大连理工大学管理学基础05组织.pptx

管理学管理学讲课人讲课人讲课人讲课人:黄学文黄学文黄学文黄学文课程目录54312组织的概述组织变革组织中的职权关系组织结构组织设计五组织6人员配备5.1 组织的概述引言l水火有气而无生，草木有生而无知，禽兽有知而无义；人有气、有生、有知，亦且有义，故最为天下贵也。力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？曰：人能群，彼不能群也。人何以能群？曰：分。分何以能行？曰：义。故义以分则和，和则一，一则多力，多力则强，强则胜物，故宫室可得而居也。故序四时，裁万物，兼利天下，无它故焉，得之分义也。荀子5.1 组织的概述引言清平乐村居辛弃疾茅檐低小，溪上青青草。醉里吴音相媚好，白发谁家翁媪？大儿锄豆溪东，中儿正织鸡笼。最喜小儿无赖，溪头卧剥莲蓬。5.1 组织的概述5.1.1 组织的定义及特征 组织的定义l作为一个名词：组织是指为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人；正式的、有意形成的职务和职位结构。l作为一个动词：组织是一个过程，主要指人们为了适应环境的变化达到预期的目标而维持或变革组织结构，对组织的活动进行合理的分工与协作，从而使组织结构发挥作用的过程。5.1 组织的概述5.1.1 组织的定义及特征组织的特征l有明确的目标：明确的目标，且该目标可以被考核，没有目标就不是组织而仅是一个群体。例：学校，医院，派出所；l一定的人员：每一个组织都是由两个或两个以上的人员组成；l建立适当的结构：组织要建立适当的组织结构（组织结构类型多种多样），以便组织成员明确他们的工作职责和彼此的关系；l一个有效的组织还应该具有为了履行其必要的职责所需要的信息和其它必要的工具。5.1 组织的概述5.1.2 组织的功能及类型组织的功能l力量汇集功能（基本功能）：把分散的个体汇集成为集体，可以实现单独个体无法达到的目标“1+1=2”，“众人拾柴火焰高”;l力量放大功能（核心功能）：通过组织内部成员分工与协作，达到“整体大于部分之和”的协同效应“1+12”，“一人难挑千斤担，众人能移万座山”;l组织的交换功能：成员提供某项特殊技能为组织发展贡献力量；并从组织中获取其必需的利益或者报酬；努力做到“Double Win”。5.1 组织的概述5.1.2 组织的功能及类型 组织的类型l按组织的形成方式分类 正式组织：正式组织是为了有效实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种机构。如，企业的销售部、财务部等；正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织主要靠理性原则。非正式组织：非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。如，经常周末一起打球的伙伴等。非正式组织的组织成员多数或者全部来自正式组织，它对成员间的关系有很大的影响，必然也对正式组织拥有不小的作用，既有积极的影响，又有消极的影响。5.1 组织的概述5.1.2 组织的功能及类型组织的类型l按照是否以营利为目的分类 营利性组织：以获取利润为目标的组织；非营利性组织：指社会团体和其他社会力量以及个人举办的从事社会服务活动的社会组织，而不是以营利为目的。5.1 组织的概述5.1.2 组织的功能及类型 组织的类型l按照组织形态分类 实体组织：为了实现某一个共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。虚拟组织：以信息技术为支撑的人机一体化组织，指两个以上的独立实体（可能是供应商、客户，甚至是竞争对手），为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。形式上，虚拟组织没有固定空间和时间限制。虚拟组织主要具有如下几个特点：合作型竞争；组织结构的动态性；组织结构扁平化；组织的学习性。5.1 组织的概述5.1.2 组织的功能及类型虚拟组织 l温州打火机协会：温州打火机协会将打赢“洋官司”2001年9月，欧盟制定针对抵制中国打火机贸易技术壁垒CR法规防止儿童开启装置；温州打火机协会获悉后奋起应对；2002年5月，欧洲打火机制造商急不可耐，鼓动欧盟启动反倾销程序，以期短时间内挤走中国打火机。消息传来，温州打火机协会组织打火机产业再次奋起应诉；2002年9月初，欧盟官员多次来温州调查，温州打火机行业提出的正当理由和不懈的努力，终于对欧盟及欧洲打火机产业产生重要影响。5.1 组织的概述5.1.2 组织的功能及类型虚拟组织 l中国钢铁工业协会，铁矿石谈判，屡战屡败，屡败屡战中国钢铁工业协会由宝钢等206个团体会员单位构成；由于中国钢铁产能快速增加，而国内铁矿石在质和量上无法满足需求。故中国每年需大量进口铁矿石。与国外生产企业的谈判称铁矿石谈判；2009年5月29日 中钢协咬定40%降幅不松口，由于中小钢企集体“倒戈”，没有达到目的。课程目录54312组织的概述组织变革组织中的职权关系组织结构组织设计五组织6人员配备5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组织设计指人们为了实现共同的目标而组成的有机整体，是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，对组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。组织设计就是“因事设人，以人成事”；变“有人无事干，有事无人干”为“人人有事干，事事有人干”。5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组织设计的原则l任务目标原则：组织设计必须紧紧围绕组织的生存和发展来进行，无论是组织局部的具体设计，还是组织整体框架的设计，都必须以这一点做为基本原则；l分工与协作原则：分工与协作原则是社会化生产的客观要求；l命令统一原则：命令统一原则的实质是在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制，消除多头领导、政出多门的现象，保证全部活动的有效领导和正常工作。5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组织设计的原则l管理幅度原则：管理幅度是指一个领导者直接而有效地领导与指挥下属的数目；l责权利对等原则：职责、权力和利益之间存在着一种等边三角形的关系，三者如同三角形的三个边，它们应是对等的；l集权与分权相结合的原则：这一原则要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组织设计的原则l稳定性与适应性相结合的原则：贯彻稳定性与适应性相结合的原则，应该是在保持稳定性的基础上进一步加强和提高企业组织结构的适应性；l效益原则：组织设计的效益原则，就是要以较少的人员，较少的层次，较少的时间达到管理的效果，做到精干高效；l正确对待非正式组织的原则：管理人员应重视非正式组织的客观存在，采用适当的办法，给予正确的引导，避免与之对立。5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组织设计的过程l明确组织目标：目标是组织自我设计和自我保持的出发点和衡量标准；组织成员必须了解组织目标的具体内容；l设计原则的确定：根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要的参数。5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组织设计的过程l基本职能的分析和设计基本职能：是指组织系统在特定环境中保持正常运转、保证组织生存的发展所必须具备的职能；主要工作：确定管理职能及结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总设计。5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组织设计的过程l基本职能分析必须解决三个重要问题：组织中应该具备哪些基本职能？哪个部门承担职能；基本职能不能重复设置，否则多头领导；各种职能之间相互联系和制约关系？关系密切的应属于一个部门；互相制约不应在一个部门协调和监督控制；在各种职能中，什么是关键职能？关键职能承担部门将是重要部门（权力中心），非重要部门配合重要部门工作。5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组织设计的过程l结构框架的设计：确定了组织的基本职能后，业务繁琐的职能分成若干个细分职能。某些密切相关职能合并为同一职能。在职能细分、归类之后，进一步确定各个职能的纵向层次的横向跨度，从而确定组织的部门，形成完整的组织机构；l目标分解：目标分解就是将组织总目标分解为各职能部门和任务单位的具体目标，并进行目标之间的协调，从而形成组织目标体系化。通过目标分解，可以组织和协调各部门共同努力实现组织目标，各具体目标又为评估各部门单位的业绩提供了具体的衡量标准；5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组织设计的过程l人员的配备和培训：根据结构设计和目标的分解，定质、定量地配备各级管理人员；根据不同岗位的要求有针对性地进行定期、不定期的培训，以保证其能够更好地适应岗位工作；l管理控制：管理控制是为了保证整个组织机构能够按照设计要求正常运行所进行的过程管理和控制。首先，组织设计过程的管理控制必须以组织目标为导向；其次，要对管理工作的程序、管理工作的标准和管理工作的方法进行设计，作为管理人员行为的规范；最后，要注意偏差（目标、方法等）纠正程序的设计。5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素组织战略对组织结构的影响l美国历史学家钱德勒（Alfred Chandler）在战略与结构指出：企业从开始时的单一产品战略发展到后来的多种经营战略时，其组织结构也在发生着变化。l单一产品战略的组织结构是简单而高度集权的，规范程度和复杂程度都比较低；随着企业从单一经营发展到多种经营的战略，引发了部门化、相互独立的产品小组以及各式各样的网络型组织结构的出现。钱德勒的战略-结构理论示意图 5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素组织战略对组织结构的影响l伯恩斯（Burns）和斯托克（G.M.Stalker）认为，环境类型分为两种：稳定的环境和不稳定的环境。机械式组织结构与稳定环境适应，有机式组织结构与不稳定或动荡环境相适应：机械式组织结构有机式组织结构l没有一个企业是纯粹采用机械式或有机式组织结构的，一般介于两者之间或兼而有之，或有所偏重。5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素组织战略对组织结构的影响l邓肯(Duncan)从环境的复杂性（简单-复杂）和变化性（静态-动态）研究企业组织面对环境的不确定性情况，构建了一个四方格的模式，每个方格均表示不同程度的环境不确定性，并给出了相对应的组织结构。5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素组织战略对组织结构的影响对应的组织结构邓邓肯肯的的四四方方格格模模式式5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素组织战略对组织结构的影响l组织文化对组织结构也会产生一定影响。当组织强调对外应变的“适应文化”时，组织便需要一个宽松而具有弹性的结构，降低规范程度及集权程度；当组织重视内部稳定的“贯彻文化”时，则组织结构趋向严谨，以较高的规范化及中央集权来加强内部控制，保证内部的稳定状况；唐山轨道客车有限公司的管理标语“固化，僵化，习惯化”。5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素组织战略对组织结构的影响l组织规模对于组织结构复杂性程度产生影响；l组织规模增长意味着人数的增加，组织中劳动分工就越多、越细，这就导致水平差异的增加；l组织规模的扩大，管理者或者采取加强直接控制的方法，即增加管理人员和减少管理幅度，但这样会导致管理成本的增加；或者采用正规化的、规范化的方法，用严密的规章制度来规范职工的行为。这样就导致了组织结构规范化程度的提高；l组织规模扩大使高层管理者难以直接控制其下属的一切活动，就势必要委托他人来加强管理，这样就造成分权。5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素技术对组织结构的影响l 美国著名的管理学家琼伍德沃德（Joan Woodward）按“工艺技术连续性”的程度，把企业分为三种类型，并指出与之相适应的组织结构：单件小批量的生产工艺技术根据顾客“订货”和要求的“式样”进行生产，与之相适应的组织结构中纵向差异性较低，整体的复杂性、规范程度较低；5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素技术对组织结构的影响l 美国著名的管理学家琼伍德沃德（Joan Woodward）按“工艺技术连续性”的程度，把企业分为三种类型，并指出与之相适应的组织结构：大批量生产技术，这类企业的产品多为标准化或统一规格，为提高生产效率，组织结构中分工较细，结构复杂，规范化程度高，管理严格，其集权程度也高；持续管道形流水作业生产技术，在这种企业中，通过预先规定的工艺程序的各个步骤，把原料制成产品，这类企业技术复杂，组织结构中纵向差异大，管理人员和技术人员的比例较大，因此其规范化和集权化程度都较低。5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素技术对组织结构的影响l美国著名组织学家查理斯贝鲁（Charles Perrow）从“工作易变性程度”和“工作中问题解决的难易程度”两个程度出发，将生产技术分为：常规型、工程型、工艺型和非常规型：5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素所处发展时期对组织结构的影响l创业阶段：决策主要由高层管理者做出，组织结构可以也通常是相当不正规的；l职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要也更困难；l分权阶段：组织采用分权的方法来应对职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内建立“子企业”，使后者按照创业阶段的特点来管理；5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素所处发展时期对组织结构的影响l参谋激增阶段：为了加强对众多“子企业”的控制，公司的最高层会增加一些参谋助手。而参谋的增加又会影响组织中的命令统一；l再集权阶段：分权与参谋激增阶段所产生的问题可能会促使公司高层管理者再度将权力集中起来。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容工作专门化：指组织把工作任务划分成若干个步骤来完成的细化程度，即：l提高生产率：一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步骤或某一环节的工作；l过度的工作专门化会带来一些负面影响，表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等；l专门化的最佳代言人世界上第一个使用流水线大批量生产汽车的福特公司。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容工作专门化的巅峰泰勒的科学管理l制定科学的工作方法：泰勒认为科学管理的中心问题是提高劳动生产率；l标准作业时间：必要的休息时间（57%）；l在制定工作定额时，泰勒提出以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准（非突击性的、短时冲刺式的速度）。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容工作专门化的巅峰惊天一跳为那般？l（富士康员工跳楼）泰勒“九阴白骨爪”招法5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容部门化l部门化是将若干工作和人员组合在一起的方式。它将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位；l部门的划分一般依据有：工作职能、提供的产品或服务、地区分布、顾客类型或者生产过程等；l究竟采用何种方式划分部门，应视具体情况而定，而且往往是结合采用的。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容部门化l职能部门化：优点：有利于充分发挥专业职能，有利于提高部门管理者的技能水平和管理水平，有助于部门目标的实现；缺点：部门之间沟通不良，过度关注部门目标而忽视组织的整体目标。总经理生产部财务部营销部采购部销售部5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容部门化l产品部门化：优点：可以促进特定产品或服务的专门化经营，有助于培养专家式的管理人才，有助于贴近顾客。缺点：需要更多具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；而且每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制，导致“诸侯割据”。总经理冰箱部空调部彩电部5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容部门化l区域部门化：优点：有利于各部门因地制宜制定政策、进行决策，提高管理适应性和有效性，有利于培养独挡一面的管理人才。缺点：需要更多具有全面管理能力的人员，增加总部控制的难度，导致“占山为王”。华东销售部销售经理华南销售部华中销售部东北销售部5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容部门化l顾客部门化：优点：有利于企业满足目标顾客的各种需求，有利于企业有针对性地按需生产和按需促销，同时有利于企业发挥自身的核心专长，创新顾客需求，建立持久性的竞争优势。缺点：需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员。销售经理零售部批发部团体部5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容部门化l顾客部门化例：银行客户管理l当客户去银行办业务的时候，进去就要排号，这时排号机上会显示三个选项：普通客户、VIP客户、对公客户。通过这样的操作，可以区分客户，提高办事效率。一块钱问题：北京一男子去建行存钱，在等待一段时间后，发现VIP区域办事客户少，想过去办理业务，但是被银行告知不符合VIP客户规定，不允许去那办业务，男子心生不满，就换了2000个一块钱，一块一块存款。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容部门化l过程部门化：适用于生产工艺复杂、要求严格的企业组织，有利于生产活动更有效的运行，有助于加强专业工艺管理，提高工艺水平。厂长轧制部镦锻部冲压部车削部打磨部检验部5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容管理跨度与管理层次l管理跨度：是指一个管理者直接管理的下属数量。管理跨度决定了组织层次的数量和管理人员的数量；l管理层次：是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容管理跨度与管理层次作业人员4096人，跨度，层次，管理人员。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容管理跨度与管理层次l管理跨度和管理层次决定了两种典型的结构：扁平结构：管理跨度大而管理层次少的结构；高耸结构：管理层次多而管理跨度小的结构。上下级关系 信息沟通上下级 同级员工自主性管理监督性扯皮现象扁平密切快难高差少高耸疏远 慢易差好多5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容管理跨度与管理层次l管理跨度大小的影响因素：素质能力：管理者素质/员工素质；工作内容：管理者级别（管理工作主要是决策和用人，级别越高，决策工作量越多）；被管理者工作的相似性；计划的完善程度；非管理型事务的多少；工作条件：工作地点的接近性；信息手段的配置情况；助手的配置情况；工作环境：环境不稳定，变化程度越高，问题越多，请示越多，跨度越小。反之跨度越大。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容管理跨度与管理层次l军队：一个班一般有十个人左右；一个排一般有三个班组成；一个连一般有三个排组成；l学生管理问题，根据学生的自主行为能力不同而不同：在幼儿园期间，三个老师会管理15-20个学生；在大学期间，一个辅导员会管理100-200个学生；幼儿园教师午睡时为防止孩子讲话用胶带贴嘴。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容统一指挥l统一指挥是指组织中任何一个下属只能接受一个上级的直接领导，多头指挥会导致下属无所适从的尴尬局面；l任何一个上级不能越级指挥和命令非直接下属，但可以越级检查工作；任何一个下级不能越级请示非直接上级，但可以反映情况，提出建议；l指挥使企业内各个职位的权责明确，沟通渠道清晰，命令逐级下达，作逐级上报，从而形成一个权威、有效的企业指挥系统。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容集权与分权l集权：决策权在组织系统中一定程度的集中；l分权：决策权在组织系统中一定程度的分散；l在现实中，绝对的集权或是绝对的分权是不存在的。影响集权与分权程度的因素影响因素集权化分权化经营环境环境稳定环境复杂且不确定组织规模组织规模小组织规模大决策的重要性决策的影响大决策的影响小管理者素质低层管理者能力有限管理者普遍素质高5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容集权与分权l分权的两种途径：制度分权：制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中；授权：任务性、临时性将权力下放，权力可随时收回。l管理者在授权时应该注意：授权的范围和程度；受权者的选择：能力/特长/工作经验/工作相关性等；监控权的确认：怎么监控；调整和收回；“翅膀硬了”。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容正规化l正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度；l在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有许多的组织规章制度，对于工作流程有详尽的规定。而对于正规化程度较低的工作，员工就有较大的自主空间去决定怎么来做该项工作；l在不同的组织中，正规化程度有很大的差别。如，广告公司创意部门就拥有较大的工作自主权，而财务部门要求很高的标准化。目录54312组织的概述组织变革组织中的职权关系组织结构组织设计五组织6人员配备5.3 组织结构5.3.1 传统组织结构直线型结构l直线型组织管理结构简单，指挥命令关系清晰，管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活；l适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。厂长车间车间车间班组班组班组班组班组5.3 组织结构5.3.1传统组织结构职能型结构l职能型组织在组织中设置若干专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示；l优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理工作可以做得细致、深入，对下级工作指导比较具体；l缺点：有时各职能部门的要求可能相互矛盾，造成下级人员无所适从。总经理销售生产财务供应5.3 组织结构5.3.1传统组织结构直线职能型结构l直线职能型是直线型和职能型的有机组合；l优点：保证统一指挥，又可以发挥职能型管理部门的参谋作用，协助领导人员决策；l缺点：目标不易统一，容易产生不协调或矛盾；不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；反应较慢，不能迅速适应新情况。总经理采购部销售部财务部办公室三车间二车间一车间质检科工艺科三班组二班组一班组5.3 组织结构5.3.1传统组织结构事业部型结构l在产品多样化和从事多元化经营的大型企业所普遍采用的一种典型的组织结构形式；l优点：公司能把多种经营业务的专门化管理和公司总部集中统一领导结合起来；l缺点：容易造成职能重复；各事业部拥有各自独立的经济利益，易产生对公司资源和共享市场的不良竞争。总裁事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门工厂A工厂B工厂C5.3 组织结构5.3.1传统组织结构矩阵型结构l矩阵型组织是指从各职能部门中抽调有关专业人员组成项目组，并由项目经理来领导他们工作的一种组织设计；l每个成员既要接受原职能部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目经理的指挥；l优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性；l缺点：组织结构稳定性较差；双重职权关系容易引起冲突；还可能导致项目经理过多、机构臃肿。5.3 组织结构5.3.1传统组织结构矩阵型结构总经理销售技术A项目的经理N项目的经理生产B项目的经理5.3 组织结构5.3.1 传统组织结构团队型结构l指整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成，团队对其负责领域所有工作活动及结果负全部责任；l优点：迅速适应客户需求和环境变化；加快了决策速度；责权得到下放，需要的管理人员更少；l缺点：过度分散，团队成员认识不到公司的全景，可能做出一些对团队有利但对公司整体不利的决策。公司团队1团队2团队3团队45.3 组织结构5.3.1 传统组织结构立体多维型组织结构l立体多维型组织结构是由美国道科宁化学工业公司（Dow Corning）于1967年首先建立的；l它是直线职能型、矩阵型、事业部型与地区、时间结合为一体的复杂组织结构；l它的每个细分结构层面仍然是二维制结构，因而，立体多维组织结构是矩阵型结构的扩展形式；l任何重大决策都要由产品事业委员会决定。产品事业委员会由产品事业部、专业参谋机构和地区部门代表机构组成；l适用多种产品开发、跨地区经营跨国公司或跨地区公司。5.3 组织结构5.3.1 传统组织结构立体多维型组织结构l常见的是三维立体组织结构，它由三方面的管理系统组成：一是按产品（项目或者服务）划分的事业部（部门），是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。5.3 组织结构5.3.1 传统组织结构无边界组织l无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定的一种组织设计；l通用电气公司总裁杰克韦尔奇创造了无边界组织这个词，无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队；l无边界组织也需要稳定，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。5.3 组织结构5.3.2 新型组织结构学习型组织l学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得圣吉（Peter M.Senge）在第五项修炼（The Fifth Discipline）一中提出此管理观念；l在学习型组织中，员工们通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中去，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。授权 组织文化：强互动关系 团体意识 关爱 信任 信息共享：开放 及时 精确 学习型组织 领导：共享愿景 协作 组织设计 无边界 团队 授权 5.3 组织结构5.3.2 新型组织结构虚拟组织l虚拟组织又称网络型组织结构。它的特点是只保留核心机构，以契约关系的建立和维持为基础，将大部分的诸如制造、销售或其他重要业务的经营活动通过外包、外协的方式，依靠外部机构进行；l核心是学习型组织。虚拟企业的经营过程是企业管理者和员工不断学习的过程，企业要建立一种适应动态变化的学习能力；l虚拟企业允许出现错误的复杂组织学习过程。5.3 组织结构5.3.2 新型组织结构H型组织结构lH型组织结构，也称控股公司型组织结构；l适用于在非相关领域开展多种经营的企业，可以充分利用其他企业的有利资源，扩大自己的经营业务范围；受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。5.3 组织结构5.3.3组织结构的发展趋势扁平化趋势：所谓扁平化，就是增大管理幅度，减少信息的传递与沟通层次。l优点：降低人员费用，使员工实现工作内容的丰富化；管理幅度的增大，迫使上级适当授权，这就可以在一定程度上增加下级的自主权，从而提高员工的工作积极性；中间层次的减少，使上下层之间的距离缩短，可以提高信息传递的速度，也提高了领导决策的效率；增强员工工作责任感，同时也增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，从而促进人才的快速成长。5.3 组织结构5.3.3组织结构的发展趋势弹性化趋势l指组织为了实现某一目标而把不同领域工作的、具有不同知识技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项目完成后团队成员各回自己部门。l这是一种动态的组织结构，表面上看，其内部关系杂乱无章，但实际上一切都在有计划地进行，运转起来灵活便捷，不仅可以大大降低成本，而且能够博采众长，结合优势，促进组织人力资源的开发。l如，香港的一些企业已经不再按专业设置科室，除办公室、人力资源部等必设的常设机构外，其他非常设机构一律随任务的变化而变化。5.3 组织结构5.3.3组织结构的发展趋势虚拟化趋势l指组织将大部分不具优势或不重要的业务活动“虚拟”出去，组织只保留协调、控制和资源管理活动：各种形式的流动办公室纷纷出现；大量员工可以在家办公；组织可以充分利用外部资源，将次要业务外包出去，而自身却仍然保持具有优势的核心能力；组织可以灵巧运用核心能力进行低成本快速扩张。5.3 组织结构5.3.3组织结构的发展趋势网络化趋势l组织形式网络化：随经济全球化进程，众多组织为了彼此的利益紧密联系在一起，构成组织形式的网络化；l经营方式网络化：组织通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了庞大的销售网络体系，使组织网络化；l组织内部结构网状化：随组织环境变化，组织结构日趋扁平化，内部机构的网络化开始形成；l信息传递网络化：计算机广泛普及和网络技术高速发展，使组织的信息传递和人际沟通逐渐倾向于网络化。课程目录54312组织的概述组织变革组织中的职权关系组织结构组织设计五组织6人员配备5.4 组织中的职权关系5.4.1 权力权力是促使他人服从的力量。它可以是正式组织赋予的，也可以是个人通过自己的行为或者凭借自己所拥有的知识、能力或技巧而获得的。l职位权力（硬权力）职位权力是指由所在正式组织赋予管理者的权力，它是正式的权力；职位权力的大小以及有无是完全取决于管理者所处职位的，一旦离职就不再拥有这样的权力；与管理个人的魅力大小没有必然联系，人们对于这种权力的服从也往往是“不得不”的心态。5.4 组织中的职权关系5.4.1 权力权力是促使他人服从的力。它可以是正式组织赋予的，也可以是个人通过自己的行为或者凭借自己所拥有的知识、能力或技巧而获得的。l个人权力（软权力）个人权力源自于其自身某些特殊的魅力；人们对于这种权力的服从往往是发自内心的；如，领导者具有高尚品德，丰富经验，卓越工作能力，良好人际关系等。5.4 组织中的职权关系5.4.2 组织中的职权职权是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。为了促进决策和协调，各级管理者作为组织中指挥系统的一员，需要被赋予一定程度的自主权以便履行其职责。5.4 组织中的职权关系5.4.2 组织中的职权职权的三种形式：l直线职权：完整的职权，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力；l参谋职权：顾问性的或服务性的职权。个人参谋（私人助理或顾问）和专业参谋（专业性建议或服务的独立机构或部门）；l职能职权：直线管理者把一些原属于自己的指挥和命令直接下属的权力授予参谋人员或参谋部门的职权。职能职权是组织职权的一个特例，它介于直线职权与参谋职权之间。5.4 组织中的职权关系5.4.2 组织中的职权正确处理好三种职权的关系l首先，确保直线职权的有效运用：参谋职权和职能职权的运用要以不削弱直线职权的权威性和有效性为前提；l其次，注意发挥参谋职权的作用：直线管理者要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持，二者相互尊重、相互配合；l最后，要适当限制职能职权：职能职权往往会带来多头领导的弊端和权力的滥用。5.4 组织中的职权关系5.4.2 组织中的职权枕头风问题陈水扁l陈水扁（1950年10月12日），出生于台湾省台南市官田区，台湾政治人物，曾任台北市长等职。2008年5月5日陈水扁为“金钱外交”爆发重大丑闻道歉；l吴淑珍，陈水扁夫人，出生于富裕的医师家庭；2006年被指控收受太平洋SOGO崇光百货礼券及炒股、投资基金，已有确实证据；5.4 组织中的职权关系5.4.2 组织中的职权枕头风问题陈水扁l此案爆发后，许多媒体以“一妻（涉嫌贪污的领导人夫人吴淑珍）、二秘（前领导人府副秘书长陈哲男、前领导人府副秘书长马永成）、三师（律师林志豪、医师黄芳彦、会计师张兆顺）、四亲家（赵玉柱、简水绵、赵建铭、赵建勋）”来形容领导人和第一家庭在丑闻中的关键人物和相互间的利益关系。5.4 组织中的职权关系5.4.3 集权和分权集权指决策权在组织系统中一定程度的集中；分权指决策权在组织系统中一定程度的分散；在现实中，集权或分权只是相对的概念，绝对的集权或绝对的分权是不存在的。影响因素影响因素集权化集权化分权化分权化经营环境经营环境环境稳定环境稳定环境复杂且不确定环境复杂且不确定组织规模组织规模组织规模小组织规模小组织规模大组织规模大决策的重要性决策的重要性决策的影响大决策的影响大决策的影响小决策的影响小管理者素质管理者素质低层管理者能力有限低层管理者能力有限管理者素质普遍高管理者素质普遍高影响集权与分权程度的因素5.4 组织中的职权关系5.4.4 授权授权：指上级管理者将部分职权委让给对其直接报告工作的下属的行为。l授权是任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。l本质含义：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。l任何一个管理者，其时间、精力、知识和能力都是有限度的，一个人不可能事必躬亲去承担实现组织目标所必须的全部任务。授权可以使管理者的能力在无形中得以延伸。l真正的管理者必须知道如何有效地借助他人的力量去实现组织目标。5.4 组织中的职权关系5.4.4 授权管理者在授权时应该注意以下几个问题：l授权的范围和程度授权不是无限制地放权；必须使下属十分明确授予他们的权限的范围；过度地扩大授权的范围和程度会导致工作效率低下。l受权者的选择“受权者”即接受上级所授权力和责任的个人；选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。l监控权的确认失控有两重含义：一是，权力授出后，领导者对下级没有约束力；二是，下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象，即“越权”现象。课程目录54312组织的概述组织变革组织中的职权关系组织结构组织设计五组织6人员配备5.5 组织变革5.5.1 组织变革的动因组织变革是适应内外条件的变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的一项活动。组织变革的动因l外部力量消费者需求变化：企业竞争的焦点是客户需求；制度结构变化：产权关系，管理制度，政策变革；技术变化：新技术、工艺、方法层出不穷；经济形势变化：金融危机，房地产新政等。l内部力量组织战略的变化；员工队伍的变化：员工能力，年龄结构等；管理者的变革要求。5.5 组织变革5.5.1 组织变革的动因成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、变革和冻结这三个有机联系的过程。l解冻：是实施组织变革的前奏。主要目的：发现组织变革的动力，具体描绘组织变革的蓝图，明确变革的目标和方向，形成待实施的比较完善的组织变革方案。l变革：是按照所拟订变革方案的要求，开展具体的组织变革行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。变革实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤；试验取得初步成效后，总结经验，进一步修改方案；获得更多组织成员的理解、支持和参加，再进入大规模的全面实施阶段。5.5 组织变革5.5.2 组织变革的过程冻结：实施变革行动后管理者必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。l个人和组织都有回到原有已习惯行为方式的倾向；l冻结固化，僵化，习惯化；l缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。5.5 组织变革5.5.3 组织变革的内容结构变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配。变革方式有：l局部调整在保持原有组织结构类型基本不变的情况，对结构要素中的一个或多个加以变革；如：为降低组织复杂性，可将几个部门的职责组合在一起。l重新设计当组织的经营环境面临重大变化时，管理者需要对原有的结构设计进行重大调整，重新设计组织结构；如：职能型向事业部型或矩阵型转变。5.5 组织变革5.5.3 组织变革的内容技术变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。l传统的科学管理是基于动作和时间研究来推进技术变革的，现代的技术变革则主要通过引进新的设备、工具和方法、实现自动化、计算机化等，从根本上改变产品的生产方式和企业的组织方式。如：随着信息技术的应用普及，要求组织注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造。5.5 组织变革5.5.3 组织变革的内容人员变革指员工的工作态度、期望水平、认知和行为的改变。l人员变革，是围绕人力资源进行的变革，其根本目的是改善成员之间的关系，实现和谐工作的目标；l主要任务是促成组织成员之间对权利和利益等资源的重新分配，方法是提高沟通质量、注重员工参与、改善人际关系。5.5 组织变革5.5.3 组织变革的内容文化变革是组织成员共同价值观的改变。l组织文化确立对人们应该做什么、不应该做什么的约束，它不仅会影响组织一般成员的行为，还将制约管理者的决策选择；l观念是行为的先导，从这个意义上说，组织变革首先是组织文化的变革，任何形式的组织变革必然同时伴随着组织文化的变革。结论：在组织发展的不同阶段，由于环境情况的不同，变革的内容和侧重点也有所不同，但是上述四种变革往往是以某一种变革为主，各种变革交织在一起的。5.5 组织变革5.