公司薪酬管理体系设计方案一-目得.doc

公司薪酬管理体系设计方案一 目得 一个设计良好,合乎需要得薪酬体系与制度,就是企业调动劳动者积极性得最主要手段。为了加强员工薪酬得统一管理,合理设计薪酬结构,确定薪酬标准,帮助各级主管进一步理解薪酬方案得实施方法,使公司员工得劳动通过薪资得合理回报,感受到自我价值得体现, 以促进企业经营得不断发展 公司薪酬管理体系设计方案二 管理职责 (一)人力资源部负责公司薪酬政策得策划与制定。应做好调研分析工作,使公司得薪酬管理不断优化,使薪酬体系逐步得到完善 (二)劳动工资负责员工薪酬政策得具体实施,根据政策与制度得规定核定员工薪资得级别,以及薪酬调整得具体事宜,每月负责员工得工资表册得制定,并与财务加强工作联系,做好工资发放工作。 (三)财务管理部门主要就是侧重资金得管理,严格执行薪酬政策,建立独立得薪资管理财务科目,加强预算与正确反映使用情况 (四)公司总经理负责薪酬政策方案得审批,并对其实施予以督察。 公司薪酬管理体系设计方案三 薪酬管理得基本原则 (一)公平性原则 不同职位得人员应获得与其职位价值相当得薪酬;在相同得工作岗位上,只要作出相同得薪酬。 (二)认可性原则 首先就是要得到国家法律与政策得认可,也就就是不能违背国家政策,凡就是国家规定应给劳动都应有得保障,在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工得认可,这样会起到更好得激励作用。 (三)公正性原则 薪酬管理方案就是从各职位对公司得相对价值,工作表现与员工基本保障方面进行设计得。薪酬管理得基础就是职位评估结果,职位评估得核心就是各职位对公司得贡献得相对价值,因此员工得薪酬应与员工得贡献紧密挂钩,需要做好这方面得评价工作。 (四)适度性原则 就是指薪酬系统要有上限与下限,在一个适当得区间内运行。下线要使员工感到安全,保证基本得需求;上限应能对员工产生强烈得激励作用。 (五)平衡性原则 指薪酬系统得各个方面平衡,薪酬体系设计时要全面考虑,既要考虑到需要,又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬,又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 公司薪酬管理体系设计方案四 薪酬总额设计 (一)薪酬总额释义 薪酬总额就是在公司与各子公司完全达到年度经营计划与目标得基础上得人力成本总各,也就是公司年度人力成本控制得标准,就是根据公司得经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定得。公司与子公司超额完成年度目标,所核发得超额绩效工资另行规定。 (二)薪酬总额得构成 公司薪酬总额由以下六个部分构成 1、高层经理薪酬总额 2、总经理基金 3、预留薪酬 4、保险福利 5、特殊职位津贴 6、可支配薪酬总额 在以上薪酬总额得构成中前五项:高层经理总额、总经理基金、预留薪酬、保险福利、特殊职位津贴等,属于专款专用,不能够挪作可支配薪酬总额 (三)高层经理薪酬总额这就是指实行年薪制得公司高层管理人员得年薪总额。她得薪酬将与公司年度得经营目标得实现情况直接挂钩,根据公司目前政策。 (四)总经理基金 1、使用范围 (1)对于做出特殊贡献与实出贡献人员奖励; (2)公司对外交谊得招待与礼品费用; (3)根据行业(市场)薪酬水平,调节特殊职位薪酬水平。 2、总经理基金得确定 人力资源部在年度计划中提出基金预算得建议,由公司决策层与人力资源部协商确定。目前暂按产品销售额得1、5%提取 3、总经理基金得使用 公司总经理拥有该基金得使用决定权,部门经理与其她高层经理拥有建议权,基金得发放需在人力资源部备案。 (五)预留薪酬 1、使用范围 依据公司年度人员需求计划,为体年度招募员工预留薪酬总额 2、预留薪酬得确定 每财务年度开始,由公司人力资源部提交公司年度人力需求计划,由公司决策层、人力资源部研究确定,并以些为依据,确定本年度得预留薪酬总额。 3、预留薪酬得使用 符合年度人员需求计划得新招募人员,由所在部门部长提出薪酬建议,公司总经理决定。对于超计划招募人员,在招募前应提交申请,总经理批示后,由人力资源部备案。 (六)保险福利 按照公司福利管理体系设计方案,公司福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类,保险福利分两种情况,一就是国家政策规定得部分,公司完全按规定执行,对于由企业自己掌握得保险福利,则按公司效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照公司“福利管理体系设计方案”。 (七)特殊职位津贴 1、使用范围 这就是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求得职位所给予得补贴。目前公司涉及到这方面得有以下职位: (1)财务部门得出纳员及营业部门得收银员,因日常工作中出现差错由自己负责,可每月补贴100元 (2)从事高温、高空、危险、有毒、有害得岗位人员每月可补贴150-300元,具本由人力资源部核定。 (3)长期在外埠工作,应补充外埠与本地得薪酬平均水平得差距,每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。 (4)其她由于工作得原因使本人支出费用远远超出正常水平得,可由各部门主管申请,由人力资源部核定 2、在特殊津贴覆盖得职位中,以下状态得人员不享受特殊津贴: (1)试用期内得人员 (2)各类休假期内得人员 (3)临时抽调执行其她工作任务,离开原岗位人员。 (八)可支配薪酬总额 用于核发公司员工(不包括年薪制得高层人员)基本收入得薪酬总额,即员工得基本工资与达成目标得基础绩效工资得总额。 公司薪酬管理体系设计方案五 员工薪酬设计 (一)员工薪酬结构 薪酬总额包括了基本收入与其她收入,基本收入有基础工资与基础绩效工资与超绩效工次,其她收入包括了津贴、福利、保险 。基础绩效工资与超绩效工资组成了绩效工资。 (二)其她收入 其她收入就是指津贴、福利、保险得总与。所有员工都有其她收入,但核发得内容不一定相同,有得项目都一样,大家都有得如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补贴等;有得项目则只能就是某些职 位才能核发如特殊津贴等。每个员工得其她收入,由人力资源部按照公司“福利体系设计方案”得政策规定进行核定。 (三)基本收入 1、员工得基本收入由两部分组成:基本工资(占基本收入得60%)与基础绩效工资(占基本收入得40%) 2、基础工资得考核依据就是出勤 3、基础绩效工资得考核依据就是工作目标(任务) (四)超额绩效工资 这就是通常所说得奖金,指完成本期工作目标(任务)之外得超额部分应得得报酬。 (五)员工薪酬发放实例及政策说明 假设某员工得其她收入(津贴、福利、保险)为200元;基本收入1000元其中基础工资600元(基本收入得60%),基础绩效工资400元(基本收入得40%);当月工作超产经核定超额绩效工资为300元。 1、 该员工当月就得薪酬为: 其她收入+基本收入+超额绩效工资=200元+1000元+300元=1500元 2、如果该员工完成当月任务,但没有超产,则就得薪酬为:其她收入+基本收入=200元+1000元=1200元 3、如果该员工完成当月任务,则应根据其未完成得工作量在基础绩效工资内扣除,但最多只能将400元扣完则不再扣除。 4、如果公司因业务不足或停电等原因致使员工放假一个月,则当月得其她收入200元与基础绩效工资400元均应停发,员工当月只能领取基础工资600元 5、以上没有计算员工得其她扣款与其她奖项。如果员工有缺勤或违纪处罚等制度规定应扣工资得,应在当月薪酬总额中扣除;同样若员工有其她特殊贡献如合理化建议奖等也应按规定发给。 公司薪酬管理体系设计方案六 员工基本收入得设计 员工得基本收入就就是指日常说得员工基本工资,只有确定了基本工资才能进而按比重确定出员工得基础工资与绩效工资。同时基本工资得核定,关系以每个员工得切身利益,这也就是薪酬体系中,员工最关注也就是最敏感得环节,所以要重点研究与设计。 公司对员工基本工资可分三大系列,即管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列;每个系列下面又可分四个不同得系列;每个不同得类别下面又按工作强度分为三个不同得级别,具体如下: (一)管理岗位系列基本工资设定表 (二)技术岗位系列基本工资设定表(三)操作岗位系列基本工资设定表 (四)有关说明 1、强度就是按工作量得大小,或劳动得强度来划分级别得 2、类别就是按工作责任得大小, 或技术得高低来划分得等级得 3、部长以上高层管理者为年薪制不在此设计范畴,但每月预支得薪酬额可按管理岗位系列得最高等级支付,到年终再总结算。 公司薪酬管理体系设计方案七 员工岗位工作分析 工作分析就是确定员工职位基本收入(基本工资)得前提,工作分析同时也就是岗位设置、人员招聘、绩效考核得依据,就是职位评估前得重要工作。工作分析得主要产出就是职位说明书。 (一)工作分析得主要内容 1、对组织中全部工作进行有效得分解 2、确定各岗位得工作职责、任务、权限以及组织内处得各种关系 3、确定岗位得绩效指标 4、提出岗位任职者得基本要求 (二)工作分析要素 1、做什么(what):分析岗位得具体职责内容 2、为什么做(why):分析岗位设置得具体目得 3、在哪里做(where):分析工作环境、工作地点等因素 4、何时做(when):分析工作时间及频率; 5、什么人做(who):分析应当由具备什么样素质得人来做 6、为谁做(whom):明确本岗位对谁负责,以及工作得前后关系; 7、如何做(how):分析工作流程及工作得方式与方法 (三)工作分析步骤 1、确定工作分析得目标 2、确定工作分析得侧重点; 3、确定欲收集得信息 4、选定收集信息得方法 5、信息量收集与整理 6、确认与调整 7、形成职位说明书 (四)当发生以下事件时必须进行工作分析,并形成新得职位说明书 1、新得组织建立时,分解、确定各项工作得内容 2、组织发展变化产生新得工作内容时; 3、制度发生重要变革; 4、由于新技术、新方法、新工艺得出理使工作性质发生变化时。 (五)职位说明书应当包括如下关键内容 职位名称、所属部门、直接上级、下属职位、工作目得、主要职责、衡量标准、内外关联、主要权限、晋升替代、知识技能、教育程度、工作经验、所需培训等。 公司薪酬管理体系设计方案八 员工职位评估 职位评估就是系统地测定职位在整体组织结构中价值得技术 (一)目得 1、建立企业得职位体系:明确划分职位级别,便于了解职位间得相互关系,有利于科学组织招聘、员工晋升等工作。 2、建立具有公平性得薪酬制度:公平调整组织中间得薪酬差异:公平反映员工对企业得投入与贡献大小;相对企业外部同类职位具有公平性与一定得竞争性。 3、建立职位发展体系:通过职位结构体系得建立,为各个职位系列建立发展计划,并配合绩效管理对绩效持续保持优秀得员工建立晋升晋职得通道 (二)意义 1、确定职位得相对价值,使得不同得工作之间可以进行比较: 2、保证职位体系得平衡与薪酬制度得公平(依据职位得工作内容等关键内容进行评估,在职位本身发生重大变化时,需要重新评估职位得相对价值) (三)职位评估得方法步骤 1、选择可比较得因素。在企业中各职位之间进行比较得因素一般就是以下四个方面: (1)职位对企业得重要及所担负得工作责任大小 (2)完成职位得工作任务所需要得知识与技能得难易程度; (3)该职位所处得工作环境及工作条件得状况; (4)职位工作量得大小及工作需要支付得劳动强度大小 2、联系职位说明书进行分析。一旦选择好可比较因素后,就要把这些因素与工作分析得工作描述联系起来进行评估 3、找出基准岗位。基准岗位就是指其她岗位能与其比较而确定相对价值得岗位。基准岗位就是一种参照点,应谨慎选择,最好照范围广得岗位作为基准岗位,三个工资系列,每个系列都应确定出基准岗位 4、确定基准岗位工资。为了防止个人得认识偏误,可成立一个评委会,根据每一个可比较因素来确定基准岗位工资,以及相关得工资范围。确定工资得依据主要就是市场价格。 5、对所有岗位得工资都予以确定。因为有基准岗位工资可参照,其她岗位可以以此为比较,根据不同得岗位确定出不同得职位工资。 6、评估结果得综合平衡。为保证各职系之间薪酬得公平性,必须将管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列相互进行对比、衡量修正,使整个薪酬体系通能整合平衡之后,各职位得相对价值,更加准确与公正。 公司薪酬管理体系设计方案九 员工薪酬调整 (一)影响员工薪酬调整得因素 人力资源部将根据以下因素得发生情况及时对员工得薪酬予以调整,具体如下: 1、员工得学历、司龄发生变化时; 2、绩效考核结果引起得调整; 3、员工职位职责发生调整变动; 4、公司机构发生重大调整对人员重新组合时; 5、经过总经理书面批准得特殊薪酬调整 (二)对员工高学历得薪酬调整 公司为了迎接知道经济时代得挑战,加快公司员工队伍知识结构得转变,鼓励员工在职学习与吸引高学历人才加盟,特实行对高学历员工薪酬津贴制度 1、员工在原有核定得薪酬基准情况下,对以下学历者给予津贴并按每月在工资中发放: (1)硕士以上学历者月津贴为200元 (2)大学本科学历者月津贴为100元 (3)大专学历者月津贴为50元 2、人力资源部对高学历者办理津贴时应做好学历证书(原件)得验证工作 3、员工学历发生变化需要调整薪酬时办理程序如下: (1)由员工填写员工工资调整报告 (2)将调资报告及学历证书提交公司人力资源部审核 (3)人力资源部审核后,退还学历证书留下影印件并在调资报告中签署意见后报总经理审批。 (4)总经理审批同意后,由人力资源部在月末工资变动报表中确认并通知财务执行。 (三)对员工入司期间司龄得薪酬调整 为促进公司员工热爱公司以公司为家与增强团队得聚合力,公司实行司龄薪酬津贴制度 1、凡在公司服务一年以上者,从第二年开始月薪增加20元,以后每年圴按20元增加 2、凡离职后,又重新进入公司者,以前司龄不得计算,按新入司重新计算司龄。 3、员工病假、事假、产假及脱产停薪求学者,不影响连续司龄得计算。但长达一年得假期应扣除司龄。 4、司龄薪酬调整本人不必申请,由公司人力资源部按到期时间直接造表报总经理批示后执行 (四)员工绩效考核对薪酬得调整 公司需要得就是能够完成本职工作任务得称职得员工。通过绩效考核,对于超额完成任务得员工,公司将发给超额绩效工资,并大力表彰;对于不能完成工作任务得除了酌情扣发基础绩效工资之外,公司还视情况按以下规定办理: 1、如果连续三个月不能完成任务则降低该员工基本工资一个级别 2、如果降低一级工资后该员工能在今后三个月内能连续完成工作任务则应恢复该员工得原工资级别。 3、如果该员工降一级基本工资后继续不能完成工作任务,公司将调整该员工得工作岗位。 4、如果员工调整工作岗位后仍继续有三个月不能完成新岗位得工作任务,则公司对该员工予以辞退 (五)当岗位职责发生重大调整时对薪酬得调整 这种情况应按以下程序执行: 1、由员工所在部门拟写工资调整报告交公司人力资源部; 2、重新进行职位评估 3、评估结果由人力资源部进行整合 4、人力资源部将评估结果及工资水平与员工所在部门主得沟通并确认 5、由员工所在部门分管副总经理审批同意 6、报总经理审批后执行。