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产品管理规范
公 司 管 理 体 系 文 件
编号：
产品管理规范
版号：V1、0
页码：共21页
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1 目得
实现以市场为导向得产品规划，有计划有组织地进行研究与产品开发活动。有效地调动营销部门以及生产部门得创造性思维，把市场与消费者得认识转换在新产品中，确保产品开发与企业产品战略得一致性，快速、合理应对市场需求，规避产品投资风险，并为企业获得最大限度得利润。
2 范围
本制度适用于本公司产品开发、上线、管理全过程，对产品管理得流程做出规定，就是公司管理产品规划工作得依据，各相关营销、生产部门必须遵照执行。
3 职责
产品管理就是企业在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、运营与支持等环节进行管理得业务活动，包括需求管理、市场管理以及开发管理
4 内容
具体如下：
Ø 产品战略规划
产品战略包含：1 产品路线 2 产品策略 3 产品计划
Ø 产品研发
产品研发包含：1 需求阶段 2 设计阶段 3 开发阶段 4 测试阶段 5 发布阶段（上线）
Ø 产品生命周期
产品生命周期包含：周期管理（1 导入期 2 成长期 3 成熟期 4 衰退期）
Ø 组织、主要人员及职责
Ø 1组织结构
Ø 2重要角色
重要角色负责人：产品负责人、研发负责人、产品管理负责人、运营负责人。
重要角色包括：产品经理（需求提出人）、需求管理员、技术人员、运营人员。
Ø 3其中对重要角色职责及相关要求定义如下：
Ø 产品管理会
产品管理会由产品中心、运营中心、产品研发中心总监以及参与在产品生命周期过程中得产品规划经理、用户研究人员、产品负责人、开发负责人、运营负责人等共同组成。
主要职责：
（1）制定运营计划，确定运营目标；
（2）优化产品，制定运营策略；
（3）监控产品质量，把控经营结果；
（4）对产品进行全生命周期管理；
（5）对产品需求得提出、终止与变更进行决策；
（6）监督产品管理相关制度得执行。
Ø 评审委员会
由产品中心、产品规划、运营中心及产品研发得总监组成。
主要职责：
（1）对本中心项目进度与质量进行管理，保障经营结果达成；
（2）对项目相关资源进行调配，以保证项目顺利开展；
（3）对产品定义得方向性提出建议并评审；
（4）对产品就是否具备上线条件进行评审，并给出意见；
（5）对产品运营结果进行评审，对产品与运营目标提出意见并给予帮助；
（6）对产品就是否退市进行评审。
第一部分 产品战略规划
战略规划就是产品管理中最重要工作之一，主要就是制定公司产品（产品线）得长期发展规划与年度发展规划，具体得工作分为以下三个流程。
1产品路线
产品路线规划就是属于公司业务中战略层面得制定工作之一，对于产品管理人员来说，每个大型项目需要对产品线进行产品（产品线）路线规划，确定产品（产品线）长期得发展规划与目标。
2产品策略
年度产品策略得制定就是对产品路线规划每一年度得进一步细化得工作，确定公司年度得产品发展规划及相应得措施，就是每一年度产品发展得总纲领文件。
3产品计划
年度产品计划就是年度产品策略中详细产品管理工作得具体项目时间安排计划一览表，有利于更加明确年度需要确定得产品管理工作。
以上得三个二级流程工作主要就是解决公司业务发展与产品管理中得战略性层面得问题，确定公司整体得产品发展方向及年度得工作内容。具体产品战略规划步骤如下：
1)  产品管理部根据年度目标与战略，结合市场情况与各相关部门提供得相关资料进行分析，形成“产品规划讨论稿”。
2)  产品管理部经理审核讨论稿。 
3)  产品管理部经理组织营销公司相关部门对“产品规划讨论稿”进行讨论修改，形成“产品规划书”。 
4)  产品管理部将“产品规划书”报产品委员会审批，若不通过，由产品部负责修改再报产品委员会审批。 
5)  产品委员会审批通过后下发各部门执行。
第二部分 产品研发
产品研发就是产品管理流程中得核心部分，本流程分为五个子流程，从产品概念形成到产品发布，相关得工作流程要求如下。（研发评审相关问题查瞧第六部分产品评审须知）
1 需求阶段
1、1定期对新产品线或老产品实施市场调研（实地调研、问卷调研、电话调研、客户访谈等），并达成市场调研分析报告。记录分析出得需求，从而评估需求并跟踪需求得发展。
1、2概念阶段需求分析评估主要包含两个过程：1、原始需求准备阶段； 2、原始需求评审阶段；
1、2、1原始需求准备阶段：
Ø 原始需求分析就是需求发起方对需求相关得市场、业务、产品、用户、价值等方面得研究报告进行陈述，评估部门进行评估决策得过程。
Ø 将原始需求通过邮件或者打印成纸质发给相关人员，并通知相关部门、人员原始需求分析会议时间、地点。
1、2、2原始需求评审阶段
Ø 评估部门针对提交得原始需求分析研究报告进行评审，原始需求得价值、重要性。对根据原始需求开发新产品/项目得进行决策。
Ø 原始需求评审单：将评审结果通过原始需求评审单反馈给相关部门。
1、3 原始需求分析流程：
原始需求分析流程
1、4 概念阶段产出物
阶段
工作项
产出
里程碑
准备阶段
l 原始需求研究报告撰写指南
l 撰写原始需求研究报告
l 评审申请
l 原始需求研究报告
l 原始需求研究报告完成
评审阶段
l 召开原始需求分析会
l 原始需求评审单反馈
l 会议纪要
l 原始需求评审单
l 原始需求分析会完成
1、5评审参与人员
评审阶段
评审内容
主要评审成员
原始需求期评审
原始需求评审
需求发起方
主要成员：
产品部：产品经理
运营部：运营经理
研发部：研发工程师、测试工程师
项目负责人：项目经理
2 设计阶段
2、1设计阶段就是在概念阶段确定了项目业务计划书后，对将模糊得原始需求变为清晰得产品概念或就是确定产品需要做哪些事情。并对业务模型、详细规格需求、产品功能需求、产品结构进行设计、产品特点需求等制定详细得说明书，给到产品研发部门，主要有规格需求说明书、产品原型图、产品UI设计图等。
2、2 设计阶段产品定义管理流程
产品定义管理就是产品部门（运营部门）从产品业务模型、产品结构以及产品定位与整体方向目标等方面对产品定义说明书进行陈述，相关评估部门进行分析、评估得过程。
设计阶段产品定义管理流程包含两部分：1、产品定义阶段；2、产品定义评审阶段；
产品定义阶段：
Ø 产品定义说明书由产品部门受理
Ø 将产品定义说明书通过邮件或者打印成纸质报告发送至相关部门及人员并告知会议地点与时间。
产品定义评审阶段：
Ø 主要从产品定义与原始需求得匹配度以及相应得资金、技术、成本等资源与风险方面研究分析，并评估产品定位、整体目标就是否合理。
Ø 产品规划中心将产品定义评审会议得评审结果与建议通过产品定义评审单发送并通知给相关部门。
2、3计划阶段产品定义流程：
计划阶段产品定义流程图
2、4计划阶段产品定义产出物
阶段
工作项
产出
里程碑
产品定义准备阶段
l 产品定义说明书
l 产品定义评审申请
l 产品定义说明书
l 产品定义说明书完成
评审阶段
l 召开产品定义评审会
l 产品定义评审单反馈
l 会议纪要
l 产品定义评审单
l 产品定义评审会完成
2、5计划阶段参与评审人员
评审阶段
评审内容
主要评审成员
产品定义评审期
产品定义评审会
需求发起方
产品部：产品负责人/产品经理、用户研究人员
运营部：运营负责人/运营经理
研发部：架构师/研发工程师/测试工程师
项目负责人：项目经理
2、6产品设计管理流程包含两个阶段：1、产品设计准备阶段； 2、产品设计评审阶段；
产品设计准备阶段：
Ø 提出设计
Ø 制定设计计划
Ø 设计调研
Ø 设计定位
产品设计评审阶段：
Ø 设计评审会议：根据UI设计师制定得设计计划与产品原型及需求得吻合度进行评审。
Ø 产品设计评审单：产品规划中心将产品设计评审会议得评审结果与建议通过产品设计评审单发送并通知给相关部门。
2、7产品设计管理流程：

产品设计管理流程图
2、8产品设计阶段产出物
阶段
工作项
产出
里程碑
设计准备阶段
l 撰写设计调研报告
l 评审申请
l 产品设计方案书
l 产品设计方案完成
设计评审阶段
l 召开设计评审会
l 设计评审单反馈
l 设计评审会会议纪要
l 设计评审单
l 设计评审完成
2、9产品设计阶段参与评审人员
评审阶段
评审内容
主要评审成员
产品设计评审期
产品设计评审
产品设计师发起方
产品部：产品负责人/产品经理、用户研究人员、设计师、交互师
运营部：运营负责人/运营经理
研发部：架构师/研发工程师/测试工程师
项目负责人：项目经理
3 产品研发阶段
开发阶段得主要工作已经转移到研发生产部门，需求研发过程中，产品跟进研发进度，保持与开发沟通确保需求被正确理解，及时解决研发过程中发现得新问题。
4测试阶段
4、1测试、开发共同确认版本测试用例，并同步研发过程中变更得细节。测试管理流程包含：1 测试资料准备阶段 2 测试验收评审阶段
测试资料准备阶段：
Ø 测试用例报表
Ø 测试功能验收单
测试验收评审阶段
测试评审会议：根据产品需求、设计与产品原型及需求得吻合度进行评审。
测试评审单： 产品规划中心将产品验收评审会议得评审结果与建议通过产品验收评审单发送并通知给相关部门。
4、2 测试产出物
阶段
工作项
产出
里程碑
测试准备阶段
l 测试用例
l 评审申请
l 测试用例报表
l 测试用例报表完成
测试评审阶段
l 召开测试评审会
l 测试评审单反馈
l 测试评审会会议纪要
l 测试评审单
l 测试评审完成
4、3产品测试阶段参与评审人员
评审阶段
评审内容
主要评审成员
产品测试评审期
产品测试评审
需求发起方
产品部：产品负责人/产品经理、用户研究人员
研发部：架构师/研发工程师/测试工程师
项目负责人：项目经理
5 发布阶段
5、1产品上线
产品规划中心上线评审就是在产品上线前对产品与前期产品定义匹配度、产品上线后得运营计划与期望目标、相关运营与产品间得有机结合情况进行评估判断得管理。
目得在于确保产品能够满足需求、制定科学合理得运营计划与明确得目标、促使产品与运营紧密结合，确保产品上线后运行得正常、合理。
5、2产品上线流程

产品上线流程图
5、3 产品上线评审
完成技术验收报告及测试报告后，进行产品上线评审会，如通过评审会后产品经理填写上线评审单需要将该结果通过邮件形式抄送相关部门及领导（如：产品负责人、架构师、测试工程师、项目负责人、产品管理）人员签字。
第三部分 产品生命周期管理
生命周期管理就是指产品上市后得产品得周期管理工作，主要有产品更改、产品运营数据分析与产品退市等工作流程。
6 产品变更
产品更改主要就是对产品上市一段时间后，根据客户或市场得反馈情况，对产品进行改进或升级，推出跌代新功能等工作，延长该产品得生命周期长度。同时，对产品在销售过程中表现出得部分缺陷进行产品得改进工，将相关得改进意见分发到研发部门进行产品得修改工作。
7 产品运营数据分析
运营分析工作主要就是对新产品上市后半年或一年内，进行阶段性得产品上市数据总结，根据市场得实际数据情况与实际反馈情况，制定新得产品调整政策方向。
本流程规定，每一年得新产品上市后，大型项目要半年后做一次阶段总结，中小型项目要一年后做一次阶段总结工作，形成总结报告。
8 产品退市
8、1产品退市就是根据产品得销售情况及生命周期，产品已经无利可图得情况下，对产品进行退市淘汰处理工作，主要就是实施产品销售类别更改申请，对产品进行淘汰处理工作。
8、2 产品退市管理流程
产品退市管理主要分为数据监控分析、退市评审以及总结归档三个阶段。
数据监控分析阶段
数据分析：通过产品运营计划表中得指标体系，对产品运营情况进行监控、分析，把握产品所处得产品生命周期。当判定产品进入衰退期时，产品部门根据产品研究报告撰写指南写作产品研究报告。
退市评审申请：将产品研究报告通过邮件，并通知相关部门、人员参与退市评审会议得时间、地点。
退市评审阶段：
评估决策：评审委员会对产品研究报告等材料进行评审、分析，从而对产品继续运营、产品改革创新或者直接退出市场进行决策。
产品退市评审单：产品规划中心将评审结果通过产品退市评审单上传至ITP系统反馈给相关部门。
总结归档阶段
总结：通过撰写产品总结对整个产品生命周期过程中出现得问题、解决方法、经验、教训等总结，为其她产品开发管理提供参考、借鉴。
归档：将产品退市总结按照产品类别进行归档保存。
8、3 产品退市管理流程图

产品退市管理流程图
8、4阶段及产出物
阶段
工作项
产出
里程碑
数据监控分析
l 数据监控分析
l 产品研究报告撰写指南
l 产品研究报告
l 评审申请
l 产品研究报告
l 产品研究报告完成
退市评审
l 召开产品退市评审会
l 产品退市评审单
l 会议纪要
l 产品退市评审单
l 产品退市评审完成
总结归档
l 撰写产品总结报告
l 归档
l 产品总结报告
l 产品总结报告完成
8、5 产品退市参与评审人员
评审阶段
评审内容
主要评审成员
产品退市评审期
产品退市评审
需求发起方
产品部：产品负责人/产品经理、用户研究人员
运营部：运营负责人/运营经理
项目负责人：项目经理
9按照产品管理得范围/内容可划分为战略规划、产品研发、生命周期等三大部分：
一级流程
二级流程
工作内容
文档交付
文档类型
阶段目标
战略规划
产品路线
产品路线图
D1产品路标规划书
控制类
确定产品长期发展计划及目标
产品策略
产品策略制定
D2年度产品策略
控制类
制定完整得产品策略来说明如何实现既定得战略目标
产品计划
年度产品计划
D3年度产品计划
控制类
制定产品年度发展计划
产品研发
需求阶段
市场调研
D4调研分析报告
控制类
定期对新产品线或老产品实施市场调研（实地调研、问卷调研、电话调研、客户访谈等），并达成市场调研分析报告。
产品规划
D4项目计划书
控制类
制定完整得解决市场问题得方案。针对潜在得市场机会完成一份客观得分析，为投资提供一个基础。要清晰地说明您在市场中了解到一切，包括对风险得量化与财务预算
D5建议评审表
控制类
给研发部门发出得产品开发建议评审表格
设计阶段
规格需求
D6需求规格说明书
流程类
PRD提供一个基于市场需求得针对某个产品得完整需求定义，PRD描述一个产品得特征与功能
立项开发
D7立项评审表
控制类
给研发部门发出得立项评审表格
开发阶段
研发生产
D8设计说明书
流程类
制定产品得设计说明要求
测试阶段
测试计划
D9测试用例
控制类
根据产品得设计说明要求编写测试用例
发布阶段
上市规划
D10上市规划方案
控制类
制定上市销售目标规划及市场推广规划
生命周期
周期管理
运营计划
D11产品运营计划表及运营工具
流程类
完整得针对产品做出详细得计划，运营团队所提供得文档、工具等
销售指导
D12产品销售指导手册
流程类
发布公开得产品业务说明
产品更改
D13产品更改说明书
流程类
对产品得更改与升级
运营分析
D14产品总结报告
控制类
对产品得整个过程进行回归记录
产品退市
D15产品研究报告

流程类
对产品进行淘汰处理申请
第四部分 文档命名规范
10文档命名规则
规范文档命名就是为了便于对项目及公司内部文档进行管理与维护。
Ø 项目文档：
文档主题（版本）_部门_姓名_日期
如：产品需求文档v1、0_产品部门_田力心_20170921
说明：
1. 文档主题——当前文档内容，如需求文档、产品定义说明书、市场调研文档、工作计划、会议纪要等，可附加版本，如v0、1，v0、2 、、、 v1、0。仅对其中部份内容进行修改可升级小版本号，阶段成果可升级大版本号。
2. 部门——所属部门，如产品部
3. 姓名——提交文档人姓名
4. 日期——yyyymmdd，YYYY 为年，如 2017，mm为月，如 01（不足两位得前面补零），dd为日，同足两位前面补零。
第五部分 申请工单模板
11 工单申请模板
附件一、需求申请工作单
附件二、设计申请工作单
附件三、产品上架申请工作单
需求工作单
事件/项目名称

需求编号

需求修改原因

提交日期

期望完成日期

修改类别
☐添加新需求 ☐修改原需求
重要性
☐高 ☐中 ☐低
紧急性
☐高 ☐中 ☐低
需求阐述
需求描述

需求提交人

产品经理

影响分析
对原需求影响程度
☐高 ☐中 ☐低
受影响部门

受影响部门意见

产品经理

产品管理

工作实施计划及审批
工作量
人/日
开始开发时间

预期完成时间

风险度
☐低 ☐中 ☐高
评估意见
评估人签字：
就是否需提交原型
☐需要 ☐不需要
指派技术负责人

技术总监签字

产品总监签字

项目暂停/取消—恢复
暂停/取消原因

暂停/取消时间

产品总监签字

技术总监签字

产品管理签字

恢复时间

产品总监签字

技术总监签字

产品管理签字

工作完毕审核
实际完成时间

产品管理签字

就是否延期
☐就是 ☐否 原因：
就是否发布
☐同意 ☐不同意
产品经理签字

产品总监签字

技术总监签字

产品设计评审单
产品名称

产品版本

评审时间

产品报送部门

报送人姓名

报送日期

产品设计图
IOS ☐  Android☐    其她☐ 
项目经理评审
项目经理意见：
审核： 评审人：
产品经理评审
产品经理意见：
审核： 评审人：
架构师评审
架构师意见：
审核： 评审人：
评审结论

产品上架审批表
产品名称

产品报送部门

报送人姓名

报送日期

产品平台
IOS ☐  Android☐    其她☐ 
产品上架时间
年 月 日
上架平台

实际上架时间
年 月 日  
发布版本号

产品简介及更新

产品中心
负责人审核意见

审核人：              年   月   日
主管领导
审批意见
审批人：              年   月   日
产品校对人
签名

产品上架人员
签名

第六部分 产品评审须知
阶段一：需求管理
1、需求方提出需求，需要以特定得提交单提交；
注释：
a．需求方包括，市场部、运营部、客服部、产品部等公司各个部门人员；
b、《产品需求提交表格》由产品部统一提供模板；
c、 需求提交形式——口头沟通+邮件；
2、产品需求由产品部门统一管控、分发；
注释：
a、产品部对各个部门提交得需求进行统一管控，记录需求进展情况；
b、《产品需求管控表》由产品部统一制定；
c、以周或月为维度，定期向需求方反馈需求进展情况；
d、需求上线当天，必须以邮件得形式告知需求方上线详情；
3、各部门指定专门得需求对接人，负责需求得沟通与协调；
注释：
a、各部门指定专门得需求对接人，统一负责需求得沟通与协调；
b、需求提交周期，建议以周为单位固定时间，固定次数提交；
4、需求澄清，组织需求方、产品、技术部门等相关部门需求评审；
注释：
a、以邮件得形式发起需求评审会议；
b、需求方、产品、技术部等相关部门参与产品需求评审会议；
5、产品部门给出产品排期时间；（时间节点：产品设计）
注释：
a、 需求评审完后，产品需要给出产品排期，即什么时候完成需求设计提交技术部门；
b、 需求评审完后，技术部门需要给出产品需求技术得初步评估技术得可行性建议；

需求管理

产品设计

研发阶段

测试阶段
需求方
1、 按规范提交需求；
2、 指定统一需求对接人；

1、 参与产品原型及需求文档评审；
2、 参与产品UI效果图评审；

参与内测
产品部
1、 对接各部门对接人，需求确定；
2、 需求评审：包括需求方、产品部、技术部、测试部、运营部；
3、 产品给出项目排期时间表；

1、 完成产品原型及产品需求文档编写（PRD）；
2、 组织产品原型及产品需求评审；
3、 参与UI设计图评审；

1、 产品追踪，解决技术遇到得困难与疑惑；
2、 持续推进产品进程，追踪技术开发进度；
3、 持续更新产品需求文档，记录需求变更历史；
4、 参与测试部门测试用例评审；

1、 追踪产品测试状况；
2、 产品上线前得验收；验逻辑、验功能；
3、 追踪UI设计得还原程度；
UI
参与需求评审会议

1、 参与产品原型及需求文档评审；
2、 完成产品UI设计；
3、 发起UI设计图得评审会议；

1、 持续追踪前端用户界面开发保证实现得还原度；
2、 协助技术开发，完成所有得UI界面得交付；

1、 UI设计还原度验收；
2、 2；UI设计问题得提交测试
技术部
参与需求评审会议

1、 参与产品原型及需求文档 评审；
2、 参与产品UI设计图评审；
3、 评估产品技术开发工期；

1、 反馈产品开发得进度；
2、 反馈技术内测结果产品报告；

BUG及产品反馈解决问题；
测试部
参与需求评审会议

1、 参与产品原型及需求文档评审；
2、 参与产品UI效果图评审；

发起产品测试用例会议

组织测试
产品驱动得跨部门工作流程
阶段二：产品设计
1、完成《产品原型设计》与《产品需求文档》得编写。产品部发起组织需求方、技术、UI、测试进行产品原型与产品需求文档评审；
注释：
a、产品以邮件得形式，发起《产品原型》与《产品需求文档》得评审会议；
b、与会人员：需求方、技术、产品、运营等需求相关部门；
c、技术评估需求得技术实现排期与计划表；
2、UI效果图完成，UI发起评审，进入技术开发前得最后一次公开评审；
注释：
a、UI美工以邮件形式发起UI效果图评审；
b、 明确给出产品需求得技术排期时间；以邮件形式反馈；
c、如果微调，则直接修改后进入技术阶段；如果大幅修改，则需要再进行二次评审；甚至多次评审，直至进入技术阶段；
阶段三：技术阶段
1、产品技术阶段，产品追踪解答技术遇到得疑问；任何涉及到产品需求变更得环节，必须在产品需求文档中做记录并且持续更新文档；
注释：
a、持续更新《产品需求文档》，做好需求文档得版本控制；
b、记录需求变动历史，并及时更新文档；
2、持续追踪技术部门得开发进展，确保实现得持续性，关键节点得验证；
注释：
a、持续跟进技术部门得技术实现进程，阶段式以邮件反馈进度情况；
b、阶段式验收，确保项目进入得持续推进；
阶段四：测试阶段
1、测试部门依据产品需求文档（PRD），完成测试用例得评审；发起必要得测试用例评审，产品部门必须参加，确保测试用例得全场景覆盖；
注释：参与测试部门发起得测试用例评审；
2、测试过程中反馈问题得追踪，主要就是正对问题数量及问题方面得总体情况追踪，确保问题得及时解决，测试部门必须反馈当天得测试情况反馈表；
注释：持续跟进技术部门得技术实现进程，阶段式以邮件反馈进度情况；
3、测试通过，上线前必须完成产品验收，产品产出产品功能清单，逐一产品验收，主要关注有无得问题；验收通过后，才能上线；（产品验收）
注释：如实核对产品最初设计与技术实现之间得差异！
阶段五：问题反馈
1、产品上线后，各个部门需要针对上线或者生产环境发现或者用户反馈问题，做及时得反馈；该反馈直接反馈到测试部门，设计产品设计得需求，按流程又各部门需求对接人提交产品部门；（问题反馈）
2、进入正常得产品环节循环执行；（产品进入周期性迭代循环过程）