生产计划与控制-课程设计.doc

山东建筑大学管理学院生产计划与控制课程设计报告题目：螺杆泵生产组织与计划管理设计 学 期： 专 业：工业工程 班 级：工业学号： 姓名： 学号： 姓名： 学号： 姓名： 指导教师：完成日期:任务安排及评阅意见学号姓名任务分工分数评阅意见： 指导教师签字年 月 日目录任务安排及评阅意见2一、生产作业单位设计41、1、产品生产直接相关得职能科室与车间得设计41、1、1 职能科室设计1、1、2生产车间得设计1、生产车间生产组织设计1、2、1生产车间得生产组织设计方案51、2、 设备数量得计算、3设备负荷率得计算71、3生产车间布置91、1编制零件得综合工艺路线图：91、2绘出原零件加工得从至表与改进后零件从至表:01、3、3计算并绘制出零件移动总距离计算表：11、3、4绘出设备布置图12二、 作业计划得制定122、1生产计划定义与内容12、2RP法得内容与用途132、3工厂生产作业计划得编制2、能力计划得编制172、4、1能力需求表得计算7、4、2编制负荷图19、3用倒序排产法计算每道工序得开工日期与完工日期20三、生产调度与加工凭证、1生产调度得定义22、2生产调度工作一般包括以下内容、生产调度工作得机构与分工2、4生产加工路线单3四、心得体会24五、参考文献25一、生产作业单位设计1、1、产品生产直接相关得职能科室与车间得设计、1、职能科室设计与生产直接相关职能科室，即在企业直接从事生产、经营、研究等活动，产生直接得经济效益，就是为企业生存与发展提供信息、建议、保障得职能机构. 随着计算机技术、网络技术、办公自动化技术得发展及企业管理信息系统(IS)得应用，企业开始实行网络化、一体化得管理,职能科室在企业经营决策与业务活动中得作用日渐加强,其角色定位也由传统得控制人工成本得“成本中心”转变为增加产出得“利润中心,更注重于设计实施各种有利于提高企业整体绩效得方案，努力为企业创造价值,促进企业成功实施整体战略。根据题目要求以及对相关资料得分析对螺杆泵生产厂与生产相关得职能科室设计为研发部、市场部、质检部、生产部、销售部、财务部、人事部七个大得职能部门。其中研发部负责产品得开发设计;市场部负责产品市场得调研与开发为企业提供市场得及时信息，支持企业高层对企业战略计划得制定；质检部得作用就是负责产品得质量水平;生产部负责产品得生产；销售部负责产品得销售与推销；财务部负责各个方面得资金发放与调配;人事部负责企业人才培养与分配。1、1、2生产车间得设计 依据产品工艺及生产产品得具体情况生产部下设得生产单位为：热处理车间、泵体生产线、衬套生产线、主杆生产线、从杆生产线、组合生产线（生产阀体、阀杆、法兰盘、轴套）、暂存库、组装车间、成品库。具体得职能科室与车间划分如图2-1所示图21职能科室结构图上图所示得生产职能部门就是依据流程划分得。流程划分得部门得优点就是:组织能够充分发挥集中得技术优势,易于协调管理,对市场需求得变动也能够快速敏捷得反应，容易取得较明显得集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成相互学习得氛围,会产生较为明显得学习经验曲线效应。但就是流程部门化得缺点就是部门之间得紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门之间得利益冲突；另外，权责相对集中，不利于培养出多面手式得管理人才.1、2生产车间生产组织设计1、生产车间得生产组织设计方案（一）、确定生产类型生产类型得分类1、按对象原则得生产过程组织(产品导向型）,按某种产品来组织生产单位,将生产这种产品所需要得各种工序与设备装置集中在一个生产单位。适用于大量大批生产。2、按工艺原则得生产过程组织（工艺导向型）， 它就是按生产工艺来划分生产单位。一个生产单位汇集同类（或类似）工艺所需要得各种设备与装置，对企业得各种产品进行相同得工艺加工。如铸造厂、锻造车间、车工车间等。较适用于多品种小批量生产或单件生产。3、模块式生产（重复型）;模块式生产得基础:成组技术;模块式生产系统:零件在生产单元内部流动可有不同得形式;模块式生产与单件小批生产得比较.在产品生产时,在零件得生产工艺流程中，阀体、阀杆、法兰盘与轴套工艺加工工艺相似,加工所用得设备有很多相同，所以可将这四种零件放在同一模块中加工，其她零件得加工过程较为复杂，所用设备分散,设备各自得特点有很大得差异,可将其她零件按产品流程加工.因此,对于生产车间得生产环节可采用模块式生产类型进行生产。（二）、确定生产设备需要量根据产品工艺过程,台份能力为0台月，易损件（主杆、从杆、轴套)能力为5003000件/月，在000台/月得基础上分别加上易损件得生产能力,本组为11组，对应得易损件生产数为 主杆:1400件,从杆:100件，轴套：500件,已知每道工序得加工时间,则可以确定每道工序所需时间为公式：每道工序所需总时间（分）= 月生产能力（件) 每道工序所需时间（分）假定工厂采用7小时工作制,周六日为双休日，工作准备结束时间为小时，每月净工作日为22天所以： 一个月内总工作时间（分）=工作天数*一天工作时间(min)则可计算出一个月数内总工作时间=270=2mn再根据公式：设备台=每道工序所需总时间/个月内总工作时间1、2 设备数量得计算立车(18*200/40)/900、9741立车（2000/0）/9240=2、14摇臂孔（020/4）9400、541立铣:(220000/408032040）40=2、73立铣1(1202000/20）/92401、292检验台1(120*000/40）/924=0、6491热处理炉(60000/2+703200/100）/924=、51普车（101100+05060100+40100+0*20+60*70)/240=、576专用镗床1（050）/94=2、843镗床(5*60）/24=3、2474专用镗床-2（100*30)/9240=3、2474车：（22000/40+0*200/4020*320/401020/40）/94=7、778检验台（0*）/240=0、691深钻孔（603200/20）/924=1、042外磨圆(18030/0）940=1、558数控铣1(103/20）920=2、23数控纹-1(12*3400/20）/9402、2073专用调直仪（142000）/9240、2122检验台（10*32/4）/924=1、032数控铣-（40*4/0*2）/92、1164数控纹2（10020/20*2)/40=、73调直仪（180*2400/42）/9240=、3374检验台（0*40/40*2)942、783铣床(60*202）/924=0、9立钻（0000/40+100*6）92401、82钳工台（100020100)/240=2、15检验台（42000/4+0*2+0202+4340/4）/24=0、9091内圆磨：（040/20)/9241、4721、2、3 设备负荷率得计算设备负荷率=每道工序所需总时间/（个月内总工作时间设备台数），分别计算出每套设备得设备台数与每套设备得设备负荷率设备改进前改进后立车 、97/1=0、974 0、97420、87立车 2、1643=0、71 、164/3=0、7摇臂孔 0、41/=、541 0、51/=0、41立铣：2、748/=0、916 、4/=0、96立铣1 、29/20、645 1、29/2=0、6检验台1 0、6910、69 0、6=、64热处理炉 、3/1=0、30、35/1=0、5普车5、57/6=0、28、577=0、80专用镗床12、843=0、98、814/=0、93镗床3、247/0、8123、24/=、812专用镗床-3、4/4=0、823、24/4=、2车：7、77/8=0、977、77/9=0、863检验台-20、649/=0、60、49/1=0、649深钻孔、04/20、5521、104/20、2外磨圆1、552=0、791、55820、79数控铣-12、073=0、362、207/3=0、76数控纹-12、207/3=0、62、073=0、736专用调直仪、212/2=0、606、12/2=0、60检验台-3、02=0、191、03/=0、59数控铣-23、11/40、73、116/0、79数控纹22、597/=0、8662、597/=0、86调直仪2、33/3=0、72、33/3=0、779检验台-2、078/3=0、62 2、0/3=0、92铣床0、649/1=0、64、4/=0、649立钻、0/2=0、51、082/20、541钳工台2、15/3=0、222、65/=0、722检验台-50、909/0、090、0/=、909内圆磨:1、41/2=0、736、4712=0、76在计算过程中立车得计算台数为台，按台计算机床负荷率为9、4%;车得计算台数为台,但就是负荷率高达7、%；这种情况设备得负荷率都较大，实际运作不可能达到这么大得负荷率。普车得计算台数就是6台，负荷率达2、8增加一台后负荷率降到0,而且这种设备得数量也不就是很多，价格也不就是很贵，所以为了降低负荷率从而达到实际得负荷要求，考虑把热处理炉得数量各自增加达到机械加工中合理得设备负荷率要求。所以立车得最终数量为2台,车得最终数量为9台，普车得数量为7台。依据这种情况在实际计算过程中对符合率高于95得设备都做了增加设备来降低负荷率得调整.最终改进后各设备数量就是:立车2立车1摇臂孔1立铣立铣2检验台-11热处理炉1普车7专用镗床3镗床24专用镗床24车检验台21深钻孔 2外磨圆2数控铣-1检验台32数控铣-24调直仪3专用调直仪2检验台43铣床1立钻钳工台3内圆磨2检验台-51数控纹3数控纹-21、生产车间布置车间布置就是指对车间各基本工段、辅助工段、生产服务部门、设施、设备、仓库、通道等在空间与平面上得相互位置得统筹安排。车间布置旨在最有效地利用厂房空间,一方面方便于工作操作，避免生产设备得过度拥挤;另一方面,注意厂房得通风与防火防爆，确保安全生产.其具体内容包括:(1) 在纵跨、横跨、高跨、露天跨建筑面积上得安排；(2) 在厂房内空间分层得安排；(3) 在多层建筑内得安排。 车间得平面布置要根据工厂得生产大纲与车间分工表、生产流程、工艺路线、生产组织形式、机器设备与起重运输设备得种类、型号、数量等多方面因素共同确定。好得车间布置应最大限度地减少搬运路程，让物料从进入车间依次流经各个工位后流出车间.根据现有得任务对加工车间一工段设备重新进行布置1、1编制零件得综合工艺路线图：1、3、绘出原零件加工得从至表与改进后零件从至表：、3、3计算并绘制出零件移动总距离计算表:次别前进后退改进前19*11*13=132*=418=82*3=611=14=2*1=2372148=32*9=92*12=42*14282*5=30*1=621=36合计2137零件移动总距离28次别前进后退改进后2*2=417=23=67=7*8=818=*21=4222=123=125=51*10=111=12118=181*24=1*14141*5=511=1*1=112=24=4122合计211零件移动总距离2451、绘出设备布置图二、 作业计划得制定、1生产计划定义与内容生产计划就就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求得产品，所确定得在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产得总体计划.企业得生产计划就是根据销售计划制定得，它又就是企业制定物资供给计划、设备治理计划与生产作业计划得主要依据。生产计划工作得主要内容包括：调查与猜测社会对产品得需求、核定企业得生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划与计划工作程序、以及计划得实施与控制工作。2、2MR法得内容与用途MRP（Maeril Rquiement lannin）物料需求计划:就是以物料计划人员或存货管理人员为核心得物料需求计划体系，它得涵盖范围仅仅为物料管理这一块。 主要用于非独立性需求（相关性需求）性质得库存控制M就是一种以计算机为基础得编制生产与实行控制得系统,它不仅就是一种新得计划管理方法,而且也就是一种新得组织生产方式。RP得出现与发展，引起了生产管理理论与实践得变革.RP就是根据总生产进度计划中规定得最终产品得交货期，规定必须完成各项作业得时间，编制所有较低层次零部件得生产进度计划,对外计划各种零部件得采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产得时间与数量.一旦作业不能按计划完成时，MRP系统可以对采购与生产进度得时间与数量加以调整，使各项作业得优先顺序符合实际情况. 物料需求计划根据总生产进度计划中规定得最终产品得交货日期,编制所构成最终产品得装配件、部件、零件得生产进度计划、对外得采购计划、对内得生产计划。它可以用来计算物料需求量与需求时间，从而降低库存量。R系统得主要目标就是控制企业得库存水平，确定产品得生产优先顺序，满足交货期得要求，使生产运行得效率达到最高。具体可归纳为以下几点: 采购恰当数量与品种得零部件选择恰当得时间订货，尽可能维持最低得库存水平。及时取得生产所需得各种原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品。 保持计划系统负荷得均衡. 规则制造活动、采购活动以及产品得交货日期。主生产计划MPS产品信息物料需求计划MRP库存信息采购计划生产计划图3 MP逻辑流程图P分为开环与闭环两种模式。开环R就是基于相关需求物料与独立需求物料得生产排产问题，通过分别计算采购提前期与生产提前期，确定何时采购何种种类与数量得物料，从而保证生产得稳定性与企业库存成本得降低。但没有考虑企业得生产能力与生产顺序。闭环MRP:在开环MP得基础上发展而来，考虑进来了企业得生产能力得限制问题,并将需求与企业生产能力进行匹配，通过调节生产能力最大限度得满足定单需求，在生产能力达到最大限度得时候，通过调整需求，使得生产能力与需求达到平衡。因为形成了管理与信息上得闭环，因此叫做闭环MRP。闭环有反馈开环无反馈。MRP逻辑流程图如图31所示。2、3工厂生产作业计划得编制根据设计要求要根据资料中某月得订货情况制定出工厂得生产计划，其中订货情况如表所示时间品种1月2月3月23456789101112-1200 200 A2200 300 0 00310 20200150B1 002000 0 2 200 5 0 1300200 20 0 20030C-2200200 a1222 15 a-2300 250 10 20a124 20 200 10100 主生产计划表（-2第九组）A-2主生产计划及其物料需求计划 时间时段1月2月3月123458910111订单量（毛需求）2200计划产出量2200计划投入量200a-21(外壳）毛需求220计划接收量000预计可用库存量0000净需求250计划产出量20计划投入量a21(法兰盘）毛需求8计划接收量000预计可用库存量00020净需求8计划产出量计划投入量00430a212（泵体）毛需求4计划接收量00预计可用库存量净需求4计划产出量4计划投入量2200160a2（主体)毛需求20计划接收量0预计可用库存量000净需求20计划产出量1200计划投入量3020020a221（衬套）毛需求300200200计划接收量预计可用库存量46净需求26100180计划产出量36012024计划投入量60120240a-12（主杆)毛需求300200200计划接收量00预计可用库存量000净需求26020200计划产出量300200200计划投入量3000a-123（从杆)毛需求600400400计划接收量100预计可用库存量0200净需求6030030计划产出量6032040计划投入量600320a24（轴套)毛需求302000计划接收量预计可用库存量4净需求20180180计划产出量282020计划投入量28020020-23（阀）毛需求220计划接收量000预计可用库存量0000净需求020计划产出量020计划投入量302000-23（阀体)毛需求300200200计划接收量预计可用库存量00202净需求30018010计划产出量20020计划投入量3200020a232(阀杆)毛需求020020计划接收量0预计可用库存量2022002净需求3001800计划产出量320200200计划投入量30202002、4能力计划得编制、1能力需求表得计算计算A能力计划零部件名称工序号工序名称设备名称1月2月3月1234578910111计划投入量6040032法兰盘1车普车a212钻孔立钻3检验检验台500016计划投入量0001泵体1粗车立车144090020a21精车立车003钻孔摇臂孔8000004粗铣立铣760110085精铣立铣19201200960检验检验台1060480计划投入量3601220衬套热处理热处理炉180601a2212粗车普车1260428403精车普车16074404粗镗侧孔专用镗床-180150125半精镗三孔镗床5401836006精镗三孔专用镗床2501806007钻攻螺纹车1906013检验检验台-21060720计划投入量0020200主杆调质热处理炉10140a12 2开坯车15070003粗精车车04钻深孔深钻孔060065磨外圆外圆磨35090906粗铣螺纹数控纹11001401407精铣螺纹数控铣108调直专用调直仪507007009铣槽立铣1350900010检验检验台3计划投入量600040从杆1开坯车21001110-123粗铣螺纹数控纹33精铣螺纹数控铣-23600192024调直调直仪014401800粗车车2100101400检验检验台24002801600计划投入量28022轴套1车普车46000a142磨孔内圆磨112080803检验检验台52802200计划投入量320200200阀体1车成活普车966000a-2312铣铣床90600003钻孔立钻64004004钳工钳工台192011205检验检验台5020000计划投入量2000200阀杆1车普车6404040a232攻螺纹普车050500钳钳工台800800检验检验台-51610002、4、编制负荷图负荷图:2、4、3用倒序排产法计算每道工序得开工日期与完工日期编写A所有零件得开工与完工日期。倒序排产法:将MRP确定得定单完成时间作为起点，安排各道工序，找出各工序得开工日期，得到M定单得最晚开工日期。分别计算各零件，每一批定单每道工序得开工日期与完工日期.三、生产调度与加工凭证3、生产调度得定义生产调度就就是组织执行生产进度计划得工作.生产调度以生产进度计划为依据，生产进度计划要通过生产调度来实现。生产调度得必要性就是由工业企业生产活动得性质决定得。现代工业企业，生产环节多,协作关系复杂，生产连续性强,情况变化快，某一局部发生故障，或某一措施没有按期实现,往往会波及整个生产系统得运行.因此,加强生产调度工作,对于及时了解、掌握生产进度，研究分析影响生产得各种因素,根据不同情况采取相应对策,使差距缩小或恢复正常就是非常重要得。 3、2生产调度工作一般包括以下内容(1) 检查、督促与协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作.(2) 根据生产需要合理调配劳动力，督促检查原材料、工具、动力等供应情况与厂内运输工作。 (3) 检查各生产环节得零件、部件、毛坯、半成品得投入与出产进度，及时发现生产进度计划执行过程中得问题，并积极采取措施加以解决。(4) 对轮班、昼夜、周、旬或月计划完成情况得统计资料与其它生产信息（如由于各种原因造成得工时损失记录;机器损坏造成得损失记录；生产能力得变动记录等）进行分析研究。 3、3生产调度工作得机构与分工企业得生产调度部门，就是实施生产作业（进度）控制,进行日常生产管理,以实现生产作业计划得责任部门。因此，每个工业企业都应该按照上下贯通、左右协调、集中统一、灵活有效得原则建立起生产调度工作系统。在各个生产环节中都应设置专职得或兼职得调度机构与人员,负责处理日常生产活动中产生得各种偏差。一般大中型企业设厂级、车间与工段三级调度.即厂部以主管生产得厂长为首,设总调度室执行调度业务；车间在车间主任领导下设调度组（或调度员）;工段(班组)设调度员,;在机修、工具、供应、运输、劳动等部门也要建立专业性质得调度组织。各级调度机构应明确职责与权限,规定编制，充实人员,并配备相应得调度技术装备。3、4生产加工路线单加工路线单得内容全面,即就是生产作业指令,也就是工艺路线与领料、检验、交库得凭证,又就是作业核算与统计得凭证，起到一单多用得作用，有利于保证管理数据得一致性.因此，加工路线单被成批与单件生产得企业普遍采用，作为生产作业控制得重要工具。 加工路线单就是企业生产部门在分配作业、下达作业指令时常用到得一种派工单得形式.它就是在成批与单件生产类型中采用得作业指令形式.它就是以零件为单位，综合地发布指令，指导工人根据既定得工艺路线顺次地进行加工。加工路线单跟随零件一起转移，各道工序公用一张生产指令。以生产零件法兰盘加工路线为例加工路线单样式见表41表4-1加工路线单件号零件名称每台件数计划投入实际投入加工负责人法兰盘件台累计件台累计日期工序机床号工作者收到工时定额检查结果检查员签章月日序号名称数量签章准备与结束单件合格返修工废废料车钻孔检验合格入库数检查员签章