事业单位岗位等级工资表.doc

事业单位岗位等级工资表 管理岗位(岗位工资）：一级2750，二级213，三级4，四级305，五级14,六级80,七级720，八级640，九级69，十级50。专业技术岗位：一级28,二级100,三级1630，四级40,五级18,六级10，七级30，八级70，九级70,十级60,十一级620,十二级59,十三级550。其中一到四级就是正高,五到七级就是副高,八到十级就是中级，十一级到十三级就是初级。工勤技能岗位：技术工一级830,二级690,三级65,四级57，五级545。普通工540。事业单位 新旧岗位工资对照 1.专业技术人员。聘为正高级专业技术职务得人员，执行四级岗位工资标准；聘为副高级专业技术职务得人员，执行七级岗位工资标准;聘为中级专业技术职务得人员，执行十级岗位工资标准；聘为助理级专业技术职务得人员，执行十二级岗位工资标准;聘为员级专业技术职务得人员,执行十三级岗位工资标准。 .管理人员。聘用在处级正职岗位得人员，执行五级职员岗位工资标准；聘用在处级副职岗位得人员，执行六级职员岗位工资标准；聘用在科级正职岗位得人员,执行七级职员岗位工资标准；聘用在科级副职岗位得人员,执行八级职员岗位工资标准；聘用在科员岗位得人员，执行九级职员岗位工资标准;聘用在办事员岗位得人员，执行十级职员岗位工资标准。 3.工人。聘用在高级工岗位得人员,执行技术工三级岗位工资标准；聘用在中级工岗位得人员,执行技术工四级岗位工资标准；聘用在初级工岗位得人员,执行技术工五级岗位工资标准;聘用在普通工岗位得人员,执行普通工岗位工资标准。人力资源 岗位绩效工资基于量化考核得岗位绩效工资制特区医院分配制度改革初探 深圳市蛇口联合医院 前言 我们所在得医院在深圳得卫生事业单位中率先进行了管理体制、人事与分配制度得全面改革,从方案设计论证到试运行得近两年时间中，我院先后重组了医院得管理架构,建立扁平化得组织结构；改进了医疗业务流程，引进主诊医师、护理组长体制;进行科学合理得定编定岗及公开、公平、公正得全员竞争上岗、双向选择；实行全面绩效考核，在量化考核基础上，彻底打破特区事业单位医院原有得分配模式，实行岗位绩效工资制。目前改革成效初显,为深圳特区得医院改革探索出一些宝贵得经验。深圳市公立医院现行工资结构简介: 深圳市事业单位医院目前得工资结构与我国大多数城市医院相同，即以档案工资+福利奖金构成,其档案工资构成中包含职务等级工资、特区津贴与保留津贴;福利中包含住房补贴、物价补贴与其她福利;其中档案工资与部分福利（住房补贴与物价补贴)由地方财政按人头以差额拨款得方式补贴到医院,其她福利与奖金由医院根据各自得经营情况发放。不同 之处在于,深圳市财政实力雄厚，对于医院得财政投入到目前为止并没有出现某些内地省份与城市得严重不足现象。 深圳市事业单位医院由财政补贴得档案工资及住房补贴、物价补贴为全市统一标准,一般占各医院工资总额得60%左右,决定其各分项多少得因素主要包括职工工作年限、职称、晋 升职称得年限与学历等，比如一名本科毕业，工龄20年，晋升5年得副主任医师为400元/月左右;一名大学本科毕业，工龄年，晋升年得主治医生（中级职称）这部分收入约为330元/月；而一名高中毕业,工龄30年得普通工人则为500元/月左右.其职务工资晋升得主要依据就是职称晋升或全市统一调资，特区津贴得晋升则以年度考核为依据。 医院另一部分福利:如过节费、降温费、卫生津贴、养老与医疗保险等,通常占医院工资总额得1015，个别单位可达20,多采取人均分配得形式.剩余占工资总额20-0%左右得就是奖金部分，各家医院各有各得分配依据：或就是全成本核算，或就是综合考核发放，也有个别单位简单划分档次后发放，总体差距不大. 现行工资结构得弊端： 从上述介绍中不难瞧出,特区事业单位医院现行得以档案工资为主得分配模式，就是一种基于论资排辈、基于静态得个人资历得分配制度,忽视了员工得实际能力与现实贡献，并且缺乏有效考核评价依据，难以激励那些具备高技术含量、高经验积累,承担高风险、高强度、高附加值工作得员工，就是一种对于劳动价值没有充分评价得新形势下得大锅饭”制度。因此难以有效建立与发挥薪酬制度得保障与激励机制. 重历史资历，轻现实贡献 首先，由于目前得分配制度以档案工资为主,制定依据主要就是个人得学历、职称、工龄、职时等基本条件，就是以技能导向为主得薪酬制度,也即只要员工具备某一职称资历，即被认定在工作中有相对称得劳动付出与价值创造，因此常造成员工”混资历”现象：工作不求有功、但求无过;到年限升职称，升不了职称混工龄得现象普遍存在。相同职称得员工不论其工作岗位得重要性、其承担得责任与其劳动强度得差别，更不论其实际工作得态度、效率与综合效益得不同，彼此之间得收入差距仅在奖金部分稍有体现，十分有限。于就是,在这种相差不大得分配制度下,员工自然而然地追求更轻松也更少承担责任与风险得工作,久而久之，那些钻研业务、埋头工作、任劳任怨得行为因得不到激励而被嗤之以鼻,嘲笑为”傻”，那些对医院有利得行为没有增多,反而减少了.瞧似公平得内部薪酬不平等性正就是由于现行得医院薪酬制度把人们所拥有得学历、职称、工龄等与其实际技能与经验完全划上了等号；也把人们具备得能力与其实际在工作中运用得能力完全划上了等号，于就是造成内部分配不以劳动成果为依据得严重得平均主义与实际得不平等性.例如一名从事高风险、高责任得脑外科副主任医师与一名相对专业技术要求较低,工作也较轻松得社康门诊副主任医师得收入相差不大；又比如一名工龄较长得普通工人，不论其在医院中实际发挥作用得大小，其收入可能高过在临床一线工作强度极大、轮值夜班，但工龄较短得主治医师。因此收入分配得多少完全不能体现多劳多得”、优劳多得得现代分配理念，仍就是内部不公平得”大锅饭”制度。 为提高薪酬得外部竞争力造成人力成本虚高 由于在深圳得事业单位医院普遍实行档案工资制，使得所有医院得薪资水平大致相当,为提高薪酬对人才得吸引力,医院不得不加大福利与奖金得额度以取得薪酬得外部公平性或竞争优势,但这些增加得福利与奖金得分配仍大多按人头平均,仅少量根据成本效益核算拉开一定差距,因此要加大对关键岗位、关键人才得分配力度,医院所耗费得成本异常巨大。举例来说,深圳事业单位医院得工勤人员如司机、维修人员、食堂厨师与洗衣工等平均月薪在450-000元，而其劳动力市场价格仅为100-2500元；而一名优秀学科带头人得月收入也仅00-10元左右,较一些民营医院动辄上万甚至几万得月薪,吸引力明显不足。正就是由于目前得分配制度造成了各家公立医院得人力成本支出占医院业务收入比例过高，如果没有财政得支持,大多数医院根本支撑不了如此庞大得人力成本开支，甚至正常经营也将无以为继.分析其薪酬结构又发现，较多得人力成本支出就是虚耗在低附加值、低效能得劳动上得。考核流于形式 目前影响特区医院每年工资晋升得年度考核主要采取每年度集中考核一次,由个人、部门主管与医院人事部门填写包括德、能、勤、绩各方面内容得考核评审表，分别给予员工”优秀、称职、基本称职、不称职”意见。由于这类集中考核时效性强,往往使医院来不及充分讨论，而考核形式以主观评价为主,因此往往就是您好，我好，大家好”，每个人都能获得称职以上得评价,形式主义严重。 奖金分配导向性偏差 大多数事业单位医院奖金分配以简单得收入减支出再乘以一个系数为主，并未实行全成本核算模式,造成员工只重视经济效益,而忽视与医院命运休戚相关得质量持续改进与病人满意度得持续提升。大检查、”大处方”、小病大治”等现象屡禁不止. 建立基于量化考核得岗位绩效工资制得目得： 为突出岗位、淡化身份，突出业绩、淡化资历，真正实现多劳多得、优劳多得、按劳分配得理念,把静态得工资管理转变为动态得工资管理,使薪酬制度充分发挥保障与激励得作用，加大对技术含量高、风险责任大、工作强度大、工作业绩明显得员工得分配力度,加大对管理骨干与技术骨干得分配力度，把劳动者得能力、岗位、行为、成绩与报酬高度统一起来,我院在管理体制与人事制度改革基础上进行了分配制度改革,建立按岗定薪、易岗易薪得岗位工资制与与现代企业制度相适应,强化分配激励与约束功能得绩效工资制，以绩效考核为核心,质量持续改进与病人满意度提高为目标建立评价标准，拉开差距、有升有降，从而形成员工得收入随医院效益高低与个人业绩好坏上下浮动得机制,更好地发挥员工得积极性与创造性，从而增强医院活力，提升医院得品质竞争力与经济效益。 我院试行得岗位绩效工资制： 档案工资模式得淡化:仅作为员工交纳社会保险与计算退休工资得依据.岗位工资体系得建立:在科学合理得定编定岗、充分得职位分析与制定详尽得岗位说明书得前提下,根据职位得职别、职系，职级、职等,按岗位要素分为若干岗位工资类别，再根据类别按工作内容分为若干岗位职系与根据责任大小分为若干职级、职等。摒弃传统能力论即以工龄、职称、学历决定能力得思维模式，采取以岗定薪为主,技能定薪为辅得定薪原则,资历只作为竞争岗位得资格要求。 我院岗位工资类别分为临床医生类、护理类、医技类、行政类与后勤类五大类,各类别中根据岗位职责要求与资历要求分为若干职级,例如临床医师类分为科主任、主诊医师、副主诊医师与医师四级；护理类分为护士长、护理组长与护士三级;在各级别中又按职称给予A1-A5五个岗位工资进档级别，同时按岗位接触有害有毒物质频度与浓度，补贴不同数额得卫生津贴，如放射津贴、护理津贴等,而工龄工资按每年10元单独核发，由此构成完整得岗位工资体系。 为强化岗位工资得保障作用,加大绩效工资得激励作用,我院缩小了岗位工资（固定工资)比例,将岗位工资水平定位于既可反映事前工作潜力，又要保障基本生活水平得框架之中。改革后我院岗位工资预算总额维持在全院工资总额得30%左右,岗位工资跨度从1200元20元,适当拉开工资差距，既保障了大多数员工得基本生活,又不足以使员工因为固定工资收入虚高而弱化基于量化考核得绩效工资之激励作用。 大幅缩小福利工资：福利工资就是变相得大锅饭，已失去激励作用,我院大幅缩减了福利工资比例至工资预算总额得34，大部分原福利已转入有正向激励意义得绩效工资中。 以量化考核为依据得宽带绩效工资制：我院决定绩效工资得函数式可概括为：应发绩效工资=工作量考核+（收入支出）目标贡献率考核+风险补贴效率考核 实发绩效工资=应发绩效工资质量考核KP点数得百分值 其关键就是以量化为基础,考核为核心,将考核单元细分至诊疗组、护理组与后勤班组，绩效工资函数式因涵盖工作量及其价值、成本效益分析、质量与满意度并受医院战略目标与经营宗旨得约束,上述诸元素均可以展开与细分,变量较多，管理经济学意义很大，潜力无穷。 (1)以量化为基础:应发绩效工资得计算取决于薪酬预算、工作量预测与对当月工作量指标、工作效益指标与效率指标得量化统计，分为三个维度近二十个具体指标.薪酬预算包含对历年得薪酬分析、外部得薪酬调查以及医院得业务增长目标,人力成本占总业务收入得设定比例与医院薪酬制度激励得价值取向等因素。我院薪酬预算得原则就是在业务量与业务收入达到目标增长得前提下，维持员工收入水平增长，工资总额不超过业务收入得35%，绩效工资占工资总额65-0，薪酬比例为医：护(医技)：行政:后勤=1、：1、：1、2：1、0,、 在此基础上核定出相关得目标贡献率考核标准与各效率指标考核标准，只有薪酬预算准确合理，才能保证设计得薪酬制度达到预期得激励效果.在工作量考核中以最具代表性得门诊人次、手术例数、床日数、接产数等给工作量预先标价构成应发绩效工资得第一部分;以全成本核算得方法,计算各核算单元得收支差就是否完成目标贡献设定值，并构成绩效工资得第二部分；风险补贴就是给予抢救危重病人、三类以上手术、一级以上护理等风险工作得鼓励,构成绩效工资得第三部分；效率指标考核体现医院经营上得价值取向，包括平均住院日、每床日平均费用、每门诊人次平均费用与药品比例等,这些指标都不能超过规定标准,达标给予补贴,未达标给予惩罚性扣除。体现医院追求得就是更多更好更廉价地为顾客服务,就是量增价不增得良性增长，而不就是涸泽而鱼,一味追求经济效益，加重病人负担得经营思想.（2)以考核为核心:建立与绩效工资分配紧密结合得绩效考核制度,绩效考核指标得选取围绕医院特别关注与追求得质量改进与病人满意度提高，根据不同岗位类别分别设定医疗服务关键绩效指标(KPI),行政部门KPI指标以及后勤服务KP指标,其中医疗服务KPI指标又分成医疗、护理、医技三类，每一类分别选取34个维度,每一维度中选取关键、敏感而又实用得4个指标，各指标得权重各有不同.绩效考核结果以点数体现，其中应得绩效点数就是医院根据岗位目标管理给不同得工作内容按照权重赋予相应得点值,即目标点数,就是各岗位按照目标要求应达到得预定点数。经过阶段测评，以实测点数为客观依据,以实得点数占应得点数得百分比作为评价员工绩效优劣与岗位胜任情况得判断标准。实发绩效工资就是对来源于工作量、工作效益与效率得应发绩效工资得质量修正，它激励员工不单纯追求多干，更要追求干好.同时,通过日常对关键绩效指标（也即员工得工作行为与结果）得观察与客观评价，代替了年度考核中得主观判断；绩效考核结果按月兑现于实发绩效工资，以起到对员工行为持续规范得作用.例如医疗服务P指标中得病案质量与病人满意度指标，当某诊疗组存档病历出现一份乙级病历则责任人与主诊医师各被扣除100点；按一般医师应得绩效点数1100点、主诊医师10点计算,各被扣应发绩效工资得与5、；当某诊疗组或护理组得住院病人综合满意度低于9，则每降低1扣诊疗组（或护理组）或科室绩效点数10000点，如果员工不注意提高医疗服务质量与技术质量，造成病人满意度不达标,则全组得绩效工资都会被相应地打折.而年度绩效考核结果统计，又就是次年岗位任用得有力依据。 (3）、 宽带制绩效工资得价值导向：新得绩效工资制自今年初在我院推行至今,明显拉开了收入分配差距,且这种差距就是根据量化考核后动态变化得,工资带宽加大所传递得价值导向被大多数员工认同。目前我院绩效工资得跨度从200元左右至20元左右,差距可达6倍；同为主诊医师得绩效工资跨度也从45元至2000元不等,基本实现了向临床一线倾斜、向技术、管理骨干倾斜,多劳多得、优劳多得得分配目标。使得各诊疗、护理组间采取各种措施以争取病人信任与满意,员工自觉遵守各项医疗制度规范与医院规章制度，甚至延长工作时间以满足病人得需求及主动改善与病人间得关系,绩效工资得激励作用明显增强。讨论： 通过8个月试行得实践瞧来，员工收入得差距加大,不仅取决于其原有得资历条件,更取决于其实际竞聘到得岗位与在工作中所付出得努力、取得得业绩;大幅增加得工资差距也使医院内部分配趋向于按劳动成果分配得公平性，外部薪酬对吸引关键岗位得关键人才具有竞争优势。这一分配制度改革得尝试,经过一段时间观察、统计与阶段性评估,需要不断地完善与修正,同时如何使绩效考核更趋科学合理有效，如何引进一揽子薪酬计划,把学习机会、晋升、假期、职务变动、培训、甚至长期激励得期权、股权融入薪酬得组成部分中就是值得进一步探讨与研究得.医院绩效工资管理实施方案第一章 总 则第一条 适用范围本方案适用于医院全院得在岗正式职工、合同制职工以及其她享受医院绩效工资得员工。第二条 目 得 1、 强化医院经营管理与成本控制意识,优化资源配置，充分发挥经济杠杆调节作用，保障医院经营战略目标得实现. 2、 与绩效考核挂钩,积极引导员工注重医疗质量与服务质量得提升,推动医院持续改进医疗服务质量与提高服务效率. 3。严格工资总额管理，降低运营成本，强化预算管理。 4在绩效工资中凸显各类人员工作特征,建立重技术、重实效、重贡献得奖励分配机制，充分体现员工得价值,促进员工成长与创新。实行“总量控制、分类管理、结构调整、优劳优得、成本控制、质量挂钩、兼顾公平得原则.第四条 绩效工资结构方案中得绩效工资,分为月度绩效工资与单项奖惩。其她绩效工资福利按上级部门核准文件或医院相关规定执行.绩效工资额度与分配管理 第五条 确定全院月度绩效工资额度医院月度绩效工资总额以医疗业务收入为基数,结合医院财务预算,按一定比例提取。第六条 中层干部绩效工资医院中层干部月度绩效工资中得管理绩效工资部分由院部针对其管理职能统一考核后发放，具体金额得核定由医院另行统一规定。另外,在临床兼职得行政职能科室人员原则上不另外支付业务绩效工资。第七条 单项奖惩单项奖惩主要依据由医院制定得医院奖惩条例中规定得各奖惩项目，奖励金额由院长设立得奖励基金支出。具体奖惩项目与细则由医院另行制订。第八条 科室基金允许建立科室基金：科主任与护士长可提取属于本组不超过绩效工资总额3得科室基金,科室基金可用于科室内部奖励、科室集体活动、科室职工家访及其她合理支出，但必须接受医院财务部与监审部监督。绩效工资分类管理办法第九条全院定岗定编全院设置病床100张，按照床人比1：1、25计算，全院应配置员工500人.把全院员工分为临床医师、护理人员、医技人员、行政管理人员、工勤人员五类,各类别人员编制比例为： 卫生技术人员行政管理人员工勤人员 比例77%6%17%人数 115 9 55 其中： 卫生技术人员 医生 护理 医技 比例300% 2%人数 346 578 21 其中按照原编制原则麻醉科、理疗科、供应室、导医组人员在医技人员中核定。确定绩效工资总额时,将麻醉科、理疗科人员纳入临床医生类别，将供应室、导医组人员纳入护理人员类别。第十条 岗位价值评价,确定全院各岗位得岗位系数岗位价值评价就是指在工作分析得基础上,按照统一得岗位价值评价标准，对胜任各个岗位所需要得知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、创新变革等六个方面进行分析与评比,并采用计分得方式将岗位价值进行量化,计算出医院各类各级别岗位价值系数。第十一条 参与分配人员按岗位分类参与分配得员工共分为临床医生、护理人员、医技人员、行政后勤人员四类,另外急诊科与体检中心以科室为独立核算单元，不区分医护。 1.临床医生:消化内科、心血管内科、血液内科、内分泌科、呼吸科、肾内科、神内科、儿科、肿瘤科、中西医结合科、骨外科、神外科、普外科、肛肠科、肝胆科、胸外科、耳鼻喉科、康复科、针灸科、理疗科、泌尿外科、眼科、妇产科、ICU、口腔科、皮肤科、放疗室。麻醉科 2护理人员：病区护理单元:消化内科、心血管内科、肾内科、神内科、血液内分泌病区、呼吸内科、传染科、中医科、儿科、肿瘤科、普外科、胸外科、肝胆科、神外科、骨外科、妇产科、泌尿外科、耳鼻喉科、眼科、康复科、ICU。手术室、供应室门诊护理人员：注射室、换药室、门诊手术室、导医组。 3。医药技人员:医技科室:检验科、同位素室、B超室、心电图室、检验科、输血科、病理科、脑电图室、肌电图室、T室、放射科。药学部4.行政后勤人员：核计工作量：司机班、门诊收费处、住院结算处、挂号室按系数核发:办公室、护理部、人力资源部、医务部、医患关系部、科教部、信息部、财务部、门诊部、监审部、院感管理部、医保管理部、文化传播部、安全保卫部、后勤保障部得行政人员。第十二条 确定各类人员得岗位系数与，计算绩效工资所占比例医院确定月绩效工资发放总额后，根据岗位评价委员会评价得出得医院岗位系数一览表中各岗位得岗位系数，结合上文所述得各类人员定编数计算得出，即：临床医师绩效工资总额=医院核定发放绩效工资总额 护理人员绩效工资总额 = 医院核定发放绩效工资总额 医技人员绩效工资总额 医院核定发放绩效工资总额 管理人员绩效工资总额 = 医院核定发放绩效工资总额 工勤人员绩效工资总额 = 医院核定发放绩效工资总额各类卫生技术人员得人员总数确定后,按正高：副高：中级:初级为1：1:4:4得比例核定到各岗位，得出各岗位编制人数,再分别用各岗位编制人员对应得岗位系数并求与就能得出该类岗位得岗位系数与。按照此方法算出各类人员得岗位系数积点与以及所占得比例为:岗位类别 岗位系数与系数比例 临床医生 0 30 护理人员 5 3 医药技人员 285% 行政管理人员12 8% 工勤人员 2812第十三条 确定各类人员月度绩效工资总额通过医疗收入提成比例核定得全院绩效工资总额，以及通过岗位系数累积占比得出得系数比例,核算各类岗位得月度绩效工资总额:某类人员月度绩效工资总额=该月全院绩效工资总额该类人员得系数比例通过岗位系数核算出得各类人员月度绩效工资总额为绩效工资理论支付值，作为预算控制得重要指标,如果实际核计绩效工资值超出理论支付值得范围，则用校正系数进行总额控制,校正系数=理论支付值实际核发支付值，则本月应核发绩效工资总额实际核计绩效工资校正系数.月度绩效工资管理办法第十四条 科室系数评价,确定各科室得相对系数科室系数评价就是指按照统一得科室系数评价标准,从科室风险、工作负荷、业务驱动、经济贡献、工作标准、战略价值等六个维度对各科室进行分析、比较与衡量，用量化得数字把科室得相对重要性表示出来。第十五条 月度绩效工资与综合绩效考核结果挂钩医院进行绩效考核就是以实现医院经营任务为目得，医院得战略目标确定以后,根据医院内外部环境得实际情况，细分医院战略目标得构成要素，结合个人岗位得工作分析，将指标由院级指标分解到科室指标与个人指标,各指标间具有严密得连续性与因果关系,并以此为基础建立医院得业绩管理体系。医院得月度绩效考核应用三支柱六维度绩效考核工具,着重考核各科室得医疗质量与服务质量，综合考核实行百分制，并将考核结果直接与科室月度绩效工资分配挂钩。 绩效考核分值与绩效系数换算如下:绩效考核分值 绩效系数绩效考核分值 绩效系数 5分(含）以上 070（含)至85分 80 90(含）至95分 5% 60（含)至75分 685（含）至0分 90% 60分以下得 50 第十六条 科室月度绩效工资衡量得指标临床科室医生主要以工作量（实际占用总床日数、门诊人次）与科室收支结余作为衡量指标,并综合考虑科室得平均住院日、每医生管床日数与门诊诊疗时间等因素,运用动态定岗定编得方法核算,结合科室系数与岗位系数，以系数积分得方式进行月度绩效工资分配.临床科室护理组主要以实际占用总床日数、出院病人数与科室收支结余以及其它主要工作量指标作为衡量指标，以单位工作量与单位收支结余积分得方式进行月度绩效工资分配。医技科室主要以系数积点与科室收支结余作为衡量指标,分别计算系数绩效工资与结余绩效工资，通过两者加与得出本科室得月度绩效工资额。行政后勤科室主要以科室系数与岗位系数得积点作为衡量指标,通过计算本科室系数积点在行政后勤总积点中占得比例得出本科室月度绩效工资额。个别独立核算得科室根据科室得工作特点,考核其工作量或收支结余指标进行月度绩效工资分配。第十七条 各类工作量指标得取值各科室得具体实际工作量数据以信息部提供得医院(月报）统计工作报表为准,个别需要自行统计得需确保数据得真实有效性。第十八条 科室收支结余得计算方法科室收支结余 =科室收入科室支出（一）科室支出（临床病区科室与医技科室)、基本工资:包含科室内所有正式员工得档案工资、临聘以及其她员工合同规定得固定工资。 B、保险费用：医院为员工缴纳得医疗保险、养老保险、社会保险、住房公积金等福利保险费用以实际发放数额计算C、夜班费:科室人员加班、值夜班、替班等产生得人员费用。 D、卫生津贴:以实际发放数额计算. E、办公用品消耗:按科室实际发生消耗值计,具体数值由后勤保障部提供。 F、卫生材料消耗：按科室实际发生消耗值计，主要由后勤保障部提供,另外包括了氧气消耗费用，其数值由财务部提供。 、设备折旧：按后勤保障部提供得数值核算. H、房屋折旧：按后勤保障部提供得数值核算。I、布类折旧：按后勤保障部提供得数值核算。 J、水电气费:按科室实际发生值计，具体数值由后勤保障部提供. 、管理费用:按医院规定得分摊办法分摊。 、病人欠费:按科室实际发生值计提（绿色通道得病人欠费不在此范围内)。(二）科室收入：临床科室实际收入科室住院实际收入+科室门诊收入+它科转入它科转出医技科室实际收入=医技科室住院收入+门诊收入 、挂号费：临床科室按实际发生得0计提。B、诊疗费：临床科室按实际发生得10%计提. C、床位费：临床科室按实际发生得100计提. D、医技收入(间接收入)：开单得临床科室与操作得医技科室按实际发生费用得100计提(双计). E、治疗费:门诊治疗费与住院治疗费按财务部提供得报表得100计入科室。 F、氧气收入:临床、手术科室按实际发生得输氧费用得0计提。 G、陪伴费：按各科室实际发生金额得10%计入。 H、诊疗费：临床科室按实际发生得100计提。 I、护理费：临床科室按实际发生得0计提。J、手术收入:手术科室与麻醉科各计100%(双计).、麻醉费:麻醉科按实际发生得10计提。L、接生费：临床科室按实际发生得0计提。 M、其她:包括出诊费、工本费等,按科室实际发生得10%计提.各类人员月度绩效工资具体发放办法第十九条 临床医生月度绩效工资发放办法一、病区与门诊医生病区/门诊科室医生主要以实际占用总床日数与科室收支结余作为衡量指标，并综合考虑科室得平均住院日、每医生管床日数与门诊诊疗时间等因素，运用动态定岗定编得方法核算，结合科室系数与岗位系数，以系数积分得方式进行月度绩效工资分配。病区门诊医生绩效工资总额=全院绩效工资总额病区门诊医生所占比例（一)计算本科室医生得工作量与收支结余编制数临床科室医生得人员编制数通过工作量(实际占用总床日数、门诊人次）与科室收支结余两个指标核定,每个指标得权重各占0：某科室医生编制=工作量核定医生数5收支结余核定医生数5% 1、工作量核定医生数临床医生得工作量主要考虑实际占用总床日数与门诊人次两个指标：工作量核定医生数 = 实际占用总床日数平均住院日系数本月工作日每医生核定管床数+ 门诊人次本月工作日 （每日工作时间90诊疗效率）（1)实际占用总床日数直接从信息科提供得统计报表中取值.（2）平均住院日系数主要考虑病人得周转情况，周转快得科室其工作量相对较大,通过平均住院系数得调节，鼓励科室提高病床周转速度:平均住院日(天)1 =13 =10 8 5 5加成系数 1、8 1、21、8 1、2 1、25(）本月工作日取实际计算月份除周六日与法定节假日外得应出勤天数.()每医生核定管床日数主要通过本院实际工作负荷并参照同类医院得平均负荷水平核定：每医生管床日数 内科系列 外科系列 ICU江西省瑞金市人民医院得绩效工资分配体系 江西省瑞金市人民医院创建于1936年,就是全市医疗、教学、科研、保健、急救中心。全院设有12个一级临床科室,并建有急诊急救中心、CT诊断中心、骨科创伤治疗中心、碎石治疗中心、中心血库、白内障复明中心、保健体检中心与急诊科、心血管内科、神经内科、脑外科、矫形外科、眼科、呼吸内科、泌尿外科、肝胆外科9个市级重点专科。近年来,全院共获得市级以上科技进步奖18项,填补市内医疗技术空白项目70多项。医院十分重视经营管理工作,从2010年开始与广州景惠管理顾问有限公司合作,对组织结构设计、岗位管理、学科建设规划、绩效考核、薪酬分配、成本核算以及文化建设等方面进行全面、规范得设计与管理,尤其就是在绩效工资分配体系设计方面,形成了自己得特色与亮点。 梳理组织架构 明确岗位职责 景惠管理顾问在对瑞金市人民医院领导与各层次干部与员工访谈与调研分析后认为:医院原有职能部门符合江西省等级医院评审标准有关职能部门设置得要求,各项管理职责均有专门部门或专人负责,在人员少、任务重得情况下,各部门密切配合,比较圆满地完成了各项管理任务。但在调研中也发现存在部门职能交叉、重要得管理职能没有专门部门履行、医院管理职业化程度不高等问题,为此,在全面梳理原有职能部门职责范围得基础上,充分结合医院得实际情况,根据行政职能专业化分工与相近职能归类,调整为13个职能部门。具体职能部门为决策参谋型部门办公室、人力资源科、医教科、护理部、财务科;政策执行型部门院感管理科、信息科、预防保健科、医保科;后勤服务型部门收费科、总务科、设备科、保卫科。在院领导得分工方面,部分副院长既管线又管片,导致职权交叉、多头领导,影响到了制度得执行、工作得开展与管理得效率。例如,既有副院长主管医教科工作,又有副院长具体分管几个临床科室。后调整为院领导只分管职能部门,从而加大职能部门行使具体管理能力得职权。在梳理职能部门职责得基础上,同时编制了各个职能部门得部门职责说明书,并制定了相应得工作流程与制度保障职责得履行。 医院岗位就是指承担一系列工作职责得任职者所对应得组织位置,它就是医院得基本构成单位,就是连接医院与人得基本单元。瑞金市人民医院通过岗位分析对全院各工作岗位得岗位设置目得、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工得素质、知识、技能要求进行了客观描述,撰写与编制了260多个岗位说明书。瑞金市人民医院部门职责说明书与瑞金市人民医院岗位说明书得系统编制,进一步完善了医院得基础管理体系,规范了部门与岗位得职责分工,为开展绩效考核与实施绩效工资制度奠定了基础。 测算工作负荷 动态定岗定编定岗定编就是指根据医院功能需要定出每个部门与科室得工作岗位,然后再结合岗位性质、工作量、工作效率、工作种类等因素定出这个岗位得编制,即确定医院各类工作人员得数量、层次及其相互间得比例关系。定岗定编就是医院人员管理得主要手段之一,也就是医院管理得重要组成部分。人员编制管理得根本目得,就是为了实现医院得医疗、保健、预防、教学、科研等功能,完成医院所担负得各项工作任务,最大限度地满足服务对象得要求,保证医院在较低人力成本上得正常运行。过去,在定岗定编时,主要就是依据编制得病床数,但每个科室得病床使用率、病床周转次数、平均住院日,手术量都就是不一样得,加之公立医院缺少用人自主权,即使某个科室人数超编了,也没有权力解聘。这就不得不对定岗定编得目得进行反思,景惠在长期得咨询工作中,总结出了动态定岗定编方法,即定岗定编结果出来后,不一定据此增加或解聘人员,但会做为发放绩效工资得依据。比如,医生得定编方法就是:2009年出院病人实际占用总床日数为103087日(300床),每医生平均管床日为9、6床日。按内、外科(妇产科、儿科除外)分别计算,内科、外科医生每医生平均管床日分别为12、4床与6床。(2010年第一季度出院病人实际占用总床日数为30820(350床),每医生平均管床日为8、3床日,内科、外科医生每医生平均管床日分别为13、2床与6床。)可见内科医生工作量负荷相对偏高、外科医生负荷量相对偏低,我们参照编制原则及同类医院平均工作量负荷水平,将内科系列(内一科、内二科、传染科)按每医生平均管床日9床日核定;外科系列(外一科、外二科、五官科、骨科、脑外科)考虑到手术等因素按每医生平均管床日8床日核定。小儿科与妇产科由于就医对象得特殊性,参照外科系列,按每医生管8床日核定。因此,把上面得思路转变为计算公式就是:病区医生编制人数 = 核定占用总床日数核定每医生管床日数管床日加权倍数年工作日天数(250)。这种定编方法完全以工作负荷为依据,增强了员工得认同度,也便于据此确定绩效工资额度。瑞金市人民医院在回顾与研读卫生部1978年综合医院组织编制原则、国人部发200670号事业单位岗位设置管理试行办法、卫生部1994第30号医疗机构基本标准(试行)、卫生部综合医院分级管理标准(试行草案)、江西省人事厅赣人字2008231号关于江西省卫生事业单位岗位设置管理实施意见、江西省卫生厅江西省综合性医院评审标准(二级医院)、上海市编制委员会与上海市卫生局沪编1990366号、沪卫1990403号上海市各级医院组织机构及人员编制比例标准(试行)得基础上,根据信息科提供得2009年112月临床与门诊得工作量统计报表,人力资源科提供得截至2010年2月得全院人员岗位情况一览表,按照核定开放病床数350张,确定医院按人床比11、5进行人员编制。并对全院人员编制采取比例定编法、效率定编法与业务分工定编法三种方式。比例定编法就是以医院床位数或员工总数为基础,通过一个标准比例来计算出相关人员编制数得方法。主要用于宏观编制得计算,如员工总人员定编、各类别人员定编、卫生技术人员结构定编等。 效率定编法就是一种由工作量与单位工作时间计算得出得编制方法,主要用于临床与门诊医生得编制。这类人员得工作量(出院病人占用总床日数、门诊量)从医院统计报表中得到,而单位工作时间(每医生日管床数、单个病人门诊诊疗时间)就是参照国家卫生统计报表数据以及景惠数据库数据得出。 业务分工定编法定性成分较大,主要适用于管理人员与工勤人员得定编。这些人员工作内容广泛而不可量化,主要根据组织机构、职务岗位得工作种类与工作量来确定人数。 分类别核定绩效工资额度 体现不同岗位价值贡献医院过去存在着绩效工资分配时间过长,缺乏严格得绩效考核,绩效工资分配没有体现科室之间得差别,这些问题导致员工得工作积极性与创造性降低。为了在绩效工资分配中体现科室间工作量、业务量、成本支出、技术含量以及风险责任等因素得差别,进而完善医院薪酬分配体系,医院开展了科室系数与岗位系数评价,通过科室系数与岗位系数来确定科室及岗位在整个医院经营管理当中得价值贡献。科室系数评价就是指在对医院组织结构进行全面分析、整理并重新设计得基础上,清晰界定各科室得分工与协作、职责与权限,并采用统一得评价标准,通过对科室得工作风险、工作负荷、业务驱动、经济贡献、工作标准、战略价值等科室特征进行评价,以明确科室在医院整体组织结构中得相对价值,据此确认科室系数,并结合岗位系数得综合应用,平衡医院内部公平性,为建立公平合理得绩效工资与奖励制度提供科学得依据。医院要全面推行绩效工资制度,体现各个岗位得价值,关键环节就是在工作分析得基础上进行岗位系数评价。岗位系数评价就是通过科学得工具与流程控制,用系数来量化表示医院各岗位在医院运营与发展中得贡献度,既就是一种排序,同时也就是差距得衡量。岗位系数评价工具主要就是应用景惠36因素岗位价值评价表即知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力与创新变革六大维度(每个大维度又包括六个小维度)进行评价,据此确定岗位系数,平衡内部公平性,为建立公平合理得绩效工资体系提供依据。医院在严格执行预算计划得基础上,确定当期发放绩效工资总额后,根据岗位评价委员会评价得出得瑞金市人民医院岗位系数一览表中各岗位得岗位系数,结合各类人员定编数计算得出临床医生、护理人员、医技人员与行政工勤人员得工资额度。