卓有成效管理者个人讲义.pptx

卓有成效的管理者卓有成效的管理者彼得德鲁克（Peter FDrucker)（1909.11.192005.11.11）1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，在哈佛商业评论发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克韦尔奇、比尔盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本德鲁克日志，无怪乎纽约时报赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。尊为“现代管理学之父”的德鲁克，是这个时代最出色的管理学者。他曾发誓：“如果我能活到80岁，我要写到80岁”。管理学的真谛 “管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”培养经理人的重要性 德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。卓有成效的管理者卓有成效的管理者第三章第三章 我能贡献什么我能贡献什么管理者的承诺管理者的承诺如何使专业人员的工作卓有成效如何使专业人员的工作卓有成效正确的人际关系正确的人际关系有效的会议有效的会议管理者的承诺管理者的承诺 重视贡献便能使管理者的重视贡献便能使管理者的注意力注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来。使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。管理者也许个业绩上来。使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。管理者也许个得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。因此，得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。因此，管理者还必须将委托人或者病人当成白己的客户来对待，因为机构的产品（不管是有价管理者还必须将委托人或者病人当成白己的客户来对待，因为机构的产品（不管是有价产品，还是政府政策，或是医疗服务）部是为他们服务的。在经过这么一番考虑之后，产品，还是政府政策，或是医疗服务）部是为他们服务的。在经过这么一番考虑之后，管理者对自己该做些什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。管理者对自己该做些什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。就拿下面这个事例来说吧：一家医院的新任院长主持了他的首次院务会议，满以为一件棘手的事情总算得到了圆满的解决，没想到一位同仁突然提出了一个新的问题：如果布赖思护士在的话，她会对此解决办法感到满意吗？于是大家又争论开了，直到一个新的、更富于进取性的解决方案被一致达成后，争论才算平息了下来。院长后来才知道，布赖恩是位长期在医院里工作的护士，她并不是一位出人头地的护士，也从来没有当过管理人员。然而，每当一项护理病人的决定下达到她所在的病房时，布赖恩护士总要问道；我们在帮助病人方面是否巳尽了自己的最大努力？由于布赖恩护士所护理的病人状况良好，康复得较快，久而久之整家医院部开始采用起所谓的布赖恩原则，都学会了向自己提出这样的问题：为贯彻办院的宗旨，我们是否正在尽自己的最大努力、作出自己的最大贡献？尽管市赖恩护士早在十年前就已经退休了，但她对自己所提出的工作要求却仍然对那些在专业和职位上比她高的人起着作用。对贡献的承诺就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，等于是玩弄了与其一块工作的人们，这样就会使机构的工作受到损失。管理者工作中最常见的失败就是未能或不愿意去适应新职位的要求。一个管理者如果只满足于自己那老一套的工作方法。那他肯定是要失败的。道理很简单：工作成果的表现形式不同了，表示工作成效的二个方面之间的相对关系（重要性）也发生了变化。于是他所作的贡献也应该跟着变化。一个不理解这些变化的管理者就会采取错误的方式来做错误的事情，虽然他所做的正是他过去一直在做的事情，而且在过去都取得了成功。如何使专业人员的工作卓有成效如何使专业人员的工作卓有成效 对知识工作者来说，将重点放到贡献上显得特别重要，因为只有这样他才能真正有所贡献。知识工作者并不生产 实物，他们创造的是想法、信息和概念。再说，知识工作者通常都是专业人员。实际上，只有当他学会了如何做好一件事时，当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。然而，专长的面本身是很窄的，而且并不直接产生结果。一个专业 人员的工作输出只有在与别的专业人员的工作输出相结合时才能真正产生结果。我们的任务不是培养多面手，而是要让专业人员以及他们的专业知识发挥更好的效益。这也就是说，专业人员必须考虑到谁将会来使用他的工作输出，必须让用户知道和了解哪些情况以便他们能更好地使用专业人员的工作输出。例如以下事例：例如以下事例：如果一位成本会计人员能问这样的问题，就会发现对他来说一目了然的数据，对需要这些数字的经理人来说却是完全陌生的东西。他也会发现，也些数字在他看来很重要，然而经营部门却用不上。他还可能发现，有不少资料是别人每天都需要的，但是他的报表中却没有。制药工厂的生物化学家，问了这样的问题，也会发现他的研究报告应该采用临床医师熟悉的语言，而不能采用生物化学语言。生物化学家的研究是否能发展成为一种新药，是要经过临床试验才能决定的。政府机构的科学家如果能重视贡献，也会懂得必须将科学发展的趋势及其可能的影响向政策决定人说明。他应该打破科学家的一般禁忌即猜测一项科学调查的结果。卓有成效的管理者都要懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。他们会向机构内部人员提出这样的问题：“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”例如下面三位人物：例如下面三位人物：乔治乔治卡特莱特卡特莱特马歇尔（马歇尔（George Catlett Marshall）第一次世界大战期间任美国陆军参谋长；艾尔弗雷德艾尔弗雷德斯隆（斯隆（Alfred Pritchard Sloan,Jr）20年代初到50年代中期美国通用汽车公司总裁；尼古拉斯尼古拉斯徳雷斯塔特（徳雷斯塔特（Nicholas.DS Les Tate）斯隆的高级助手，他在经济大萧条期间造出了美国历史上最为成功时传迪拉克豪华型骄车。若不是因为二战后早早地离外了人世，他在 50年代也许早就当上了通用汽车公司的总裁了。这三个人的性格完全不同。马歇尔是职业军人，严肃、忠诚、不善言辞，但却腼腆得令人可爱；斯隆是行政主管，矜持沉稳、彬彬有礼，但却不太容易接近；德吉斯塔特热情洋溢、兴致勃勃，看上去具有德国老海德尔堡典型的工匠艺人的传统。他们的不同特点是：善于激发身边人对他们的好感，也善于激发别人对工作的献身精神。尽管这三人待人接物的方式不同，但他们都将人际关系（包括与上级、同事及下属的关系）建立在对工作作出页献之上。这三人都能与别人紧密合作。还常常能为别人考虑。他们经常需要做出一些关键性的人事决策.不过他们从不为人际关系而担忧，因为他们觉得这种决策是理所当然的。正确的人际关系正确的人际关系 重视贡献本身就可以为有效的人际关系提供四项基本要求：互相沟通；共同协作；自重视贡献本身就可以为有效的人际关系提供四项基本要求：互相沟通；共同协作；自我提高；培养他人。我提高；培养他人。最近二十多年来，互相沟通一直是管理工作中的一项中心任务。不管是在企业界，政府行政部门还是在军队内、医院里，在一切重要的机构内部，如何进行互相沟通从来就是人们最为关心的一个课题。原来我们-向只将沟通当成由上而下的意向传达，比如管理部门向雇员、上级向下级传达什么精神等。要知道仅仅把关系建筑在自上而下的基础之上。是不可能真正做到相互沟通的。关于这一点，我们可从有关沟通的理论及工作实践中得到证实。上级越是想对下级灌输些什么，上级就越可能会把上级的意思领会错，因为下级往往只带着期盼的心情听取他们想听的东西，而对上级所说的话往往不会全面地去推敲和琢磨。然而立志想作贡献的管理者通常也会在工作中要求他们的下属也要努力作出贡献。他们常常会向下属提出这样的问题：我们的机构以及作为上级的我可以盼望你为本机构作哪些贡献？我们应该对你抱些什么期望？如何才能使你的知识与能力得到充分的发挥？在这样的气氛之下，交流与沟通才会变得容易和可能。1.互相沟通互相沟通2.共同协作共同协作 强调贡献有助于横向的沟通，因此，就使横向的协作配合成为可能。谁需要使用我的产品，并使它产生效益？这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。它强调了这样一个事实：机构的有效丁作实际上是由一群不同的知识与科技背景的人共同协作完成的。这些人不得不自觉地凑到一起来工作，他们往往是根据任务的需要或者是顺乎形势发展的需要自觉地凑到了一起，完全打破了管辖结构的局限性。今天的机构都有个组织问题，而一些传统的理念却又无法解决这个问题。知识工作者需要精通自己领域里的业务知识，有责任使自己的工作卓有成效。从组织方面看，他们是属于某个专业部门的，不管那是生物化学部门还是医院里的护理部门。从人事管理方面看，他们的培训、档案、评估以及晋升也是由专业部门来管理的。但是在工作上，他们必须越来越多地参加一些专门工作小组，成为小组里的-个负责任的成员，围绕着某项具体任务，与不同领域的专业人员通力合作。重视对工作贡献本身并不能解决这个组织问题。但它倒是可以增进对任务的理解，也可以以促进上下之间的沟通，从而可以帮助一些组织不健全的机构去完成任务。3.自我提高自我提高 个人能否有所提高，这在很大程度上要看你是否重视作贡献。一个人若想为机构作出些重要贡献，那他必须先向自己提出如下问题：我需要什么样的自我提高？为了作出想要作的贡献。我必须学习哪些知识与技能？我在工作上有哪些优势可以加以利用？我应为自己的提高制订什么样的标准？4.培养他人培养他人 比较注意作贡献的管理者也会推动他人重视自我提高，不论这些他人是他的下属，同事，还是他的上级。这样的管理者在制订工作标准时，他所考虑的往往不是个人的情况，而是任务的需要。这些标准一般说来要求很高，目标雄心勃勃，任务完成后影响也是很深远的。我们对如何进行自我提高了解得并不多，不过有一件事已十分清楚：人们都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们总是按照自己定下的目标和方向不断前进的。如果他们对自己没什么要求，那他们就只能在原地踏步，不会有任何发展。如 果他们对自己的要求很多很高，那么他们就会发展成为能力特强的人，而且所花的时间和力气也并不见得比成就不明显的人更多。有效的会议有效的会议 开会、汇报、情况介绍是管理者开展工作的典型环境，也是他每天必须使用的工作手段。可是，即使他很善于分析和控制自己的时间，搞这些活动毕竟还会占去他很多的时间。卓有成效的管理者对开会、汇报、介绍情况应该达到什么目的，心中可说是一清二楚。他们会问自己道：我们为什么要开会？是为了决策？是为了要向有关人员介绍情况，提供信息？还是为了要理清下一步该怎么干的思路？在每次开会、汇报或进行情况介绍前，他们会坚持先把会议的目的考虑清楚，并让与会者也都能知道。他们还会坚持让会议为他们所要作出的贡献服务。例如下面这个事例：例如下面这个事例：有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会，任大家随便发言。当然，如果会议的目的是在激发大家的思想和创见，他也不会让某一个人滔滔不绝。他会刺激每一位与会人员的发言兴趣。但是在会议结束之前，他会回到开场所介绍的主题，使会议获得结论与主题相符。重视贡献可以帮助管理者解决面临的一个重要问题：可以让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。以贡献为主就会给你一条安排事情的原则，使各项工作获得一种相关性。重视贡献，还可将管理者的先天弱点过分依赖他人，以及属于组织之内转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。最后，重视贡献还可以防止只关心机构内部的事务。它能帮助管理者（特别是最高层管理者）将注意力从内部事务、内部工作和内部关系上转移到外部去，转移到可为机构出成效的地方上去。它会迫使管理者努力地去与外界进行直接接触，不管这些外界是指市场和客户，还是某个社区的病人，或是政府机关的各类外围组织。因此，重视贡献也就是重视效率。PPT版权：机电部 策划人：周奇斌陈 湘 裴 肖原 恒 申高飞杨 亮 制作人：裴 肖 内容提供人：原 恒 演讲人：杨 亮 申高飞演演 讲讲 结结 束束谢谢 谢谢 观观 看看