卓越执行力.pptx

课程目标课程目标n执行力的理解和价值认知n认识到执行力的重要影响要素n掌握提升至行李的具体工具方法、技巧会议研讨五项原则会议研讨五项原则n维护每个人的自信和自尊维护每个人的自信和自尊n对事不对人对事不对人n以身作则以身作则n提供建设性的反馈提供建设性的反馈n让结果更好让结果更好执行力的解读执行力的解读 执行力就是把合适的人作合适的事，达到合适执行力就是把合适的人作合适的事，达到合适 的结果的能力。的结果的能力。柳传志 执行力就是将需要完成任务的每一个细节做好！执行力就是将需要完成任务的每一个细节做好！张瑞敏执行力的保障执行力的保障n关键词：关键词：方向、目标、结果、资源、流程、承诺、准则方向、目标、结果、资源、流程、承诺、准则 知道、重视、能够、行动、反馈、评估知道、重视、能够、行动、反馈、评估“行动”的两个层面：1.做应该做的事情，而非喜欢做的事情；2.快速。执行者的角色定位执行者的角色定位n高层（高层（“取势取势”）：）：卓越领导力n中层（中层（“明道明道”）：）：优异执行、承上启下、关注结果和效率 （充分解读工作任务，正确传达）基层基层（“优术优术”）：）：标准操作（确保做正确的事情）执行者的角色定位执行者的角色定位n思考我们如何在各自的角色中，为公司推动价值思考我们如何在各自的角色中，为公司推动价值？每个公司里都没有闲余的人，每个人都有自己的角色定位，我们要关注如何让角色的效能最大化。影响执行力的要素影响执行力的要素n组织结构、工作流程、资源现状n下属对需要执行的工作的理解程度、执行意愿、个人能力、上司对指令下达的清晰度、与执行者的意见沟通、对执行过程的督导、奖惩措施、部门间的协调、团队合作n大家的重视程度以及有效地执行n充分调动积极性n相关工具的配备n员工的性格、不同时代的员工对事务的不同理解n员工的心态、真实需求和想法 执行力的关键要素执行力的关键要素nK-know 让员工知道知道 （充分了解工作重点、执行标准）nC-care 确保重视重视（联系个人需求、体现认同度）nC-can 能够能够（具备资源、专业能力、知识储备、品德，可以去完成）YShape ModelRole？角色角色 Focus？关注重点关注重点Challenge？挑战挑战对团队领导的期望对团队领导的期望n对团队的绩效和工作成果负责n对团队成员个人绩效责任n帮助团队成员获取与工作相关的信息n帮助团队成员进行激励、放权和授权和成长反馈n帮助团队成员管理个人计划重点n多样性和包容性n提倡团队合作精神、企业文化、价值观、理念n对自己的技能和能力有信心n理解并能很好地执行公司策略，执行职业道德规范标准判断优先顺序判断优先顺序n战略做正确的事战略做正确的事n运营把事做正确运营把事做正确n人员用正确的人人员用正确的人有执行力的人的特色有执行力的人的特色n自动、自发n注意细节n为人诚信、负责n善于分析、判断、应变n乐于学习、求知n具有创意n韧性对工作投入n人际关系（团队精神）良好n求胜欲望强烈有执行力的人的特色有执行力的人的特色七个好习惯：七个好习惯：自我管理、以终为始、要是第一、自我管理、以终为始、要是第一、双赢思维、设身处地、团队合作、双赢思维、设身处地、团队合作、完善自我、追求突破完善自我、追求突破n如果员工不了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运可能危机。n即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能让我们的企业走向成功之路。案例分析案例分析 东方软件有限公司是专业从事教育软件研发的高科技企业，公司先后通过了国家软件企业认证资格，并通过国际标准ISO9001质量认证体系，所有产品均取得国家版权局计算机软件著作权。基于市场竞争的压力，2005年1月公司决定拓展中小学网络教育业务，并成立了“中小学教育信息化”研发项目组，项目经理由公司的资深技术骨干王天担任，有两位技术人员从事软件开发工作，熟悉教育行业，另外三位同事大学毕业不到一年。公司管理层对“中小学教育信息化”研发项目非常重视，并专门召开启动会议，要求其它部门特别是市场、人力资源部门要积极配合，考虑到项目的不确定性，公司只确定了大致的方向，没有提出明确的时间及完成指标。王天也感到责任重大，经常加班制订项目计划、收集信息，研究技术难题。由于项目的同事前期都有参与其它项目的运作，加上公司项目比较多，技术人员严重不足，“中小学教育信息化”研发项目组的成员很难经常聚在一起讨论和研究。为此，王天曾多次找到公司高层及人力资源部，要求保证现有人员在研发项目上的工作时间，同时由于新同事技术能力有限，希望公司给更多经验丰富的人力资源支持。案例分析案例分析 半年过去了，人员的现状还没有的得到有效的改善，随着项目的不断深入，王天发现公司前期对市场信息的收集远远不够，公司对研发的困难预计不足，他对项目的热情和投入也慢慢减少了。12月底，项目没有如王天的计划提交项目成果报告，公司也没有给项目组任何的处罚，只是希望加快研发的速度。2006年6月中旬，项目组提交了研发成果，但一关键技术点仍没有理想的解决方案。市场部的同事也发现市场已经有同类产品面向市场，而公司的技术并没有优势，成本也比较高。因此市场部同事也没有推广的意愿，公司投入了一定成本的研发成果一直放在资料室没有具体运用。思考：1.该项目是否成功？原因是？2.案例中王天的执行力如何？你是否认可？3.如果这个项目由你来统筹，你会怎么做？是否会成功？4.联系我们日常工作的相似之处？策略与目标的设定流程策略与目标的设定流程一、分析一、分析 SWOT分析分析市场现状调查市场现状调查组织现状调查组织现状调查顾客市场产品组织文化管理和人员核心能力策略与目标的设定流程策略与目标的设定流程二、拟定二、拟定 市场优势策略市场优势策略 体质强化策略体质强化策略策略与目标的设定流程策略与目标的设定流程三、执行三、执行 公司年度目标预算部门年度目标人力发展几乎个人目标能力提升计划职业发展计划可衡量绩效指标计划的步骤计划的步骤1.估量形势2.设定目标3.明确机会和障碍（风险评估）4.精细规划5.付诸行动6.衡量得失计划的步骤计划的步骤1.估量形势 了解相关的：强项有助于你/部门发展事业的才能弱点需要改进，而且有能力改进的地方，或你无法改进，要避开的地方契机可能带来发展机会的领域威胁可能会阻止你达成愿望的障碍审视全局，找出关键能力和可持续的竞争优势审视全局，找出关键能力和可持续的竞争优势。现有状况现有状况SWOTSWOT分析（公司和部门）分析（公司和部门）S：优势：优势W：弱点：弱点O：契机：契机T：威胁：威胁转化公司策略成为部门目标转化公司策略成为部门目标n公司策略的形成是基于怎么样的内部和外部环境（SWOT）n根据公司策略，管理层对我们部门的期望会怎样？n它会怎么样影响其它部门的计划？这对我们部门有些什么来支持他？n我现有什么资源（人、设备、技术和资金）？这些资源可以怎样支持新策略？n我是否需要开发新的资源或者提升现有的资源？计划的步骤计划的步骤2.设定目标：明确公司策略，并转化为部门目标 明确部门愿景知道要去哪里 动员同道：把目标化为一种信息，传达给所有 有关人员，获得他们的理解，参与和承诺 你认为我们应该怎样发展？你希望我们取得什么成就？明确部门和成员目标目标设定的目标设定的SMARTSMART原则原则nSpecific明确说明要达成的成果以及程度nMeasurable在质量和数量方面可以衡量nAligned与部门和经理的目标相联系nRealistic but challenging可实现但具有挑战性nTime bound规定达成目标的时间计划的步骤计划的步骤3.明确机会和障碍（风险评估）：明确机会和障碍（风险评估）：内部和外部环境中有什么支持我们达到目标 的因素？有什么会导致问题的因素？计划的步骤计划的步骤4.精细规划：精细规划：确定主要工作：列出主要工作清单；逐一审视每项工作是否必要 规划行动：具体要做的事 时间表：必须预留应急的时间 成本预算：开支和预计收益 优先顺序：保证适合的次序，避免浪费时间 书面计划：整理思路，写下细节，并详细核实。资源分配的关键原则之一资源分配的关键原则之一让我看到回报让我看到回报 Show me the Money！资源分配的关键原则之二资源分配的关键原则之二 如果没有这资源如果没有这资源 我如何还可以完成任务呢我如何还可以完成任务呢?资源分配利弊分析法资源分配利弊分析法n运用这项资源的成本/机会成本是多少？n如此运用这资源而获得的收益是否大于成本？n我是否已发掘和考虑所有可用的资源来达到目标？n是否能利用不同的资源来达到相同甚至更好地结果？n在考虑成本的时候，是否平衡力短期和长期的利益？n目的：增加生产力和投资回报执行力的成功路径点执行力的成功路径点清楚策略和目标理解自己的角色和期望以身作则有效跟进尊重个人价值和反馈资源、知识、技能流程和系统有效执行有效执行理解自己的角色和期望以身作则有效跟进尊重个人价值和反馈资源、知识、技能流程和系统不可能持久不可能持久清楚策略和目标以身作则有效跟进尊重个人价值和反馈资源、知识、技能流程和系统不可能紧急不可能紧急清楚策略和目标理解自己的角色和期望尊重个人价值和反馈资源、知识、技能流程和系统不可能重要不可能重要清楚策略和目标理解自己的角色和期望以身作则有效跟进资源、知识、技能流程和系统不值得投入不值得投入清楚策略和目标理解自己的角色和期望以身作则有效跟进尊重个人价值和反馈流程和系统不可能实现不可能实现清楚策略和目标理解自己的角色和期望以身作则有效跟进尊重个人价值和反馈资源、知识、技能不会有好的不会有好的效果效果执行型领导者要做的执行型领导者要做的7 7件事件事1.了解你的企业和员工了解你的企业和员工你是否具有企业经营者的思维？你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？执行型领导者要做的执行型领导者要做的7 7件事件事2.坚持以事实为基础坚持以事实为基础 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候,都把“实事求是”作为基准?执行型领导者要做的执行型领导者要做的7 7件事件事3.树立明确的目标和实现目标的先后顺序树立明确的目标和实现目标的先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上?你是否 调整自己的视角,为团队拟定几个现实的目标?你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法?执行型领导者要做的执行型领导者要做的7 7件事件事4.跟进执行中的关键环节跟进执行中的关键环节 你是否没有及时跟进,白白浪费了很多很多好的机会?执行型领导者要做的执行型领导者要做的7 7件事件事5.对执行者进行奖励对执行者进行奖励 你是否赏罚分明,让人们对公司做出更大的贡献或只造成执行型领导者要做的执行型领导者要做的7 7件事件事6.提高员工的能力和素质提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下属?你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会?你是否仔细观察一个人的行为,向他提供具体而有用的反馈?执行型领导者要做的执行型领导者要做的7 7件事件事7.了解你自已了解你自已 你是否容忍与自己相左的观点?你是注意公司文化,超越自己的情绪?你是否不够强势,姑息表现较差的员工.执行团队中的角色划分与管理执行团队中的角色划分与管理9.和平者1.改革者5.思想家6.忠诚者7.乐观者8.指导者3.促动者2.帮助者4.艺术者执行团队中的角色划分与管理执行团队中的角色划分与管理一个健康的团队的组成需要有：发起者、旁观者、跟随者、反对者执行力与团队建设执行力与团队建设n认知期-团队的氛围形成,彼此客气而且谨慎n风暴期-团队性格各异,角色责任/冲突开始出现n规范期-磨合期,流程/尊重,方法彼此开始接受和理解对方n合作期-良好的合作,多元包容,认同一致执行力与沟通执行力与沟通n与上司沟通n与下属沟通n跨部门沟通执行力与沟通执行力与沟通-与下属沟通与下属沟通n准备陈述目标n陈述目标并观察反应n强调重要性（公司、部门、个人）、必要性n征求如何实现此次工作目标的想法n就落实想法达成共识n提供支持,总结帮助和跟进计划执行力与沟通执行力与沟通-与上司沟通与上司沟通n明确你的任务和对团队的价值和意义n寻求上司的建议n列出要采取的行动和支持n获取同意和最终确定计划n在实施的过程中汇报进程和需求资源支持执行力与沟通执行力与沟通跨部门执行中的冲突化解和合作跨部门执行中的冲突化解和合作n促使对方参与进来n设法去理解对方的期望和观点n 说出你对问题及影响的看法n 探讨和共同制定适当的行动计划n获取对方的承诺和跟进计划n感谢对方所作的努力执行力与沟通执行力与沟通跨部门执行中的冲突化解和合作跨部门执行中的冲突化解和合作n 就探讨的执行问题作充分的准备n了解过程偏差的原因n双方共同评估执行过程和现状n解释你计划采取的每一个步骤和原因n帮助对方找到可行的行动方案n找出双方同意的计划及跟进日期n提供你的支持别忘了这些执行重要点别忘了这些执行重要点n目标本身一定要清晰可度量、可考核、可检查n要有明确的时间表n按轻重缓急排列各项工作优先顺序n指令要简单明确、不能偏误n要求下属检视执行条件，做出承诺n过程中，要不断关注、跟进n设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。优异执行、追求卓越！优异执行、追求卓越！谢谢谢谢 Thank you！