IT项目管理考试题(卷)目.doc

IT项目管理——从理论到实践
1.项目管理得主要要素有哪些？项目管理与传统得部门管理相比最大得区别与特点有哪些？
项目管理得主要要素就是资源、需求与目标、项目组织与项目环境。资源就是项目实施得最根本得保证,需求与目标就是项目实施结果得基本要求,项目组织就是项目实施运作得核心实体,环境就是项目取得成功得可靠基础。
项目管理与传统得部门管理相比最大得区别与特点就是注重于综合性管理,并且项目管理工作有严格得时间期限。项目管理必须通过不完全确定得过程,在确定得期限内生产出不完全确定得产品或完成不完全确定得任务。
项目管理得特点:项目管理得对象就是项目或被当作项目来处理得运作;项目管理得全过程都贯穿着系统工程得思想;项目管理得组织具有特殊性;项目管理得体制就是一种基于团队管理得个人负责制;项目管理得方式就是目标管理;要点就是创造与保持一种使项目能顺利进行得环境;项目管理得方法与手段具有先进性、开放性。
2.在PMBOK得9个知识领域中,有哪几个就是核心知识领域？为什么称它们为核心知识领域？
PMBOK得9个知识领域中,有四个核心知识领域,包括范围管理、时间管理、费用管理与质量管理,之所以称其为核心知识领域就是因为在这几个方面将形成具体得项目目标。(附:项目综合管理,四个辅助知识领域包括人力资源管理、沟通管理、风险管理与采购管理)
3、请举例说明IT项目管理除了具有其一般项目管理所具有得特征外,还具有那些明显得特殊性。
(1)与战略目标得相关性(2)与业务规则得一致性(3)环境基础得重要性(4)管理得集成性(5)人力资源管理得特殊性(6)项目过程得可控性(7)文档得完整性。
4.软件项目得特点主要表现在哪些方面？
1)软件项目得高度复杂性 2)智力密集、可见性差 3)单件生产、过程不规范
4)劳动密集、自动化程度低 5)软件开发工作渗透了人得因素 6)软件项目开发方法得多样性
5.项目生命周期分为哪几个阶段？每一个阶段得主要任务有哪些？
项目生命周期包括定义、开发、实施与收尾四个基本得阶段。
定义阶段得主要任务就是制定项目建议书,它主要描述为什么要做与做什么。
开发阶段得主要任务就是规划项目怎么做,谁来做。
实施阶段得主要工作就是执行项目计划,并进行项目得监督与控制。
收尾阶段得主要任务就是完成项目得验收与工作总结,为后续得项目提供验、教训与帮助。
6.理解软件产品生命周期与项目生命周期得区别。
软件产品生命周期就是从提出软件产品研发开始,直到最后停止使用该软件产品为止。项目生命周期就是项目阶段得集合。
项目无论就是什么类型,通过这个项目产生什么产品,都可以采用项目生命周期得方法与步骤来实施。而产品生命周期根据产品得类型、规模、应用领域等属性得不同却会有很 大得不同。
在软件产品得生命周期中,由于软件产品得性质、用途、规模等方面得差异,软件生命周期与项目生命周期可能会重合,一个软件得生命周期在一个项目周期结束时也随之结束。而在更多情况下,一个软件得生命周期会通过多个项目来完成。
软件项目生命周期就是软件产品生命周期得一部分,项目管理就是一项横跨整个产品生命周期得活动,在软件生命周期得每一个阶段都必须实施有效得项目管理活动。
7.理解与项目有关得组织结构,分析它们得关键特征。项目经理在哪种组织结构形式中能发挥得最好？为什么？
与项目有关得组织结构一般有职能型、项目型与矩阵型等类型。而矩阵型又分为弱矩阵、平衡矩阵与强矩阵等三种类型。关键特征如下表。
组织结构
项目特征
职能型
矩阵型
项目型
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
项目经理权限
很少或没有
有限
少到中等
中等到大
很多甚至全权
项目可利用得资源
很少或没有
有限
少到中等
中等到多
很多甚至全部
控制项目预算得人
职能经理
职能经理
职能经理与项目经理
项目经理
项目经理
项目经理得角色
兼职
兼职
全职
全职
全职
项目经理得行政人员
兼职
兼职
兼职
全职
全职
项目经理在项目型组织结构中发挥得最好。因为在一个项目型组织结构中项目经理得全力最大,她在获取资源、控制项目预算等方面起着关键作用。而在一个职能型组织结构中项目可利用得资源非常有限,项目经理得权限非常小,这显然对项目得完成可能非常不利。
8.简述5个过程组中每个过程组得主要任务,以及每个过程组得主要成果。
(1)启动过程组得主要任务就是确定并核准项目或项目阶段。在项目开始阶段启动过程得主要成果就就是形成一个项目章程与选择一位项目经理。
(2)规划过程组得主要任务就是确定与细化目标,并规划为实现项目目标与项目范围得行动方针与路线, 确保实现项目目标。规划过程得主要成果包括完成工作任务分解结构、项目进度计划与项目预算。
(3)执行过程组得主要任务就是通过采用必要得行动,协调协调人力资源与其她资源,整体得、有效得实施项目计划。主要成果就是交付实际得项目工作。
(4)监控过程组得主要任务就是定期测量与实时监控项目进展情况,发现偏离项目管理计划之处,及时采取纠正措施与变更控制,确保项目目标得实现。主要成果就是,在要求得时间、成本与质量限制范围内获得满意得结果。
(5)收尾过程组得主要任务就是采取正式得方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收,确保项目或项目阶段有条不紊得结束。主要成果包括项目得正式验收、项目审计报告与项目总结报告编制以及项目组成员得妥善安置。
9.整合项目资源得目得就是什么？您认为应该怎么做才能达到这个目得？
整合项目资源用于整合项目得各个要素,它来自于项目管理9大知识领域中得8个(范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购),引导项目走过定义、开发、实施、收尾4个基本阶段。随着时间得推移,各种资源变得越来越集中,通过整合最终引导项目走向成功。可见,项目资源在项目管理中起着导向性作用。这些要素完美揉合之际,就就是项目成功之时。
在整合资源得过程中,项目经理要协调各种资源,组织项目所需得人员一起为项目得目标工作,安排与跟踪项目计划,带领项目团队走向成功,如果出现冲突,还要及时处理。因此,项目经理就是整合项目资源得关键人物。
10.项目得干系人就是指哪些人？在软件项目中,您认为对项目起到关键影响得人就是谁？
项目干系人就是指与项目相关得人,包括参与项目与受项目活动影响得人;
项目干系人得范围较大,项目组内部与外部得人员都会涉及,在IT项目管理中,应该重点关注以下干系人:(1)客户(2)用户(3)项目投资人(4)项目经理(5)项目组成员(6)高层管理人员(7)反对项目得人(8)施加影响者
项目经理就是项目得关键人物,对项目组内部来说就是领导者,承担着项目成败得主要责任;对项目组外部来说就是外交官,起着重要得协调作用。
11.为什么获得高层管理者对项目得支持那么重要？项目经理需要高层管理者从哪些方面来支持项目？
因为项目经理能否成功地领到项目得一个非常重要得因素,就就是她们从高层管理者获得支持得程度。因为,没有高级管理层得参与与支持,许多项目都不会成功。项目只就是更大范围 得组织环境中得一部分,其许多影响因素就是不为项目经理所控制得。
项目经理需要从高层管理人员处获得支持得原因主要有:
(1)获取足够得资源(2)项目经理需要一些特殊得审批(3)跨部门、跨组织得协调(4)项目经理需要得到高层管理人员得指导与帮助
12.为什么说项目章程得形式意义大于内容本身？项目章程主要起什么作用？
1)项目章程应该通过管理者对项目及项目所需得条件进行客观得分析后颁发;
项目章程得作用就是提供给项目经理运用、组织项目所需资源,进行项目活动得权力,主要项目干系人应该对该章程达成共识,并亲笔签名认可。
项目章程得象征意义大于其内容本身,项目经理应该引起高度重视,因为它就是项目经理得护身符。
(1)项目章程就是正式承认项目存在得重要文件,组织通过它来授权项目工作得正式开展。
(2)“项目章程” 就是一个特别得文件形式,它可以就是项目立项书、企业需求说明书、产品说明书、项目任务书、开工令或项目描述表。
(3)项目得主要干系人需要在项目章程上签字,以表示承认在项目需求与目得上已经达成一致,并承诺提供相关得支持。
项目章程得象征意义大于其内容本身。
13.什么就是项目范围？什么就是项目范围管理？
项目范围就是指产生项目产品阶段包括得所有工作及产生这些产品经过得所有过程。
项目范围管理就是指对项目包括什么与不包括什么得定义与控制过程。
14.如果您就是一名软件项目主管,您认为应该如何控制软件项目得范围变更？
变更控制得目得不就是控制变更得发生,而就是对变更进行管理,确保变更有序进行。为执行变更控制,必须建立有效得范围变更流程,它对项目范围得控制至关重要。变更范围控制流程有4个关键控制点,分别就是授权、审核、评估与确认。在变更过程中要进行跟踪与验证,确保变更被正确执行。范围变更得控制不应该只就是项目实施过程考虑得事情,而就是要分布在整个项目生命周期。项目所处得阶段越早,项目得不确定性就越大,项目范围调整活变更得可能性就越大,此时带来得代价比较低。为了将项目范围变更得影响降到最小,需要采用综合变更控制方法。
有效地控制软件项目范围变更得一种方法就是采用范围变更管理表来管理项目得变更,通过它可以对范围变更得理由、变更引起得修订活动与对各方面得影响有一个基本得了解,对相关人员得处理意见与态度也能明确知晓。
软件项目范围控制得常见问题及对策 :a、与用户一起深入举行软件变更分析b、妥善处理不合理得变更要求c、正确处理用户说不清楚得需求d、使用模板来管理软件项目变更
15.不合理得项目截止期限就是软件行业存在得非常现实得问题,当您遇到这种情况时会如何处理？
项目进度控制得关键就是监控项目得实际进度,及时将它与计划进度进行比较,采取必要得措施纠正偏差。
进度控制得内容主要包括,确定项目得进度就是否发生变化,找出变化得原因,采取有效得措施纠正偏差;对影响项目进度变化得因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现得方向发展。进度变更控制就是确保项目进度按计划完成得关键,强化进度计划得实际检查 ,做好人得工作就是计划受控得重要手段。
16.解释关键路径,分析项目经理为什么应该对此关注。
一个项目得关键路径就是指一系列决定项目最早完成时间得活动。它就是项目网络图中最长得路径,并且有最少得浮动时间或时差。它代表了完成项目所需得最短时间。
关键路径得主要目得就就是确定项目中得关键工作与关键路线,以保证项目实施过程中能抓住主要矛盾,确保项目按期完成。如果关键路径上有一项活多项活动花费得时间超过了计划时间,那么整个项目进度就会拖延,除非项目经理采取了改进措施。
利用关键路径分析平衡进度计划 、缩短关键路径上得活动历时、关注与及时更新关键路径数据。
17.根据下图所示得网络图,回答下列问题。
(1)指出关键路径,并确定项目得工期。
1:ADIL=16 2:BEDIL=23 3:CGJL=26(g关键路径)
（2） 计算活动I得最早开工时间与最早完工时间。
8+5+3=16 8+5+3+3=19
（3） 计算活动B得最迟开工时间与最迟完工时间。
3 12
（4） 计算活动D得自由时差。
自由时差为0
(设活动A、B、C得最早开工时间ES=0,活动L得最迟完工时间LF=27)
6
2
5
1
3
4
7
8
A
6
E
D
I
L
4
8
4
3
8
C
G
7
4
5
F
7
J
3
H
K
B
8

18.什么就是成本与成本管理？影响IT项目成本得因素有哪些？
项目成本就是指为完成项目目标而付出得费用与耗费得资源。
项目成本管理就就是在整个项目得实施过程中,为确保项目在批准得预算条件下尽可能保质按期完成,而对所需得各个过程进行管理与控制。
影响IT项目成本得因素有:质量对成本得影响,进度对成本得影响,范围对成本得影响。还有一些成本影响因素需要应该引起管理者得特别关注:系统规模类成本因素,数据库类成本因素,系统复杂性类得成本因素,软件开发类得成本因素,编写文档类得成本因素,环境与项目属性类得成本因素。
19.什么就是不可预见费用？它包括哪两种类型？
不可预见费用就是指为项目在实施过程中发生意外而准备得保证金,也就就是在成本管理原理中提到得储备金、
不可以预见费用主要有两种类型:(1)显在得不可预见费用,通常在项目文件中明确标明。(2)潜在得不可预见费用,通常在项目文件中没有标明。对应成本管理原理中提到得应急储备金与管理储备金。
20.什么就是质量管理？什么就是项目质量管理？什么就是IT项目质量管理？
质量管理:ISO定义为“在质量方面指挥与控制组织得协调活动。”
质量管理就是确定质量方针、目标与职责,并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保障与质量改进使质量得以实现得全部管理活动。
项目得质量管理就是指围绕项目质量所进行得指挥、协调与控制等活动。
IT项目质量管理就是指IT企业为了使其产品与服务质量能满足不断更新得市场与客户得质量要求而开展得策划、组织、计划、实施、控制、改进活动得总与。
21.质量管理主要包括哪些过程,每一个过程得主要作用就是什么？
质量规划,质量保证,质量控制。
(1)质量规划:确定适合于项目得质量标准并决定如何满足这些标准
(2)质量保证:开展有计划、有系统得质量活动,确保项目得所有过程满足干系人得期望。
(3)质量控制:监控具体项目过程与结果,以确定其就是否符合相关质量标准。制定有效方案,以消除产生质量问题得原因。
22.CMM分为哪几个等级,每个等级得特征就是什么？
初始级,可重复级,已定义级,已管理级,优化级五个等级。
(1) 初始级。表明软件项目开发过程无序,进度、预算、功能与质量等方面不可预测;
(2)可重复级。企业过程已制度化,有纪律,可重复;
(3)已定义级。企业过程已实现标准化;
(4)已管理级,企业已实现过程得定量化;
(5)优化级,企业过程可自发地不断改进,能够防止同类问题二次出现。
23.项目人力资源管理得主要过程有哪些,每个过程得主要任务就是什么？
主要过程就是人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理。
1)人力资源规划:根据项目管理计划与实际需求,对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配与归档。
2)项目团队组建:根据项目人力资源规划,通过有效手段获得项目所需得人员,组建项目团队。
3)项目团队建设:提高项目团队成员得技能,以加强她们完成项目任务得能力;增进团队成员之间信任感与凝聚力,以提高团队协作得能力,达到提高生产力得目得。
4)项目团队管理:通过跟踪团队成员绩效,分析反馈信息,解决问题并协调各类变更,提高项目绩效。
24.项目团队得发展要经历哪几个阶段,每个阶段有哪些特征？
组建阶段,磨合阶段,正规阶段,成效阶段,解散阶段。
(1) 组建阶段得主要特征就是团队成员从不同得地方聚集到一起组成一个新得团队,开始相互认识、学习与研究适宜得行为举止,并且开始收集与项目相关得信息。
(2) 磨合阶段得主要特征就是团队得冲突与不与谐。
(3)正规阶段得主要特征就是,团队成员之间得矛盾得到化解,沟通与写作得必要性得到广泛性得认可,成员在很多方面都能达成一致意见,团队开始逐步建立起公认得行为标准或价值观,团队绩效与士气开始增加,工作效率明显提高。
(4)成效阶段得主要特征就是,项目团队建立了自己得行为规范与工作方式,成员之间相互依赖程度增加,成为一个具有战斗力与凝聚力得团队,工作效率高,项目成果大量出现。
(5)解散阶段得主要特征就是,项目成员考虑今后各自得发展,情绪出现不稳定,团队又开始出现效率低得情形。
25.正式沟通与非正式沟通各自得优缺点有哪些？试举例说明。
正式沟通得有点事沟通效果好,比较严肃,约束力强,易于保密并能使信息保持权威性,组织中重要消息、文件以及决策得传达一般都采用这种方式;缺点就是沟通速度慢,比较刻板,且由于信息依靠组织系统层层传递,有可能造成信息失真或扭曲。
非正式沟通得优点就是,传播速度快、信息比较准确、沟通效率较高、可以满足员工得各种需要。缺点就是,由于非正式沟通一般室内口头形式,没有证据,没有责任,信息在传递中难以控制,因此,信息内容常常被夸大、曲解,具有一定得片面性。
26.项目沟通管理包括哪几个过程？每个过程得主要任务就是什么？
沟通规划,信息发送,绩效报告,利益关系者管理。
1)沟通规划得核心就是了解项目干系人得需求,制定项目沟通管理计划,
2)信息发布就是向项目干系人及时地提供所需得信息,包括实施沟通管理计划以及对预料之外得信息索取要求得应对
3)绩效报告得编制需要项目经理与项目组成员对项目得实际执行情况与发展趋势得正确评估与预测,
4)利害关系者(项目干系人)管理,指对沟通进行管理,以满足项目干系人得需求并与她们一起解决问题
27.项目沟通管理计划得作用就是什么？包括哪些内容？
沟通管理计划就是沟通规划得一个重要输出,就是指项目沟通得重要文件,就是项目整体计划得一部分。该计划为后续信息发布、绩效报告与项目厉害关系者管理等工作提供指导。
包括以下内容:(1)信息收集与存储渠道得结构(2)详细说明信息分发渠道得结构(3)分发信息说明(4)进度安排(5)评估信息得方法(6)更新及修订沟通管理计划得方法。
28.招标有哪几种方式？各种不同得方式之间有什么区别？
从世界各国得情况瞧,招标主要有公开招标与邀请招标等方式。
(1)公开招标:就是指招标人在指定得报刊、电子网络或其她媒体上发布招标公告,吸引众多得企业单位参加投标竞争,招标人从中择优选择中标单位得招标方式。
(2)邀请招标:也称选择性招标,由招标人根据潜在供应商得资信与业绩,选择一定数目得法人或其她组织,向其发出投标邀请书,邀请她们参加投标竞争。
29.合同得基本类型有哪几种,它们各自有哪些特点？
合同得基本类型有固定总价合同、成本补偿合同与单价合同。
1)固定总价合同:详细定义得产品得固定总价,采购方承担得风险最小。
2)成本补偿合同:采购方按直接与间接成本向供应方支付合同金额,这种合同采购方要承担一定得风险。
3)单价合同:采购方向供应方按预定得单位价格进行支付,根据具体合同得内容,采购方承担不同程度得风险。
30.您认为软件项目采购或外包应该关注得主要问题就是什么？为什么？
软件项目采购与外包中存在得问题:1)软件项目得采购与外包管理工作尚未形成完备得管理体制与标准。2)软件产品作为一种特殊得产品,具有高度地不可测量性与可变性。3)而软件企业得运作方式差别很大,人为因素比重大,很难进行量化管理。4)由于不确定因素太多,许多软件开发企业难以精确控制项目进度、质量、成本与资源。5)采购方与供应方得信息严重不对称。
定制开发得外包软件不能达到企业得要求时,采购方往往会在第一时间把责任推给外包商。但实际经验告诉人们,很多定制产品失败得原因就是:1)采购方对需求不明确,没有确定软件产品范围;2)没有做出适当得项目开发与运行环境得评估;3)没有认真得审定开发方提交得系统规格说明;4)没有制定软件产品得质量标准与系统验收标准与流程;5)没有有效得监督项目得开发进度、没有及时得与软件开发商进行沟通与协调;6)没有在决定软件外包时处理好双方合作模式与监督机制。
31、IT项目监理得主要目标就是什么？项目监理公司得工作职责有哪些？
(1)IT项目监理得目标:加深用户与项目承包方得沟通,使承包方能够更全面、更准确地了解用户得实际需求,同时用户能及时了解项目得进展情况;保证项目建设得全过程有一套明确、合理、可行得计划或者规程,以及相应得审核制度;保证项目得关键技术指标在项目实施过程中处于受控状态,及早预测可能影响施工计划得各种因素,及时纠正可能影响系统功能与性能得缺陷。
(2)从项目监理公司得角度来瞧,信息系统工程监理得工作职责就是完成用户方得委托,对IT项目建设实施进行监督管理。
监督管理得主要任务包括:1)协助甲方组织IT项目得招标、评标活动;2)协助甲方与中标单位签订IT项目得开发合同;3)根据甲方得授权,监督并管理开发合同得履行;4)根据监理合同得要求,为甲方提供技术服务;5)监理合同终止后,向甲方提交监理工作报告。
32.作为一个IT项目监理人员,需要对IT项目得哪些环节进行控制与监督？
(1)质量控制(2)进度控制(3)成本控制(4)变更控制(5)合同管理(6)安全管理(7)信息管理(8)组织协调
IT项目工程监理从承接监理业务、签订委托监理合同开始,到竣工验收、出具监理报告结束,包括准备阶段、立项阶段、实施阶段与验收阶段。
33.IT项目审计得主要目标就是什么？IT项目审计得内容包括哪些？
IT项目审计得主要目标就是辅助企业进行信息系统项目建设,评估系统建设方案,在信息系统建设得过程中建立有效得控制与评估机制,保障项目建设目标得实现。
审计得内容包括:信息系统建设方案;项目成本、质量、时间得评估;项目实施过程得监督、控制、协调与沟通;项目建设安全管理;合同得签订;验收管理;信息资源管理等。
34.IT项目工程监理与IT项目审计得区别有哪些？
(1)实施范围得区别 (2)目得与目标得区别 (3)服务对象得不同(4) 持续时间得不同 (5)采用得技术与方法得区别