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中华电冰箱公司深入调查报告

58
2020年5月29日
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中华电冰箱有限公司深入调查报告
SMR
赛立信商业征信有限公司
3月
目 录
一、概述 4
1.1 历史及沿革 4
1.2 发展计划 5
1.3 重大投资项目和发展方向 6
1.4 ERP信息管理 7
1.5 企业报刊及杂志 7
二、 的产销数据 8
2.1 实际产量 8
2.2 完成销量 8

2.3 盈利情况 9
2.4 出口情况 9
2.5 费用支出情况 9
三、 计划 10
3.1 产量计划 10
3.2 销量计划 10
3.3 费用预算 11
四、 营销政策 12
4.1 营销策略 12
4.2 价格政策 12
4.3 货款结算 14
4.4 组织及营销队伍建设 15
4.5 产品分销 19
4.5.1 销售网络模式 21
4.5.2 价格表 23
4.5.3 样机政策 24
4.5.4 分销渠道鼓励策略 25
4.5.5 分销渠道管理 26
4.5.6 激励政策 27
4.5.7 终端销售 27
4.6 产品组合及策略 31
4.6.1 产品设计理念 31
4.6.2 产品定位 31
4.6.3 组合策略 32
4.7 销售保障及支持 33
4.8 促销组合策略 34
4.8.1 广告促销 34
4.8.2 公共关系 35
4.8.3 促销及推广 35
五、市场推广 37
5.1 市场推广计划 37

5.2 年度促销安排 37
5.3 广告策略及媒体组合 38
5.4 广告公司 39
六、新产品研发 40
6.1 新品的开发策略 40
6.2 新产品介绍 40
6.3 新产品定价 41
七、产品生产 42
7.1 国际支持 42
7.2 原材料供应 42
7.3 成本构成 43
八、物流管理 44
8.1 仓储、运货公司 44
8.2 发货流程 44
8.3 发票流程 45
九、人员管理制度、程序 46
9.1 各职位的汇报程序及相互配合关系图 46
9.2 人员招聘制度 47
9.2.1 人员任命 47
9.2.2 人员能力考核 47
9.3 个人奖励 49
9.4 费用报销制度 50
9.5 临时人员申请、工资发放制度 51
9.6 SALES TEAM工作条例 52
9.7 市场促销活动申请/执行程序 53
9.8 销售部门管理 54
9.9 日常工作管理 55
9.10 主要负责人员介绍 56
9.11 内部信息系统图 57
十、产品的售后服务 58
10.1 售后服务理念 58
10.2 售后服务网络 58
十一、综合评价 59

三、 计划
3.1 产量计划
进入 ,中华针对上年度的市场销售状况及经济格局等综合状况进行了系统的分析,并针对其产品销量逐年上场的趋势,做出生产75万台冰箱的规划,季度分配如下:
一季度
二季度
三季度
四季度
14万台
24万台
24万台
13万台

3.2 销量计划
因为中华冰箱以销定产,在年初,已与各经销商签订了销售协议及入货进度计划,今年总的销量计划在70万台。季度销量计划如下:
一季度
二季度
三季度
四季度
12万台
24万台
23万台
11万台

3.3 费用预算
中华冰箱在中国上市短短四年时间,其销量每年近乎成倍增长,但其广告费总是控制在1.3-1.5%(销售额)内,运输费用大约41元/台,而在提高产品质量用于科技创新、改良产品品质等方面,营销队伍建设等方面,则不惜斥巨资给予极大的投入,具体费用细分如下:

电视媒体广告
报纸媒体
营业推广、终端促销、公共关系等
运输费用
1500万元
500万元
万元
2780万元

四、 营销政策
4.1 营销策略
在经历了过去一年的调整与竞争后,中华更加清楚地认识了中国冰箱市场的现状与格局,并推出开拓区域市场而与之相适应的规划。
Ø 从总体上讲,今年中华重点对省会城市以外的二类、三类市场进行渗透,整体的思路是淡化一级,扶持二级、三级,强化终端。例如北京市以外、上海市以外的郊县或外埠市场。
Ø 同时针对国内的主要竞争对手,如:新飞、容声、长岭、荣事达等品牌,开发出系列新品,并适当调节性能价格比,以中华品牌、品质、售后服务、促销、公关等若干优势的有效组合来打击对手,挤占低档、中档市场份额。
Ø 对于西门子、海尔等高档品牌,则开发与之相应高科技含量的产品,并在价格方面作了针对性调节,制定出不同区域,不同时间,不同目标人群的组合推广计划,力争使 的市场份额上升一个台阶。

4.2 价格政策
市场现状
价格是商品构成中最为敏感、最为重要的因素之一。中华作为家电行业的领导品牌,十分谙熟这一方面运作技巧。经过仔细的调查和分析,并结合 的市场信息反馈,中华认为, 的市场竞争会更加激烈,更趋饱和,但市场也更趋成熟,消费者的需求已更趋多元化,各个厂家在追求更多功能、更加卓越的品质、更为完善优质的服务质量、等等方面做出了相当大的工作。例如:海尔在抗菌方面、容声、新飞在节能、环保、除臭方面,美菱在保鲜方面等各自开发出领先产品,服务质量也有很大的改进。尽管如此,中华认为这与消费者的希望与需求仍有一定的差距,仍有一定的改进空间。
另外,中华的调查显示,经济较为发达的重点城市,一般收入较高的家庭比较追求高品质的生活,有崇尚国外品牌,特别是国外知名品牌的消费文化趋势。同时,中国厂家的冰箱噪音较大,总体综合指标差,令许多消费者不满,但中国厂家或者在技术上存在困难,或者因解决以上问题会较大提高成本,从而提高价格,消费者难以接受,因而大多放弃或没有更深入地对这一市场进行深入挖潜、各种降价、送礼、折价等竞相促销,都流于中、低档次的产品之间。
高档定价
针对以上各种因素,中华有组织、有计划地进行各种改良措施,使产品在质量、功能及各种软性能指标均胜同类产品一筹,并突出强化中华卓越、优质、高水准、名品名牌这一定位精神。不论低、中、高档各类系列产品,其性能价格比都高出其它品牌产品。这种定价策略、目的在于尽可能在产品市场生命周期的初期,在竞争者进入市场之前,尽快收回投资,树立企业名牌、高档形象,取得相互对等的利润,为未来的价格调整提供应有的浮动空间,但这种定价策略容易引发竞争者的进入,不利于快速有效的拓展市场,提高市场占有率。
变价策略
为适应季节、消费人群、经济环境等各种市场竞争因素的复杂变化,中华准备了较为灵活的应时性价格调整策略。例如:在淡季,大多数企业都会对一些要进入衰退期的产品进行降价处理或全面下调产品线以刺激销售,中华却以新品加其它附属赠品的形式提高销售业绩,同样是价格调整,手法却高人一等。
在销售旺季,新款机种配合各种推广策略入市,处处体现其高档品牌形象,价格明显高于同类产品,但在推广方面却以其优越的功能为诉求重心,彰显其卓尔不凡的品质,使目标消费者在购买现场体验自信、超脱、归属感等附加值。
基于以上定价思路,不论在中国哪一区域市场,中华都在向现有及潜在目标人群传达着这样一个观念:哪里有中华,哪里就有最好的电器产品。在高档次产品市场,中华高价位、高品质的品牌形象已基本形成。

4.3 货款结算
为规范货款的整体操作程序,同时也为了有效规避市场风险,尽量减低追讨货款的难度,中华制定相应的规范化运作策略,并将其精神同各方面相人员做了最为有效的阐释,从而在全国各区域市场统一执行,以确保其资金流动的畅通,使企业的生产、经营始终处于一个健康的循环当中,大致如下:
1． 奖励办法
A． 根据发货之日起到回款之日的时间,确定以下不同档次的折扣奖励。计算基数为每笔不含税回款额,如下表:
回款天数
款到发货
一个月承兑
三个月承兑
折扣率
1%
0.5%
0%
注:承兑汇票按到期入账日核算。
B． 凡支付三个月以上承兑汇票的,原则上承兑期每延长一个月,其产品价格增加0.3%;大额客户的三个月以上承兑汇票的付款办法,由总公司面议。
C． 如客户有超期超额的应收账款,应先结算清超额应收账款后,根据余额按相应条件给予奖励。

2． 结算程序
按单结算,采取价格下调开发票的全额支付,需要以现金支付的需扣除17%的税。
虽然中华制定了上述结算政策,但大部分二、三类市场的营销人员在今年的实际操作中却不以为然,经销商以先款后货的结算方式居多。这种做法虽然减少了应收账款,却在无形当中削弱了经销商的进货热情,除非配以强大的广告,促销等支持,方可产生积极作用。

4.4 组织及营销队伍建设
中华从1987年进入中国以来,先后在各地建立了自己的生产基地或分公司,已形成了一个集团性企业,其在中国组织架构如下:
中华(中国)有限公司

中华(TEDA)有限公司

中华电器(南京)有限公司
中华集团

中华电器(杭州)有限公司

中华电冰箱有限公司

扎努西—澳柯玛股份有限公司

中华(天津开发区)有限公司

其中:
中华集团销售公司

中华家用电器销售公司
中华商用设备销售公司(商用设备事业部)

电冰箱、洗衣机销售公司(冰箱事业部)
小家电销售公司
各地区分公司、办事处、直营、专卖店
空调公司

东北分公司
华南分公司
西南分公司
华南分公司
华北分公司
华东分公司
华中分公司

地区分公司
办事处
办事处
地区分公司
办事处
地区分公司
办事处
地区分公司
办事处
地区分公司
办事处
地区分公司
办事处
地区分公司

中华中意电冰箱有限公司

总经理

物流中 心
人力部
品管部
认证部
技术部
计划发展部
运筹部
生产部
采购部
财务部

数据分析
会计
核资
预算

信息中心
资料室
南分厂
北分厂
CAD
室
研发中心

车间
车间
车间
车间
车间
车间

中华各组成部分的构建以职能划分为核心,同时又高度协调、统一规划,这种按职能划分的最大优点,是按照专业化的原则进行了分工,使最高管理者能够集中处理与企业战略发展有重大关系的问题,对于下层管理而言,则能够发挥她们各自的专业优势,人尽其才,提高效率。
为了更好地在各区域市场开展中华的各项推广策略,该公司建立片区分公司。在总部的统一部署下,针对各个区域市场不同的目标消费群体、文化结构、收入状况等综合因素进行详尽的调研、深入了解各地区的市场现状,以各片区分公司为管理框架支点,以各代理、分销、直营、专卖店为销售通路的组成细胞,采取上下隶属,职能分工、垂直管理等方式,并配以完整的员工执行手册,明确各岗位人员的责、权、利、义等各项规章制度,确保各环节相关人员的日常活动始终处于一个动态的、量化的管理体系当中。

分公司组织架构图:
各地分公司

行政部
市场部
售后服务部
人力资源部
储运部
财务部
销售部

针对以上分公司的组织架构,中华形成如下人员配制及管理模式图:
分公司经理

地区销售经理

地区销售主 管

区域市场主管体制管
地区行政助理助理
财务人员
地区销售助理体制管

地区销售代 表

零售督 导
区域销售代 表
地区市场主 管
地区办事处员工
统计

后勤库房管理
区域市场执行
培训员

配送中心人 员

销售、促销、人员培 训

促销小分队长
区域促销人员
库房管理
培训人员
周末促销人 员
区域市场人 员

促销队员

¯ 培训
中华十分注重公司员工整体素质培养,。针对各岗位人员工作之需,由总部统一制定了完善的员工培训计划,并颁布了具体的操作规程,定期、定点进行各种营销技能的培训,并以此将公司”在全球各地发展当地人才、尊重当地人才,多种文化并存——协同合作、自我实现、环境意识、高效、专业”的企业文化理念根植于每位员工身上,使中华的管理更具本土化特色。
进入 ,中华在生产及销售方面都进行了较小规模的招聘行动,长沙生产基地招募了部分技术、报关等人员,北京总部招募了策划、市场推广等相关人员,为公司今年的整体运作提供了必要的人才扩充及储备。

¯ 薪酬
从各地的人员组成来看,各大区分公司的人数基本在120人左右,大区总部在25人左右,售后服务及临时促销人员除个别以外,95%以上都属于编外人员,其工资薪酬相对较低,采取月薪制,由分公司人力资源部负责发放,基本维持在1300-1500之间,视各地区经济的不同程度而做小幅度变化,各分公司正式职员,其薪酬方案大致如下:

销售代表
元/月+1.2%×回款提成+2%×年回款
零售督导
元/月+1元×销量(台数)
销售经理
1.2万元/月+1.2%×回款+2%×年回款
财务、职员
元+不定额资金

4.5 产品分销
进入 ,中华总部提了全新的营销目标:实施品牌营销战略。针对这一主题,当前的核心任务是进一步加大分销的各项投入,内容包括:鼓励一级城市或省会城市零售和分销,提高在大中城市产品市场份额,大力支持发展二、三级市场的分销渠道,建立分公司与分销商共同投入管理的销售网络,稳定市场价格,确保经销商的利润和终端销售的畅通。
在具体的运作及管理方面,各大区分公司下辖的分支机构,其分销网点密度,次级政策,货物流程等各项建设,都必须纳入总部今年在该区域市场总体推广,市场占有率相关指标的指导或发展步骤当中,限于这种思路,各省会城市在保持现有授权代理商、经销商、加权店、专卖店、直营店的基础上,进一步在省会以外的城市(二类、三类城市)拓展业务。原则是省会城市不设总经销,相应的分销策略内容如下:
1． 提货规定
各区域市场的一级经销商(包括代理商),必须在中华规定的配送中心提货,原则上不经厂家允许,不可直接上厂家或越区提货,否则一切费用自理。
实行全国统一供货价,价格已包含到达客户所在地城市站台的运输费。

2． 价格调整
A． 如遇价格调整,将对客户产品库存另清核、填写盘存表
B． 库存是指直接客户的库房或商场营业场地存放的未售产品,包括寄售代销和开票的所有产品,但不包括分销到其它销售商的产品。
这种做法只保障了中华直接客户的利益,当与一级经销商的合作不十分融洽时,分销渠道的积极性将会受到一定的打击。

3． 网点密度
A． 省会城市(或一级城市),一般设两个代理商,四家加权店(寄售店),体现出中华名品进名店的战备思想。例如:北京分公司的加权店为双安、长安、西单、蓝鸟。
B． 郊县或省会城市以外相对发达的城市,由负责这一区域的销售代表对二级经销商或家电商场进行次一级的开发,选择具有一定销售能力的经销商,鼓励她们去指定的地方进货,并给予相应的支持。如:技术指导、POP等,从而达到给一级拓展分销渠道的目的;另外,对于郊县一些有实力的家电商场,一级做不到时,中心城市的分支机,能够有选择性地以直营店、专卖店的形式予以覆盖。供货价格及铺底方面,由区域经理亲自制定协议,原则上遵守不损害一级利益。
由于当前人们购买家电指向性越来越明显,专门经营家电系列或某一类家电的专卖场所将会逐渐增多,家电销售渠道的专业化将会逐步形成。同时考虑到保障体系的局限性,中华正逐渐加强分销及直营、专卖店的投入与管理,旨在经过扩大分销的基础上,即维持市场现状,又为更进一步提高市场占有率,巩固分销网络作好基本工作。这些措施,从头至尾都贯穿了中华本土化经营的思想策略,提高了企业的知名度,反过来又更进一步强化了品牌形象。

4.5.1 销售网络模式
中华在销售网络的组建方面,呈现出如下几种模式:
1． 一级城市、直辖市采用密集性分销:除选一至两家代理商外,还要发展相应数量的经销商(包括电器商场)
2． 省会城市以外的二、三类市场,采取经销制,由经销商负责该片区批发商与零售商的开拓业务,公司给予系统支持。
以上两种渠道模式图如下:

分公司
代理商
代理商
经销商
经销商
经销商
批发商
零售商
终端
终端
终端
直营店
加权店
终端
一类市场:

二、三类市场:
分公司

经销商

零售商
批发商

终端
终端

4.5.2 价格表
中华冰箱价格表:(单位:元)
产品系列
型号
包税供价
建议零售价
低能耗新静界系列
BCD-209
2544.00
2780.00
BCD-234
2884.00
3146.00
BCD-238
3008.00
3308.00
BCD-263
3212.00
3516.00
BCD-197
2186.00

BCD-230
2288.00

超低能耗
BCD-223
3026.00
3250.00
BCD-248
3171.00
3500.00
BCD-248S
3300.00
3585.00
BCD-252
3398.00
3738.00
BCD-277
3734.00
4100.00
BCD-277S
3850.00
4300.00
超值系列
BCD-192
1976.00
2138.00
BCD-205
2171.00
2348.00
BCD-232
2387.00
2595.00
典雅系列
BCD-240
2443.00

BCD-200
1990.00
2132.00
BCD-187
1947.00

BCD-182
1827.00

都市新贵
BCD-122
1270.00

无氟、无霜系列
BCD-216W
2485.00

BCD-236W
2838.00

SILVER RSD
BCD-223RSD
3760.00
3998.00
BCD-248RSD
3978.00
4277.00
福祥系列
BCD-171
1820.00
2050.00
BCD-191
1920.00
2150.00
BCD-201
2030.00
2180.00
智冷双全
BCD-218E
3088.00
3280.00
BCD-247E
3428.00
3628.00
BCD-251E
3538.00
3745.00
BCD-280E
4168.00
4450.00
鲜风系列
BCD-220W
3168.00
3368.00
BCD-251W
3468.00
3678.00
省电奇冰
BCD-252T
3428.00
3630.00
BCD-277T
3478.00
3988.00
4.5.3 样机政策
以北京分公司为例:
协议书
甲方:中华(天津开发区)有限公司北京分公司
乙方:中煤秀通商贸易有限责任公司
甲乙双方本着互惠互利、团结协作,具体型号如下:
1． 甲方给乙方半年期样机铺垫250台,具体型号如下:
BCD-277 50台 BCD-248 70台
BCD-191 50台 BCD-223 30台
BCD-252 30台 BCD-263 20台
2． 乙方于 6月30日前将样机款以当时样机价格与甲方结算。
3． 乙方如期结算后,可继续享受再次铺垫样机的优惠政策,再次享受的样机款项在 12月31日前返给甲方,到期不能及时返款,甲方有权收回样机铺垫政策。
4． 乙方享受此政策同时,不再享受甲方样机处理政策。
5． 本协议截止日期为 12月31日
6． 未尽事宜,双方协商解决。
7． 此协议一式两份,双方各执一份。甲乙双方签字盖章有效。

甲方:中华(天津开发区) 乙方:中煤秀通商贸有限公司
有限公司北京分公司 责任公司
年 月 日 年 月 日
4.5.4 分销渠道鼓励策略
² 批量返利
实行区间递增累进形式,以冰箱/洗衣机回款除税全为基数结算,每半年一次。具体如下表:(单位:万元)
回款额(税后)
＞100≤200
＞200≤300
＞300≤400
＞400≤500
＞500≤600
＞600≤700
＞700≤900
返利扣点(%)
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
区间返利额(%)

1.5
2
2.5
3
3.5
8
累计返利额(%)
2
3.5
5.5
8
11
14.5
22.5
注:900万元以上根据协议另定.
举例:客户回款588万元,批量返利计算如下:
100-200万元部分,返利1%,金额=100万元×1%=1万元
200-300万元部分,返利1.5%,金额=100万元×1.5%=1.5万元
300-400万元部分,返利2%,金额=100万元×2%=2万元
400-500万元部分,返利2.5%,金额=100万元×2.5%=2.5万元
500-600万元部分,返利3%,金额=88万元×3%=2.64万元
该客户全年返利合计金额为:96400元

² 条件
客户需满足如下三条,才能享受公司的批量返利。
A． 在指定区域内销售产品,无跨区销售行为;
B． 严格执行批发及零售价格。
C． 积极配合公司的市场活动。
² 惩罚制度
违反上述三条中的任何一款,分公司将书面提请”注意”;
第一次提请”注意”,分公司与分销商共同商议解决办法;
第二次提请”注意”,扣除返利奖励的30%;
第三资提请”注意”,取消代理分销资格,同时取消全部返利。

² 结算程序
A． 批量返利每年结算两次,由客户填写”批量返利申请表”,于当年的七月依据1-6月不含税回款考核结算;七月结算后支付半年返利。次年的一、二月依据全年回款考核结算,核对全年销售账目无误后,根据全年累计不含税回款额计算返利扣点。支付时扣除7月已支付部分,全年核算时,根据实际回款金额冲减超期、超额应收款及扣除已支付部分按客户要求支付。
B． 上量返利的回款金额可最迟延迟到次年的一月二十五日前。

4.5.5 分销渠道管理
为了规范销售秩序/包括(销售渠道和市场零售价),保证各商家合理利润,中华公司特规定以下销售管理政策:
1． 市场价格管理规定:作为销售渠道供应商,首先遵守中华规定之商场供价,不得随意降价(公司规定降价除外),且必须保证商场零售价格:老型号不低于 颁发的最低限价,新型号不得低于商场供价+2%(如遇特殊情况:如店庆须经申请后,由公司批准后方可执行价格变化)。
2． 销售渠道管理规定:随着品牌策略的发展,销售渠道在 必须实施区域营销管理策略以配合品牌发展下系列产品线不断扩宽需求。
原则:品牌系列产品区域代理制
1） 销商必须严格执行系列产品代理;
2） 经销商必须严格执行中华规定划分区域范围或指定零售点、商场进行销售和商业行为。一般情况下,经销商在开发新区域新售点时,必须经过中华同意方可进行,未经准许,不得私自开发。
3． 惩罚制度:违反以上2条政策任意一款,由公司提出书面”警告”。
1） 一次”警告”由公司与经销商协商解决。
2） 第二次”警告”,扣除此经销年返的35%。
3） 第三次”警告”,扣除此经销商全部年返并取消其经销商资格。

4.5.6 激励政策
凡有下列业绩之一者,即成为中华销售明星俱乐部成员,并根据业绩在年终发给一次性奖励,安排一次经营管理培训。
A． 年销售冰箱/洗衣机产品超过350万元(按回款计)的零售商,且实行同意价格好的家电商场负责人。
B． 全年销售冰箱/洗衣机产品超过600万元的分销商,且达到预期市场占有率的负责人。

4.5.7 终端销售
1． 主要终端销售方式
中华在终端主要采用 人员+专柜 的形式开展业务。
在人员的投入方面,则以加强沟通技能的培训为核心,同时不断对销售人员的产品知识进行强化和巩固,旨在以熟练的工作技能专业的知识加深顾客对产品的认知度与信任,刺激购买行为的发生。
2． 终端管理模式
中华对终端进行了系统的规范,主要有以下几个方面:
A． 统一零售现场摆入形式;
B． 统一货架规格、颜色、POP;
C． 各种节能或认证标志,在全国范围内统一了张贴规范标准。

见表:
品种
产品系列
规格
适用产品型号
张贴位置
宣传品类别
静电膜门贴
新静界
525㎜
BCD-197/230/209/234/263
上门底端
产品宣传品
省电奇冰
580㎜
BCD-223/248/253/277
BCD-223RSD/248RSD
上门底端
经济超值
500㎜
530㎜
BCD-182/200
BCD-192/205/232/187
上门底端
产品宣传品
风冷无霜
560㎜
BCD-236W
上门底端
小神鲜
500㎜
BC-122
门底端
星际奇冰

BCD-277银色
上门底端
产品宣传品
节能标志(随着新产品继续增加型号)
中国节能标志
圆形绿色直径6㎝
BCD-197/230/209/234/263
BCD-223/248/277
BCD223RSD/248RSD
上门右上角
功能宣传品
欧洲A级节能标志
矩形
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5×0.6m
冰箱全系列
店内悬挂,不得遮挡专柜标志
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冰箱全系列
专柜及冰箱陈列区,必须通电亮灯
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新静界
对折页
BCD-197/230/209/234/263
按系列交单页分别陈列于冰箱内或冰箱陈列区
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省电奇冰
对折页
BCD-223/248/253/277
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小神鲜
单页
BC-122
品牌
单页
所有中华产品
配合产单页向消费者派发
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冰箱单页封套

中华冰箱全系列
产品宣传品
3． 与大型连锁超市合作
大型连锁超市,如:北京国美、广州东泽、上海家乐福等,由公司总部高层亲自谈判关于合作的各项议题,各地人员只负责执行。
中华与大型连锁超市的合作,原则遵守当年营销政策的基本精神,由于大型连锁超市对中华在区域市场的品牌推广,企业形象的构建至关重要,因此,在很大程度上讲,中华公司妥协成份较多,支持力度强。
特殊终端的合作方式
采购
因为中华采用货源编码制,每一地区投放的系列产品编码不同,为防止编码窜区域流动,引发价格战,沃尔玛、麦德隆、家乐福、国美、苏宁等连锁分店从当地配送中心取货。
结算
为鼓励这些大型号终端零售商,中华只与上述连锁机构总部统一进行财务结算。中华各地分公司只与上述各连锁分支机构发生配送业务,不发生财务行为,双方经过各自的局域网,搭建内部信息平台,从而完成订单处理与各分支机构的财务数据交换。
这种操作模式激发大型连锁超市的采购资源优势,同时又有效避免了窜货行为的发生,稳定了市场价格体系。
4． 主要终端销售方式的比例
大型连锁超市作为零售终端的重要组成部分,承担着这块业务的重头戏。因为,这些终端无论在品牌知名度,商业信用等各方面,都有其它零售终端难以比拟优势,许多社会团体、酒店、政府机关的团体购买量相对较大,据调查显示,国美(北京)的团购额几乎占了其总量的25-35%。
5． 主要经销商销售情况
北京地区国美、上海一百、广州东泽等大型电器商场, 销量都超过千万。下表为 8月份北京区零售排序表。资料来源于中华环球家电资讯,仅供参考。

北京地区电冰箱按品牌零售量排序表(8月)
序号
品牌
零售量(台)
占总零售量百分比(%)
上月序号
上月零售量(台)
1
海尔
5778
30.75
1
6303
2
中华
1938
10.31
7
1727
3
美菱
1926
10.25
3
2677
4
新飞
1658
8.82
4
2077
5
长岭
1389
7.39
2
2779
6
西门子
1363
7.25
8
1564
7
容声
1277
6.80
6
1774
8
LG
980
5.22
9
1115
9
三星
774
4.12
10
722
10
科龙
380
2.02
14
258

综合以上分析可知,中华在分销组合策略的应用方面,采取了极为灵活的手法。总体讲,公司的销售业务以经销为主,占全部销量的95%, 达46万多台,而直销不足5%,约3万多台。公司依据产品本身特征,不同市场需求状况,以及实现目标采取不同的销售方式。并根据不同市场分析其本质的特征,和自身在市场所处地位、竞争对手状况、市场潜力等,制定出与之相应的分销网络模式,由此建立遍布全国的中华销售网络。
分销网络模式主要有:批发商模式、代理商模式,零售商(包括加权店)经销商模式,而各种分销模式的运作、管理、遵循公司总部年度营销政策各项规定的统一精神。
这种分销渠道策略,从客观上解决了各区域市场文化水平,收入状况,人群结构、气候条件等等市场因素的差异,保障了网络的有效覆盖,极富针对性,促进了物流、资金流、信息流的畅通,加速了良性循环。

4.6 产品组合及策略
4.6.1 产品设计理念
中华是全球最大的白色家电生产商,不断创新,引导家电时尚,是中华多年来始终处于家电行业领导品牌的成功关键。
从世界第一台家用洗衣机,第一台吸尘器,第一台吸收式冰箱到全自动智能吸尘器,可上网冰箱,离子洗衣机,无不体现着中华为创造生活最高标准,实现自由梦想所做出的不懈努力。

4.6.2 产品定位
围绕这种一贯秉承的产品设计理念,中华提出了”挑战零缺陷”。最大限度减少产品故障发生率,真正实现”产品到家,无牵无挂”为中国用户提供零缺陷的产品与服务,让客户感到100%的满意。
在这种产品理念的支持下,中华冰箱自1997年在中国上市之初,就产品的市场定位,进行了广泛而深入的市场调研。在对海尔、容声、新飞、美菱等国内品牌做了细致的、全方位的分析后,确定了以高品质形象入市,撇脂定价法的产品策略。中华瞄准新婚家庭、新购房家庭及各经济发达城市,高收入家庭,开发出一系列高品质产品,最初以”静音” 为冰箱的切入点,在目标市场亮相,并不断使自己的产品本土化。如:噪音值低于35分贝的”新静界”系列;能耗低于0.49KW,仅相当于一只20瓦灯泡的”省电奇冰”系列,均得到中国消费者的极大认同。
截止 ,中华冰箱已发展至7大系列,约40多个项目品种,产品全面涵盖了高档市场、中档市场、低档市场。在这三个不同系列中,哪种产品针对什么地域、什么气候、什么样的消费人群,针对什么竞争品牌,都做了明确的指向,配以优美的文案,并用一句简洁诉求语突出其卖点。

4.6.3 组合策略
按区域组合
中国从东到西,从南到北,经历了三个不同气候类型,地区之间市场状况千差万别,每一区域市场的人口状况、经济环境、自然环境、社会环境、供货、营销中介、竞争者、目标消费人群等,宏观、微观条件相互关联而又各不相同。根据各区域各种市场因素,中华对每一市场产品的投放,都进行全面整合。从产品项目类别(系列)、规格、价格、款式、色彩、性能、包装、功能、数量等各方面,进行全方位最大合理化的搭配与调整,而且把竞争品牌也纳入归划组合当中,同时,针对各个时段的变化,推出有针对性,时效性的产品组合。
在 9月间,北京地区许多人选择这一时段购房,举行婚礼,装修等,众多厂家都在打折、降价、赠礼等促销方面拼个你死我活,而中华却独僻蹊径,推出”有情人蜜月有礼”活动,针对这部份人群推出具有纪念意义的冰箱,并向新婚人赠送中华生产的面包炉和熨斗等。
在中国南方,天气潮湿是一大特点。中华针对这一市场因素,华南地区及东南沿海城市,产品组合以风冷、无霜为核心,同时兼顾这些地区的消费水平、文化差异、竞争品牌当前的市场位置等综合因素,调整搭配适合各地市场的系列产品。而东北、西北等干燥地区,则在产品结构整体布局、功能、性能方面都做较大的调整,以冷凝、有霜为核心思路,同时兼顾其它市场状况进行相应调整。
主次一级城市
另外,中华自进入中国之初,就确定了名牌、高档、高价的产品形象与企业形象,因此目标消费市场的消费能力是其主要考虑因素,同时,鉴于这种品牌定位策略,全国一级城市、直辖市,如:上海、北京、深圳、广州、成都、天津等地区是其主攻市场,产品组合以”鲜风”、”智冷双全”、”省电奇冰”等高价、高档产品为主,这类产品无论从外观、功能等方面,都有十分优越的性价比,处处体现了中华最优质的产品、最完善的服务、最便利的营销的经营理念。

4.7 销售保障及支持
为了鼓励各分销成员的积极性、稳定市场秩序,中华做出如下保障与支持策略:
v 退、换货
1． 因质量原因的退、换货,按现行<残次品及样品机处理条例>相关程序办理,(条例附后)。
2． 对于分销商和直接零售商的滞销机型,一般不给予退货,特殊情况经分公司经理同意后,允许予以换货,也可与其它客户进行调剂。退货前应由客户办理好相应的税务手续。
3． 退、换货运费,原则上退货费用由客户承担,补充货源的运费由中华承担,具体由分公司经理决定。

v 铺货
各地区直营店铺货量,由分公司经理具体面议,一般以30-50万元为调整区间。
经销商从中央仓库发货后1周内付款。

v 样机处理
原则上样机应于 6月30日前以7.5折结算,半年一次,若不能如期付样机款,公司将收回样机铺垫政策。

v 运输费政策
大区代理商由厂家负责送货到代理商指定的区域,运费由厂家承担。
经销商从中央仓库提货,费用由分公司承担。

v 补差
如遇价格调整,公司只对大区代理商、经销商、直营店(各种直接与发公司生生业务往来的客户产品库存加以盘存、填写盘存表、给予相应补差。

v 促销支持政策
定点、定量、定时给予网络成员分派促销人员、统一终端摆放格式与标准,并制定了具体操作步骤、方法、规定了各种认证标志的张贴位、POP、灯箱广告、陈列牌,各种终端活动。

4.8 促销组合策略
4.8.1 广告促销
v 主攻目标市场
作为中国人”行家之选”的中华,其各种促销组合的应用常令同行业意想不到。在广告的投放方面,中华采取了十分务实的态度,一面以海尔作为榜样,学习消化海尔在中国取得的成功经验;另一方面,针对海尔全面开发,新飞的狂乱轰炸,伊莱可斯将精力集中于目标市场,以产品优越的性能为诉求重心。媒体主要集中在中央台、各地区发行量较大的报纸,而地区以北京、上海及华东、华南等大城市为重点投放区域,既体现了其它地方性,同时又有效降低了成本