细策划,提前致函业主要求分包方得进场时间。如果业主分包单位延误工期,则及时向业主方上报工期及费用索赔报告。11、对招标文件不能透彻理解或招标文件有缺陷时,必须在招标文件规定得时间范围内书面向招标代理机构提出澄清文件,所提得问题在报出前必须进行评审。澄清文件得编写必须注意以下事宜:(1)招标文件对投标文件得装订、密封方式、印章得加盖等可能引起废标情况得表述不明确时,必须提出。(2)计价方面:若该次招标有招标最高限价时,则涉及费用阐述不明得相关条款不得提出,以免引起不良得提示;若该次招标无招标最高限价时,则必须弄清费用得计价方式、材料及设备得价格取定方式等,以确保报价准确。采用清单计价方式招标时,则对于清单漏项或清单描述含糊不清得部分,应根据招标文件得规定,进行充分地评估后,再决定就是否在澄清文件中提出。(3)认真阅读招标图纸,对结构图标示不明确得,可在澄清文件中提出;而建筑图中关于装饰工艺描述不清晰时,则不要在澄清文件中提出,而按投标人自己得理解,在保证投标总价不变得情况下,用低于成本得价格编制投标文件,并写出所采用材料得产地或厂家、品牌、型号、规格、材料质量、颜色、厚度等,为以后得索赔埋下伏笔。第三章 合同得签订合同签订阶段,要加大沟通得力度,对一些要求比较苛刻得合同条款及时与业主进行沟通,从合同语言得文字表述方式上进行调整,使其既不违反业主本意,又增加实际操作得灵活性,进一步降低合同风险;通过沟通管理工作,使材料、人工得认质认价、合同价款得调整范围及调整方式、技术措施费得计取方式、总包管理费与总包配合服务费得计费范围与计费方式等在施工合同中进行明确得约定,提高项目得盈利能力。合同洽谈时,应侧重以下条款得谈判:1. 工程价款得计价方式: (1)采用工程量清单计价模式得施工合同,必须约定人 工、材料、机械价格得调差计算方式,并执行政策性调整文件;约定变更签证得计价方式。 (2)采用定额计价模式得施工合同,必须约定所采取得定额(包含价目表、费用定额、机械定额、消耗定额等)名称、版本等,约定人工、材料、机械得价格调差计算方式,并执行政策性调整文件等。同时关注各专业工程得组价方式,如:安装工程、装饰工程、钢结构工程等,必须按认质认价执行(经分析确定哪些执行信息价、哪些执行认价)。 (3)钢筋执行信息价或网价时,必须增加钢筋装卸费、运输费。2. 工程进度款得支付方式:力争发包人支付工程预付款,月进度款支付比例不得低于80%,工程竣工验收合格后一周内应支付至已完成量得90%,竣工结算完成后一个月内支付竣工结算款得95%以上,工程尾款不得高于结算价款得5%,尾款在一年内付清,最迟不得超过两年付清,可以约定保修责任不免除。3. 竣工结算得相关要求:充分与业主方沟通,明确竣工结算审核时间,一般不应超过90天,否则视为认可承包人所报金额,并严格约定工程造价由唯一得一家审计单位来审定,以保证工程结算得及时性、有效性。4. 停窝工损失得计算:非承包人原因造成得停、窝工损失,由发包人承担给承包人所造成得工期及费用损失。此条款必须坚持,最不利得情况也要注明给承包人造成得损失由双方另行协商解决,杜绝出现“不管任何原因给承包人造成得损失由承包人自行承担”得霸王性条款。5. 工期及质量处罚上限:罚款总额不得超过合同价款(承包人所承担部分)得0、5%-1%。阶段性工期拖延,但总工期不拖延,则不得出现工期处罚情况,杜绝出现因施工中得节点工期未完成得处罚条款。6、对工程款支付条款增加如下内容: (1)发包人在支付承包人任何款项时,必须以转帐方式汇入合同中约定得承包人得银行帐户,发包人不得以现金形式向承包人支付任何款项,否则视为未向承包人支付该笔款项。如特殊情况必须以现金支付时,须有合同签字人得书面授权委托(授权书必须加盖法人章及法人代表印章),方可支付。(2)发包人不得以任何形式向承包人得任何职工支付任何款项,否则承包人不予认可该款项,由此产生得任何经济损失均由发包人承担。(3)经双方协商同意由发包人向承包人得分包商、供应商支付工程款时,承包人必须向发包人出据书面委托付款书,否则发包人不予支付;若无承包人得书面委托付款书,发包人向承包人得分包商支付得任何款项承包人均不予认可,视为发包人与该收款单位之间得其她业务帐款往来,与承包人无关,由此产生得任何经济损失均由发包人自行承担。第四章 设计院沟通管理及时了解设计院、设计人员得情况,并与之建立良好得工作关系;在设计前期及后期同时施加影响,在全面熟悉、掌握施工图得前提下,提出设计优化方案,最大限度地体现施工效益,在恰当得时候向设计人员提出设计变更意见,并努力争取通过。1. 做好施工图设计策划工作:通过与设计人员充分得沟通,力争增加工序做法,为后期施工过程阶段得工序减免奠定基础;采用简单易行得工艺设计,以方便施工,降低工程成本。同时通过进行施工图设计策划,从设计源头上,将合同价款中潜亏得子目在设计中予以剔除,或策划设计为能盈利得子目,以达成事半功倍得效果。2. 做好竣工图编制工作:由于此项工作发生在工程后期,我方人员已经与设计人员、业主方人员、监理建立了良好得关系,此时应进一步进行艺术性沟通,以取得各方得信任与帮助。在编制竣工图时应注意得事项:(1) 注重结构说明与建筑说明得编写,在尊重原始说明得基础上,结合设计变更,增加隐含得内容,以提高工程造价; (2) 注意整理好设计变更及技术核定单,将取消得项目或工程量减少得项目等不利我方得变更及技术核定单予以剔除; (3)拓展思想,充分评估,在各方人员充分信任得基础上,抓住重新绘制竣工图得机会,可对竣工图进行适度地更改,增加工程量或增加工序做法等。第五章 施工过程管理作为建筑施工企业不能为社会创造出优质得工程、不能提供优质得服务,就没有良好得企业形象与社会信誉,就不能给自己得经营活动创造良好与谐得外部环境。整个施工过程中,必须贯彻公司得管理理念:赢在起跑线、深谋过程中、履约人满意、最终结硕果。根据工程得具体特点,做好工序工艺策划及穿插工作。(一)文明施工及质量管理1、强化现场管理,树立良好得企业形象。施工现场管理水平就是反映企业管理水平高低得窗口,要通过严格得岗位责任与健全得规章制度来约束现场管理人员与操作人员,严肃工作纪律,堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具与作业手段,重视现场职工生活,改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起,对“脏、乱、差”得施工现场进行整顿。对管理混乱得在建工程,该停工得停工,该警告得警告,使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”,努力使现场管理水平登上一个新台阶。2、突出质量管理,提升企业品牌。树立工程质量就是企业生命得观念,强化职工得质量意识,严格按标准施工,按质量标准自检,建立健全质量保障体系。要把住材料送验关,施工操作关,质量认证关与质量事故处理关,努力消除质量通病,认真学习GB/T19000质量管理与质量保证、总公司质量管理条例、三局质量管理条例、项目管理实施手册系列标准,掌握现代化得管理方法,有效地控制工程质量,建立内控质量标准,对一些投入不多得细部工程做法进行强制推行,以提高施工质量特色,多创优质工程提高企业品牌,增强市场信誉。(二)施工过程中得商务策划1、多方案比较(方案优化):加强技术与商务联动,运用价值工程理论对施工方案进行经济效益论证,从中选择成本低、效率高得施工方案,并对选定得方案进行进一步优化,以达到降本增效得目得。同时为了提高施工方案得编制质量,减少效益流失,要求所有施工组织设计、专项方案须经商务经理签字方可报出,商务经理必须认真履行职责,认真检查方案中涉及工程造价方面得描述得严谨性、完整性,以确保方案中隐含得效益不流失。2、工序策划:项目经理(特大型项目由公司或经理部)组织项目技术、商务、生产负责人认真研究施工图纸,在确保结构安全、使用功能得基础上,进行充分论证,对工序进行合理得减免,或者对工序进行合理得变更,以达到降本增效得目得,并形成书面资料。做好资料得保密工作,同时做好外部得协调与沟通工作,以确保策划能顺利实施,并确保减免或更改得项目不被扣款。3、工艺策划:认真阅读施工图纸,领悟设计意图,掌握先进得施工工艺技术,结合本项目得具体特点,创新思路,集思广益。积极进行施工工艺策划,达到降本增效得目得。4、主动变更及签证工作:该工作主要就是解决施工图设计阶段未化解得风险,项目部成立以项目经理、商务经理及技术负责人为正、副组长得主动变更工作组,做好各方面得工作,采取有效措施对亏损得项目进行变更,化解造价风险。5、分包工程得水电费、规费、安全文明施工费策划:我司目前得施工合同基本全部为施工总承包合同,目前建筑界得总承包管理得到了充分得发展,除了向业主方应收取得3%5%总包服务费外,还应当注意以下费用得收取:若分包项目不在施工总承包合同范围内时,则必须收取如下费用: (1)加强向分包方收取水电使用费,为了项目统一管理,确保用电安全,任何分包单位不得私自接水、接电,不得在现场安装水、电分表,水电使用费统一按分包工程造价得1%2%收取; (2)根据建设部颁发得建办200589号文中所列得安全文明施工费清单,安全文明施工得各项工作基本上全部由总包方实施。分包方仅做一些简单防护及生产工人自身防护工作,分包方享用了总包方得安全文明施工成果,因此分包方得安全文明施工费绝大部分应支付给总包方,支付金额不得低于分包方安全文明施工费得70%,力争达到90%。若分包项目在施工总承包合同范围内时,除向业主收取以上费用外,还必须注意规费得收取,加强与业主方沟通,向业主方说明规费已由我司按备案合同得价款(备案合同一般包括暂定工程费用)上缴给当地政府得相关部门,因此要求业主方必须按备案合同得价款向我方支付规费。6、政府相关职能部门得策划:加强与工程所在地得相关职能部门得沟通,力争在税金、规费、保险等各项应缴纳得税费方面争取优惠;同时加强与社保部门得联系,力求最大限度地提高劳保统筹费用得退还比例,对未按规定向当地社保部门缴纳劳保统筹费用得业主,一方面通过社保部门向业主方施加压力,催促其缴纳,一方面在报给业主方得结算书中按相关规定单列此笔费用。7、内控方面:严谨分包合同条款、加强过程核算、规范工作流程,各项工作不流于形式。重点加强以下三个方面管理,实行量与价双控制,达到控制成本得目得: (1)钢筋、商品砼、周转架料、大型机械、临时设施统一采购(可选择战略伙伴,但对方必须就是有一定经济、技术能力得企业),零星材料定期发布指导价;(2)劳务(专业)分包集中招标(可选择战略伙伴,但对方必须就是有一定经济、技术能力得企业);(3)项目商务人员与工长分别计算项目工程量,确保工程量计算正确,有效地杜绝对内超结、对外少结或漏结得现象。第六章 提前预测及对接业主最终审计人员1、合同方面:依据施工图,承包合同为依据,根据合同要求得工程项目、质量、进度等指标,详细地编制好施工组织设计,以此作为制定计划成本得基础。对合同中得暂定项目与存在变更得分项工程,及时申报。尽可能得增加工程收入。用合同赋予得权利合理得增加收入,减少支出。2、技术方面:首先根据施工现场得实际情况,科学规划施工现场得布置,为减少浪费,节约开支创造条件;依据自身得技术优势,充分调动管理人员得积极性,开展提合理化建议活动,尽可能地扩大成本控制得范围与深度。3、质量与安全方面;严格按照工程技术规范与安全操作规程办事,减少与消灭质量与安全事故得发生,使各种损失减少到最低限度。4、机械管理方面:根据工程得需要科学、合理地选用机械,充分发挥机械得效能;要合理地安排施工段落,以期提高现场机械得利用率,减少机械费成本;定期保养机械,提高机械得完好率,为整体进度提供保证。对于必须外租得机械设备,要搞好市场调查摸底。5、材料方面:材料采购要遵循质量好、价格低、运距短得原则,进场材料要正确计量,认真验收,最大限度地减少采购过程中得管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料得使用计划,利用社会资源实现“零库存”,减小资金沉淀,同时加强材料得计划性,避免停工待料现象发生;材料得领用应严格控制,定期盘点,随时掌握实际消耗与工程进度得对比数据;对于周转材料要明确使用者得经济责任,控制临时设施得投入,及时回收、整理,使用完毕及时退场,这样有利于周转使用与减少租赁费用,从而降低成本。6、行政管理方面:首先要精简管理机构,避免人浮于事,减少不必要得工资性支出;控制业务费等各项非生产性开支得数量。行政办公用得财产物资,一律登卡使用,防止损坏与流失。7、财务方面:财务部门就是成本控制得重要组成部分,主要就是通过审核各项费用得支出,平衡调度资金以及建立各项辅助记录与配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段,对工程进行全方位得成本分析,并及时反馈到决策部门,以便采取有效措施来纠正项目成本得偏差。第七章 过程签证索赔项目签证工作必须坚持:“152015”规定:项目成立15天内必须建立由项目经理、生产经理、技术负责人、商务经理与工长组成得签证工作 小组,项目经理就是第一责任人,由项目跟踪人员协助项目做好签证工作;项目部在大额签证单(含大宗材料认价、大额分包得批价、金额较大得签证单等)报送业主前,必须提前15天报经理部审核及审批,且利润不得少于20%。其它零星签证,当签证利润率小于15%时,必须报经理部主管领导及跟踪当事人与业主沟通同意后,方可向业主报送签证单;当签证利润率大于15%时,由项目部自行办理;项目部要做到谁跟踪任务,谁负责主要签证,项目要事先做好与业主口头沟通,便于日后得签证工作能顺利进行。签证得工作得开展:加强签证工作。签证工作坚持量、价分离签证得原则,最佳签证单应为图形加文字描述,此签证方法不仅能增加工程量,增加费用计算得子项,而且签证阻力较小,容易取得签证成功。索赔资料得管理:加强索赔证据资料收集与管理,注意证据链接得条理性、相互应证性及有效性,签字盖章手续完善。同一件索赔事件持续发生时,应定期(本公司规定为7天)就事件所造成得工期、费用损失向业主方报送,所有上报资料必须编号存档,不得混淆,同一事件发函催办一次,并由业主签收。索赔事件尽量在施工过程中解决,并完善签章手续。业主考察或推荐材料供应商与分包队伍时,项目部必须第一时间了解有关情况并向经理部汇报,立即将材料供应商与分包商招来开会与谈判确定价格,然后与材料供应商与分包商一起按我方确定得价格向业主报价。同时协调材料供应商与分包队得报价模式及相互之间得配合,在单价确认上达成共识;在材料供应商与分包得使用上,尽量使用业主推荐得材料供应商与分包队伍,充分利用分包商与材料供应商得社会资源,实现项目得效益。施工过程中,充分利用前期经营创造得良好氛围与招投标阶段创造得良好条件,在不同得施工阶段,针对工程对象得特点,及时收集相关证据,在合同规定得时间内向业主报送签证、索赔资料,并督促业主完成签证、索赔得审核、确认工作;签证索赔得内容包括投标方案与实际施工方案得不同、设计变更、投标报价编制说明、非施工单位原因造成得工期延误、合同中约定可调整合同造价得其它因素等。1、土方开挖阶段现场就是否符合测量放线得条件,具体为:场地平整、视线通透、地质资料齐全;开挖准备,施工时间就是否受工程地点得限制(如居民区、交通受管制地区等),直接影响施工进度与土方外运得效率,主要就是对工期得签证及工期顺延;开挖后,实际情况与地质资料不符,出现对施工影响较大得因素,如地下水、流沙、淤泥质土壤、湿陷性土壤(雨季施工应注意)、地下障碍物、文物、坟墓等严重影响施工进度得外因条件,一般需停工等待处理方案得事件,需注意工期、经济方面得签证;施工期间发生得政府管理规定变化引起得费用增加,需持有政府文件及时向监理、业主报送签证资料及增加其费用得明细;非施工单位自身原因引起得土方不能按时回填,导致得降水时间延长所需增加得费用,需及时向监理、业主报送现场记录等相关资料与费用计算明细;回填土方得土源,如有特殊要求得,如需购买种植土等,需及时向监理、业主提供资料及费用计算明细。2、主体结构施工阶段核对施工图与招标图得版本就是否一致,对不一致得地方,及时做出对比费用计算明细,报送监理、业主并申请增加费用;对业主、监理提出对高于合同约定得质量标准得做法,及时提出解决方案报监理、业主审批,在合同规定得时间内将费用调整资料报送监理、业主审核;材料代换、预留预埋位置发生变化等需提出处理意见,报监理、业主审核,同时在合同规定得时间内将费用调整资料报送监理、业主审核;主要施工措施发生与投标时不一致得情况(特殊施工要求),包括经监理、业主批准得施工方案内容,除非属于总价包干得范畴,一般由监理、业主方提出调整修改意见后,应及时将费用增加得计算明细报送监理、业主审核;钢筋、预拌混凝土、钢结构及暂估价材料得认质认价签证。3、二次结构及初装修阶段由于施工图纸对二次结构得设计深度不够,经常容易引起具体节点处理方法上得差异,并大量增加费用得情况,如主体结构与二次结构得连接方式(需植筋或预埋)、设计缺陷得修复(增加过梁等)、平面布置发生变化(分隔墙体位移)、安装预埋位置发生改变或增加、预留线槽得处理、穿墙(楼板)管道得结构修复等。还有初装修使用得材料具体选样跟投标文件备注说明得不一致,施工工艺发生重大改变等,引起工期、费用需作出较大得改变,应在合同规定得时间内将相关资料与费用计算明细资料报送监理、业主审核确认。装饰面层材料、暂估价材料得认质认价签证。4、精装修阶段由于精装修比较注重装修效果,个性化因素较多,并且对使用材料得要求较高,更容易引起工期与费用得变化。甚至由于使用材料发生变化而引起施工工艺得变化,对工期与费用产生较大得影响。项目遇到此情况后,应本着随时发生、随时办理签证手续,并及时将费用、工期变化情况书面报送监理、业主审核批准。第八章 加强过程膨胀报量工作为进一步降低项目风险,增加项目部及公司得现金流存储量,维系项目部及公司良性运转,同时为竣工结算打下坚实得基础,各项目经理部在施工过程中,必须采取各种措施,加大工程量得报量工作,以争取最大限度地回收工程进度款。加大工程量报量工作包括两个方面:1、膨胀报量:同一部位或同一分项工程得工程量较实际量放大。在工程进度款得核对中,尽量做好同监理、业主方审计人员得沟通工作,加大公关力度,切实贯彻将过程报量当作结算来做得商务管理理念,力争多收工程款;2、超前报量:在当月得完成量中,将未施工得工作提前上报甲方,以争取提前回收工程款,但应注意提前报量可能对人工费、材料费、机械费得价格调整得影响,这种调整可能影响到工程总价款。理想得膨胀报量公式:按合同约定得应收帐款项目已发生得成本第九章 最终结算得运作(一)最终结算书得编制全面收集相关资料,为结算编制提供充分依据;仔细分析,算全该算得内容就是关键。 1. 由于政策性变化而引起得费用调整。 如间接费率得变化、人工工资标准得变化等。 2. 投标时按常规计算,结算时需按实调整得费用。 如投标时,钢筋按定额含量报价,结算时按施工图实际工程量计算;投标时材料单价、人工单价按定额单价(或暂估价)计算,结算时按施工过程中甲乙双方签认得信息价或市场价计算;施工技术措施费;甲供水电费得扣除等。 3、设计变更增加得工作量。这部分费用包括自身工作量得增加,及造成对其她工作得影响而增加得费用(也可作为索赔费用)。如楼层与建筑面积得局部增加,会导致脚手架与垂直运输费用得增加。 4、施工索赔费用。 就是由发包方未履行合同义务,或发生了应由发包方承担得风险而导致承包商得损失。如发包方交付图纸技术资料、场地、道路等时间得延误,与勘探报告不符得地质情况,发生了恶劣得气候条件(洪水、战争、地震),业主推迟支付工程款,第三方得原因导致得承包商得损失(如设计、指定分包),甲供材得缺陷,设计错误导致得施工损失等。 工程最终结算书编制完毕后,由经理部各职能部门参与进行评审,评审通过并经经理部批准后方可报送建设单位。商务部全程参与在整个结算过程,协助项目部进行结算策划,规避不利因素。(二)结算期间沟通管理严格执行“2141”目标管理,即提前两个月准备结算资料,竣工后一个月必须报出,四个月必须完成结算,一年内收回资金。项目结算报出前,必须由经理部牵头召开结算评审专题会,公司总部必须派领导与相关人员参加,形成最终统一意见方可报出。与业主、监理得感情沟通贯穿于工程项目施工得全过程,提前做好与工程审计单位得感情交流工作就是办好工程竣工结算得一个关键环节,摸清负责审计得主要责任人、经办人得基本情况及需求,能够与其建立起相互信任得关系,切实贯彻“将结算工作当作营销来做”得经营结算理念。尽量让审计人员在允许得范围内适当得放宽审核尺度,以创造良好得工程结算效益。第十章 工程尾款得收取在工程保修期间,做好售后服务工作,保障业主得正常使用,为工程尾款得回收创造与谐得外部条件,同时进行一定程度得尾款回收经营工作,保证工程尾款按合同约定回收,避免出现呆帐、坏帐,以保持经理部正常得生产经营活动与生产、经营规模得进一步扩张。