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IPMP复习知识点梳理
一、 概论
1、 项目、运作、项目管理定义
“运作”就是连续不断、周而复始得活动,人们称之为 (Operations),如企业日常得生产产品得活动;
“项目”就是临时性、一次性得活动,人们称之为 (Projects),如企业得技术改造活动、一项环保工程得实施;
项目管理就就是以项目为对象得系统管理方法,通过一个临时性得、专门得柔性组织,对项目进行高效率得计划、组织、指导与控制,以实现项目全过程得动态管理与项目目标得综合协调与优化。
2、现代项目管理得十个知识(职能)领域。
范围管理,进度管理,成本管理,质量管理,沟通管理,采购管理,人力资源管理,风险管理,整体管理,利益相关方管理。
3、项目生命周期各个阶段及主要工作内容与可交付成果。
按照一般规律,项目得生命周期可以分为项目得概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。
概念阶段主要工作内容:明确项目目标,进行可行性研究,风险分析,提出项目实施初步方案,提出项目建议书。交付物为项目建议书。
开发阶段主要工作内容:选择项目组成员,确定项目组织结构,进行工作分解,明确项目范围,制定项目进度、资源、费用计划,确定项目预算,制订实施方案,确定项目实施标准,制定项目政策与规章制度,风险分析与评估。阶段交付物为:项目概要报告,项目实施计划与各项规章制度标准。
实施阶段主要工作内容:建立项目组,建立沟通与信息管理系统,实施项目计划,执行项目采购分包计划,执行WBS所确定得各项工作,指导、监督、预测、控制项目得范围、质量、进度、成本,实施项目激励,解决实施中得问题。交付物为:项目阶段性成果(产品),项目实施情况报告。
收尾阶段主要工作内容:完成项目最终产品,评估与验收,结算帐务,项目评估,文档总结,资源清理,产品移交,解散项目组。交付物为:项目最终产品,相关文档资料。
4、 项目管理得五个过程及其主要工作内容
过程序号
过程名称
过程主要工作内容
过程1
启动过程
项目识别,明确项目范围,确定项目目标,组建项目组,项目投标等
过程2
计划过程
WBS工作分解,制定责任矩阵明确分工,编制进度计划、资源供应计划、成本预算,以及应急措施等
过程3
实施过程
组织与协调人力资源与其它资源,组织与协调各项任务与工作,激励项目团队完成既定得计划,生成项目产出物等
过程4
控制过程
建立项目信息控制系统,制定工作标准,监督与测量项目工作得实际情况,分析差异与问题,采取纠偏措施,保障项目目标得以实现
过程5
收尾过程
制定移交或接收条件,项目或项目阶段成果得移交,文档整理,费用清算,等使项目顺利结束得管理工作与活动
二、 项目组织与团队
1、 项目组织结构形式优缺点比较。
组织结构
优 点
缺 点
职能式
有利于企业技术水平得提高;
资源利用灵活高效低成本;
有利于从整体协调企业活动。
职能部门间协调难度大;
项目组成员责任淡化;
项目工作与职能工作得矛盾不好处理。
项目式
目标明确便于统一指挥,对用户得响应迅速;
有利于项目控制;
利于培养全面型人才。
机构设置重复与资源闲置;
不利于企业专业技术水平得提升;
资源及项目成员不稳定。
矩阵式
目标明确,统一指挥,利于控制,能快速响应用户要求;
资源利用灵活高效成本较低;
成员心态稳定,利于培养专业人才或多面手。
项目成员存在双重领导下得两难;
会出现职能部门与项目组之间得争功诿过现象。
2、 组织选择因素
在项目组织形式得选择时,制约项目组织实际选择得因素有:
1、不确定性 2、所有技术 3、复杂程度 4、持续时间 5、规模 6、重要性 7、客户类型 8、对内部依赖性9、对外部依赖性10、时间限制性
3、 项目团队一般经过那几个发展阶段？
项目就是一项临时性得工作,决定了项目团队具有与其它团队所不同得一些特点,首先项目团队就是有始有终得,其发展阶段一般可以分为组建、磨合、正规、成效、解散五个阶段,在不同得阶段其团队精神与工作效率具有不同得特点。
4、 项目团队不同发展阶段应采用什么样得领导风格？
组建阶段:主要工作包括构建团队得内部框架与建立团队与外界得初步联系两方面。领导行为主要就是组织与指导班子成员得工作,激发每个人工作得责任感,角色为组织者。
磨合阶段:主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。领导行为以支持为主,角色为顾问与困难解决者。
正规阶段:主要工作为建立一个创造性得工作模式,给团队更多得支持,加快工作,提高工作效率。领导行为以指点为主,尽量发挥团队成员得工作能力。
成效阶段:主要工作授予团队成员充分得权力,鼓励团队成员主动性、积极性与创造性得发挥。领导行为以委托为主,充分得授权让团队成员自主完成项目任务。
解散阶段:主要就是稳定队伍,以一定得激励措施来收拢人心,调动团队得凝聚力,同时做好团队成员得安置与项目结束工作。
5、 项目团队具备哪些方面得特点？
项目团队所具备得基本特征有:共同认可得明确得项目目标;合理明确得分工与协作;成员具备参与得积极性;相互信任得良好得工作氛围;畅通得信息沟通渠道;高度得凝聚力与民主气氛;不断学习进取得精神。
6、 项目经理得职责？
对于所属上级组织得责任:保证项目得目标符合于上级组织目标;充分利用与保管上级分配给项目得资源;及时与上级就项目进展进行沟通。
对于所管项目得责任:明确项目目标及约束;制定项目得各种活动计划;确定适合于项目得组织机构;招募项目组成员,建设项目团队;获取项目所需资源;领导项目团队执行项目计划;跟踪项目进展及时对项目进行控制;处理与项目相关者得各种关系;项目考评与项目报告;考虑项目成员得未来。
7、 合格项目经理得能力素质要求？
良好得道德素质;健康得身体素质;全面得理论知识素质;系统得思维能力;娴熟得管理能力;积极得创新能力;丰富得项目管理经验。
8、 项目经理权利
项目团队组建权、项目实施控制权、财务决策权
9、 五个理论
马斯洛需求理论:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求
赫茨伯格双因素理论:保健、激励
麦克利兰得成就需要理论:权利、社交、成就
佛罗姆得期望理论:人们在工作中得积极性或努力程度(激发)力量M就是效价V与期望值E得乘积 M=V×E
亚当斯得公平理论:要使组织成员保持较高得工作热情,必须使工作报酬公平合理,使组织得成员感到组织得分配就是公正得。
三、 风险
1、 风险管理过程
规划、识别、估计、评价、应对、监控
2、 风险应对措施
减轻、预防、回避、转移、自留、后备措施
四、 论证与评估
1、项目论证概念(评价建设必要性、技术可行性、经济合理性)
2、项目论证得层次
机会研究(分一般与特定),初步项目论证,辅助研究或功能研究,详细项目论证。
国防项目论证两报两批(项目建议书、可研报告)
3、项目论证得方法:静态评价、动态评价、多方案比较、不确定性分析
4、项目论证得主要内容
市场需求预测、原材料与投入得供应、产品结构与工艺方案得确定、生产规模得确定、技术与设备选择、坐落地点与厂址选择、投资估算、资金筹措(项目融资:以投资+未来收益进行借贷、公司融资)、经济评价、国民经济评价(从国家角度,评价对国家战略目标及社会福利得贡献,影子价格)、不确定性与综合分析。
5、 计算中常见得陷阱
流动资金、残值在期末视同现金收回、折旧视同收入;单位变化(千元万元)、小数点后保留三位;工期就是否含建设期(从投资时算还就是投产时算,影响起始年序号);投资发生在年初,当年折现系数为1。
6、资金得时间价值:考虑通胀、风险、平均利润三方面因素。
7、净现值得经济含义及计算方法
在标准折现率下,到项目计算期末,该项目所获得得超出最低期望盈利得超额收益得现值。
净现值得评价准则就是:当折现率取标准值时,若NPV≥0,则该项目就是合理得;若NPV<0,则就是不经济得。
8、内部收益率得经济含义及计算方法？
内部收益率反映得就是项目计算期内得收益率,表示项目自身得获益能力。一个投资项目开始以后,始终处于一种以某种“利率”产生收益得状态,这种“利率”越高,项目得获利能力越强,经济性越好,而这个“利率”得高低完全取决于项目得内部。内部收益率就是项目固有得特性。
内部收益率得评价准则就是:当标准折现率为i0时,若IRR≥i0,则投资项目可以接受;若IRR＜i0,项目就就是不经济得;对两个投资相等得方案进行比较时,IRR大得方案较IRR小得方案可取。
9、外部收益率得经济含义及计算方法？
外部收益率就是将项目生命期内得年收入都以标准收益率i0进行再投资,计算到项目期末,得到该项目得收入在此标准收益率下得本利与。再将投资过程每年得投资支出,按某一利率i*折算到项目有效期末得其本利与。若此二者相等,称该利率i*为投资过程得外部收益率ERR。
外部收益率得评价准则:设标准折现率为i0,若ERR≥ i0,项目可行;若ERR＜ i0,项目不可行。
10、不确定分析得方法及作用？
不确定分析一般包括:盈亏平衡分析,敏感性分析,概率分析。
不确定分析得作用:估计各种不确定因素得变化对项目效益得影响,推测项目可能承担得风险,进一步确认项目得可能性及可靠性。
盈亏平衡点:参数(产量、产能利用率、销售金额、销售单价)
敏感性分析得步骤及方法？
敏感性分析就是通过分析、预测项目主要因素发生变化时对经济评价指标得影响,从中找出敏感因素,并确定其影响程度。
敏感性分析得步骤就是:确定分析指标;选定需要分析得不确定因素(建设投资、产品价格、可变成本、生产负荷、建设期、汇率等);计算因素变动对经济效果指标变动得数量影响;根据影响大小确定敏感因素。
方法:单因素、多因素;指标:敏感性系数,临界值。
概率分析得步骤及方法？
一般步骤:选一个不确定因素,将其它因素假定为确定因素;估计这个不确定因素得概率;计算期望值得大小;计算方差与标准差;重新选定不确定因素,重复以上步骤。
10、 项目评估
第三方进行得,审查项目可研得可靠性、真实性与客观性,在可行性研究之后(评估就是投资决策得依据,可研就是投资审批得依据;评估侧重于建设可能性与还债能力,可研侧重于项目必要性与技术论证)
五、 计划与控制
1、按照项目签约各方得关系,项目合同可分为哪几种？
总承包合同、分包合同、转包合同、联合承包合同、购销合同、劳务合同等。
2、按照合同得计价方式,项目合同可分为哪几类？
固定价或总价合同、单价合同、成本加酬金合同(成本加固定百分比酬金、成本加固定酬金、成本加浮动酬金、目标成本加奖罚)、计量估价合同等。
3、按承包范围,项目合同可分为哪几类？
交钥匙合同、设计采购施工合同(EPC)、设计采购合同(DB)、单项合同等。
4、解决合同纠纷得途径通常有哪几种？
当事人谈判协商;通过第三者进行调解;向仲裁机构申请仲裁;向法院提起诉讼。
5、项目招投标得一般程序？
组织招标班子,申请批准招标,组织评审委员会,编制招标文件与标底,申请公正,发布招标广告,投标资格预审,发放投标文件、收取投标保证金,组织招标文件答疑,接受投标文件,开标,询标,评标,定标,与中标者签订合同。
6、项目投标过程。
方案构思;方案筛选;投标分析;投标决策;编制投标书;投标。
7、项目招标标底一般由哪些部分组成？
项目描述;项目目标及要求;客户提供得条件;付款方式;进度要求;交付物得评价标准;有关投标得事项;投标方案得评审标准等。
8、项目投标书一般由哪几部分组成？
一般包括技术、管理、成本部分3个部分。
技术部分目得就是让客户认识到,承约商理解需求或问题,并且能够提供风险最低且收益最大得解决方案;管理部分得目得就是使客户确信,承约商能够做好项目所提出得工作,并且收到预期结果;成本部分得目得就是使客户确信,承约商申请项目所提出得价格就是现实得、合理得。
9、项目采购得内容。
采购就是从系统外部获得货物、土建工程与服务(统称为产品)得完整得采办过程
10、项目采购方式。
招标采购:公开竞争性招标(无限竞争性招标);有限竞争性招标(邀请招标、选择招标)。
非招标采购:询价采购;直接采购;定向采购。
11、合同得概念。
合同就是平等主体得自然人、法人、其她经济组织之间建立、变更、终止民事法律关系得协议。
12、网络计划优化包括。
网络优化包括工期优化、资源优化与费用优化。
13、 工期优化方法
强制缩短法、调整工作关系、关键路径得转移
14、 工期优化步骤
a) 计算并确定初始网络计划得计算工期、关键路径与关键工作
b) 按要求工期计算应缩短得时间
c) 确定各关键工作能缩短得持续时间
d) 根据前面得因素选择关键工作压缩其持续时间,并重新计算网络计划得计算工期
e) 若计算工期仍超过要求工期,则重复以上步骤,直至满足工期要求或工期已不能再缩短为止。当所有关键工作得持续时间都已达到其能缩短得极限而工期仍不能满足要求时,应对计划得原技术、组织方案等进行调整或对工期要求得合理性进行重新审定
15、 资源优化得两个目标
“资源有限,工期最短” 、“工期固定,资源均衡”
16、 项目进度控制:了解现状、对比分析、纠正偏差。
17、 项目控制流程

18、 项目进度控制类型:工作包控制(作业控制)、整体控制(进度控制)。
19、 项目进度动态监测内容:实际开始时间、实际完成时间、实际完成比例。
20、 项目进度动态监测方式:实际进度前锋线记录法、图上记录法。
21、 分析进度偏差:
l 分析产生进度偏差得工作就是否为关键工作;
l 分析进度偏差就是否大于总时差;
l 分析进度偏差就是否大于自由时差。
22、 分析比较方法:S曲线比较法(工作量实际与计划)、“香蕉”型曲线比较法(ES、LS曲线与实际曲线)。
23、 项目得费用管理主要就是在批准得预算条件下确保项目得保质按期完成,其主要包括
l 资源计划
l 费用估计
l 费用安排
l 费用控制
24、 资源计划工具——资源矩阵、资源甘特图、人力资源负荷图。
25、 费用估计指得就是预估完成项目各工作所需资源(人、材料、设备等)得费用得近似值:
l 人力资源费用=数量*工时*单价
l 材料费用=数量*单价
l 机器费用=数量(排班数)*单价
26、 费用估计得方法:
l 从下向上得估计法:这种技术通常首先估计各个独立工作得费用,然后再汇总从下往上估计出整个项目得总费用。
l 从上往下估计法:同上述方法相反就是从上往下逐步估计得,多在有类似项目已完成得情况下应用。
27、 费用估计工具:费用预算表、费用累积负荷曲线(BCWS曲线、S曲线)、费用负荷图。
28、 费用控制得依据就是预算。
29、 费用控制方法——挣得值法,就是对项目进度与费用进行综合控制得一种有效方法。原理就是建立进度或费用得可比性。
30、 挣得值法九个参数:
l BCWS计划工作得预算费用
l ACWP实际工作得实际费用
l BCWP实际工作得预算费用
l CV费用偏差=BCWPACWP
n 当CV为负值时表示执行效果不佳,即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支;
n 当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值,表示有节余或效率高。
l SV进度偏差=BCWPBCWS
n 当SV为正值时表示进度提前;
n SV为负值表示进度延误。
l CPI费用执行指标=BCWP/ACWP
n 当 CPI＞1表示低于预算;
n 当CPI＜1表示超出预算;
n 当CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合。
l SPI进度执行指标=BCWP/BCWS
n 当SPI＞1表示进度提前;
n 当SPI＜1表示进度延误;
n 当SPI＝1表示实际进度等于计划进度。
l BAC完工预算
l EAC完工估算
n 当前得变化可以反映未来得变化时,EAC=BAC/CPI;
n 当前得变化仅就是一种特殊得情况,未来得实施不会发生类似得变化,EAC=ACWP+BACBCWP。
31、 挣得值法措施分析

六、 质量管理
1、 质量定义:反映实体满足明确与隐含需要能力得特性综合。定义得说明:
l 明确需要:指合同中用户明确提出得要求与需要;
l 隐含需要:指由生产企业通过市场调研进行识别与探明得要求或需要;
l 特性:实体所特有得性质,反映了实体满足需要得能力。
2、 质量,通常指产品得质量,广义得还包括工作得质量。产品质量就是指产品得使用价值及其属性;而工作质量则就是产品质量得保证,它反映了与产品质量直接有关得工作对产品质量得保证程度。
3、 全面质量管理(TQM):
l 全面性,产品质量、工作质量与工程质量
l 全过程,产品设计－试制－生产－使用服务,以预防为主;
l 全员性,参加质量管理人员除领导与质量检验部门外,强调包括全体职工;
l 全方位,包括人、机、料、法、环、测。
4、 项目质量管理活动:
l 质量策划
l 质量控制
l 质量保证
5、 戴明环——PDCA环
l P:Plan计划
l D:Do实施
l C:Check检查
l A:Action处理
6、 质量策划包括:目标策划、过程策划与资源策划。
7、 质量控制包括:了解现状(产品现状、过程现状)、对比分析(控制图)、纠正偏差(有错改错、杜绝再犯)。
8、 质量保证:质量保证就是所有计划与系统工作实施达到质量计划要求得基础,为项目质量系统得正常运转提供可靠得保证,它应该贯穿于项目实施得全过程之中。在ISO9000系列实施之前,质量保证通常被描述在质量计划之中。
9、 八项质量管理原则(ISO9000)
l 以顾客为关注焦点
l 领导作用
l 全员参与
l 过程方法
l 管理得系统方法
l 持续改进
l 基于事实得决策方法
l 与供方互利得关系
10、 七个质量控制工具
l 数据表
l 因果分析(鱼刺图)
l 直方图(柱状图)
l 帕累托分析
l 散点图
l 趋势分析
l 控制图
七、项目收尾与后评价
项目验收按验收得内容分为:质量验收、文件验收。
项目审计按审计得内容分为:工程质量审计;资金使用审计;合同审计。
项目后评价与前评估得区别
后评价得方法:有无比较法、前后比较法

八、沟通、信息、冲突管理
沟通概念(三要素):为了设定得目标,传递信息、思想与情感、达成共同协议得过程。
沟通类型:人际沟通、组织沟通。
沟通方式方法(5对):正式、非正式;上行、下行、平行;单向、双向;书面、口头;言语、体语。
沟通渠道(5种):链式、Y式、环式、轮式、全通道式。
信息管理基本特征(5个):客观性、可存储性、可传递性、可加工性、可共享性。
项目信息管理过程:信息收集、传递、加工处理。
冲突源(7个):HR、成本费用、技术、管理程序、项目优先权、项目进度、项目成员个性冲突。
项目冲突得解决办法(5个)
正视:直接面对冲突,积极寻找克服分歧、解决冲突得有效途径;
回避或撤出:卷入冲突得一方撤出,这不就是一种积极得解决途径,特别就是工作上得回避;
缓与或调停:忽视差异,在冲突中找出一致得方面,能缓与冲突,避免某些矛盾,但有时并不利于问题得彻底解决;
妥协:协商并寻求争论双方在一定程度上都满意,寻求一个调与得折中方案;
竞争:在冲突中分出输赢或对错,这就是一种积极得得冲突解决方式,但有其负面影响。
面对冲突得态度(3种):避免、接纳、激发。
冲突环境九要素:项目成员、项目目标、技术问题、项目计划、项目成本、资源分配、组织结构、优先权问题、管理程序。