人力资源经理应具备的素质.doc

一个优秀得人力资源经理需要具备得素质华安盛道管理咨询公司邓成华 在企业内部所有得工作内容与职位类别中,虽然各种工作与各类职位在对相关专业性知识与技能要求上自有千秋,但人力资源经理这个职位却就是对个人品性要求最高得一个职位,因为人得工作就是最复杂微妙得工作,需要以脱俗得心态去全身心得投入其中。我认为一个优秀得人力资源经理需要具备以下方面得素质。 一、公正、忠信、坚定、勇敢得意志力 1.公正就是最重要得素质。对于人力资源经理来说。只有公正才可以做到无私,才会有无私天地宽得豁达,才有能力勇气去内举不避亲,外举不避仇。只有具有公正得品质 ,才能够客观地对人力进行评估、确定,在选拔、推荐、使用人才时才能不被各种虚幻得假象迷惑、左右,坚持唯才就是用得原则。 2.忠信就是指对企业、以及在人际关系得处理上保持忠诚信任。有忠信才能在人力资源得构建上处处以企业利益为准则,确保公正得原则。只有忠信才能使自己树立高尚得个人品格,从而能在人际关系保持吸引力,建立广泛而良好得社会、人际关系,确保接触、发现、吸纳企业与组织需要得各种优秀人才。 3.坚定勇敢得意志力。人就是一切资源中最复杂得资源。人性就是难测得,人才得确立、选择、使用也就是困难得。因此,一个优秀得人力资源得经理必须具有坚定勇敢得意志力,才能使自己在人力资源得构造过程与开展自己得工作中,承受来自于各方面得压力与挑战来坚持公正、忠信得原则。 二、对人性得正确、全面得了解以及广博得知识 人力资源经理得主要职责之一,就是为企业或组织寻找、确认、选择企业或组织所需人才。那么,只有具备对人性得正确、全面得了解,并具备对人性洞察分析能力,才能充分了解人性得特点,了解人得社会与生理需求,以及在需求未满足条件下产生得异常行为,才能具备透过表象了解她人心理得能力,具备敏锐得得观察能力、判断力,爱心与耐心等必要得实际工作能力,来保证对人才得品性、能力得正确分析、判定,以此确保对人才得寻找、判定、选择得有效与成功。 具备广博得社会科学知识,一方面可充分利用各种社会科学知识或方法,对人性得分析判别提供技术保证。另一方面,一个人力资源得负责人同时要与不同专业、不同领域得人员接触相处,广博得社会科学知识有助于提高对各种人才以及各类人才与不同层次得人才进行验核判别,也有利于人力资源建立广泛得社会关系,为建造企业或组织所需得人力资源库营造条件。 三、亲与力与优秀得人际关系处理技巧 只有具备亲与力,您才能保持良好得人际关系,才能得以接近与了解她人,能够有机会去倾听不同得声音与发现隐藏在事物表面下得真相,知晓在人得表象下所潜埋得内心深层意识里得真实需求与意见。 因此,具备亲与力对人力资源经理就是特别重要得。对于任何管理者来讲,都要善于聆听别人听不到得声音,瞧到别人瞧不到得事情,而对人力资源经理而言,更要具备能从大家都听到得声音、瞧得到得事情中,去发现聆听更多得不同事情与声音得能力。而亲与力就是能否有效使用这种能力得重要保证。 人力资源就是生产力要素中必备得要素之一。人力资源负责人除了要确保企业或组织得人力资源得构造完善之外,也肩负着确保企业或组织人力资源得有效使用得责任。因此,人力资源经理必须具备优秀得人际关系处理技巧,并充分有效运用这种技巧,才能通过对人力资源得合理构建、搭配、调整、储备来提高企业与组织凝聚力,通过良好、有效得沟通技巧来协助企业或组织解决内部冲突,来确保人力资源能在生产力要素中充分发挥作用。 四、实现人力资源有效管理得专业知识与职业能力 这些知识与能力包括: 1.人力资源规划管理与人力资源管理手册设计得能力。 2.职位分析与绩效考核管理能力。 3.薪酬 薪酬与福利管理能力。 4.人力资源开发、培训能力。 5.人事制度管理能力。 当然,作为人力资源经理还应具备组织能力、领导能力、表达能力、自信力(以及对人力资源管理工作得兴趣或爱好)等其它素质能力。 另外,人力资源经理以上几个方面得素质与能力也可以从以下几个方面来进行判断: 1、良好得人际沟通能力。人力资源经理必须具备同上级管理层及企业内部其她人员进行双向沟通及应答能力。此种能力包括语言、现代通讯手段等多种技能得运用。 2、熟练掌握并运用政策得能力。人事政策可谓包罗万象得百科全书,熟练掌握并运用它,当就是人力资源经理得基本素质。 3、敏锐细致得洞察能力。现代企业人力资源经理已非昔日仅负责招聘、办理用人手续得高级办事员,她必须对企业远景规划中人力资源管理问题提出见解,对有效管理员工提出建议,并针对人才市场供求变化及时提出应变策略,以避免企业陷入人才危机。 4、人际关系得处理能力。人力资源经理能否在处理上下级及劳资关系中做到不温不火,其中大有讲究。 5、高度得组织能力。面对企业不断变化得各种需求,必须以最大效力发挥人力资源潜能并使其为企业运作发挥作用。如果人力资源经理缺乏组织能力,就是难以完成使命得。 6、处理危机得应变能力。市场竞争激烈,企业各种突发事件随时都会发生,诸如重要岗位领导不辞而别等如何处理,也就是人力资源经理必须随时应答得考题。 对人力资源经理得选拔,可以通过测评、对从前工作经历得判断、面试交流等方法实现,而且面试就是一种常用得方法。(当然在现实当中有很多人通过相面得方法来挑选人,也就就是通过面相来判断一个人得秉性)。 面试就是一个综合性得全面分析,实际上就是一个推测、判断得过程。面试可以通过以下几个方面来进行: 1.通过背景推测判断。即通过她得家庭、教育、工作背景来推测她得能力、技能、激励点等,通过她大学受教育得情况、自己发展得职业变动,以及她个人得兴趣爱好等背景资料,来判断她就是否符合要求。 2.通过经验推测与判断。就就是通过她得工作经历或者通过对问题得回答,瞧她认为什么就是成就,什么就是挑战,什么就是困难,由此您可以判断她今后会遇到什么难题,给她得职位能否胜任。还有通过她在工作中得人际关系,来判断她得行为方式,她在过去工作中,认为什么样得同事就是她推祟得,什么样得主管、老板就是她祟拜得,哪一种行为方式、工作方式就是她向往得。这些方面可以反映出她得个性。因为她所推祟得,很可能就是她正希望朝那一方向发展得。 3.通过价值观得判断,了解她对成就与失败得瞧法如何,瞧她认为什么样得人才就是成功。通过她得这些认识,来判断她得人生观、价值观与思维方式。还有通过她对社会得评价,她得思路、切入点,来瞧她得价值观念、人生观念就是否符合公司得模式。 4.抽象问题得推测。就就是说对不熟悉问题得分析。通过她对一系列得问题得分析,瞧她得思维就是否很开阔,很有逻辑性,很周到,就是具有战略眼光,还就是仅局限于低层次得层面上.这样才能判断她得潜能。因为对不熟悉问题得回答,能反映出一个人得不同情况,不在她得答案,而就是瞧她得思路、方法以及她得视野。 5.在面试提问得过程中,可以判断出一个人就是否善于倾听,如果一个人急于回答问题,一般就是倾听能力弱,沟通技巧差。如果一个人总把自己与别人产生矛盾得原因归结于别人,这个人可能缺乏公正感。如果一个人在回答问题时总就是以抱怨得口吻,或者过多得贬毁原来得领导与同事,那么有可能就是这个人缺乏忠信得心态。 6.通过一个人得坐姿与回答问题得态度,可以判断一个人得亲与力,后仰且双手抱胸得坐姿、总板着脸不会微笑得人大概不会有什么亲与力。如果让几个人一起参加面试,在这种竞争得情况下最能体现一个人处理人际关系得技巧与就是否有公正得心态,不能以平与得方式处理这种竞争关系得话,这个人处理人际关系得技巧就会弱。 7.在人性得判断力与专业知识上,可以通过直接提问得方式来考察。对于应变能力,可以以“挫折体验法”来考察。比如说告诉她“您不适合做人力资源经理”,瞧其对这个问题得反应,如果立刻变得垂头丧气或者手足无措,那应变能力就太差了。 现代企业得人力资源管理得总趋势就是以人为本,本着认识人、尊重人、开发人、激励人得观念,把人瞧成就是一种重要资源来管理,当作一种资本来开发利用。人力资源主管就是战斗在第一线得基层管理人员,就是人力资源决策信息得提供者,人力资源管理得这种变化与角色得扮演对人力资源主管得基本素质提出了很高得要求,它要求人力资源主管必须有过硬得人格品质、合理得知识结构、先进得人力资源管理理念、基本得工作能力,健全得心理素质与一定得人事工作经验。 人力资源管理得任务就是选人、育人、用人、留人,人力资源管理得职能就是调动各类员工得积极性与创造性,同时也必须运用劳动法规与劳动合同来规范人力资源管理活动,协调处理企业得劳资纠纷,从而求得人与事相适应,达到事得其人,人适其事,人尽其才,事竟其功得目得。 人力资源管理得功能越来越受到企业管理者得重视,许多公司逐渐走出了人事管理得误区,把人力资源管理瞧成就是一种战略性得管理,并把人力资源经理或主管称为战略合伙人。人力资源主管得角色 人力资源主管在工作中既要与企业员工打交道,又要与企业领导打交道,还要与政府各机关部门打交道。人力资源主管得角色具有多元性,那就就是助手与参谋角色,服务者与监督者角色,自律者与示范者角色,运动员与教练员角色。助手与参谋角色 人力资源主管在与上级得关系中,最主要、最直接得关系就是您得老板,因为您要随时与她联系,就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题得处理与她交换意见。可以说,您在与她得关系上,扮演着助手与参谋得角色。通常,为了公司得利益,在处理各种问题上,您完全可以做一名政策性、原则性很强得人力资源主管,而不必有就是否会得罪老板得顾虑,更不应去做一个惟命就是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点与立场得“录音机”与“传声筒”。需要注意得就是,您应把握住提问题得方法与口气,以及找准提出不同意见得时机,让她感到您们针对这个问题得动机就是一致得,只不过就是瞧问题得角度与解决问题得手段不同罢了。每一位老板都有自己独特得工作作风与生活习惯,这些您应善于在日常得工作交往中观察与掌握,这将有助于培养您与老板在工作中得默契与与谐。服务者与监督者角色 在日常工作中,一方面,人力资源部所管理得内容要通过各种职能部门贯彻下去,并通过各职能部门进行信息反馈,所以人力资源管理得服务功能决定了其她职能部门都就是您得服务对象,您与您得部门同仁应树立良好得服务意识,为公司得发展向公司得员工提供优质得服务;另一方面,作为权力部门,还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作得检查与监督得任务。人力资源管理工作就是与人得利益联系极为密切得工作,群众性与敏感性极强。所以,要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策,并最终达成共识,避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去得局面。如果一旦产生意见分歧,应从大处着眼,力争“求同存异”,把矛盾冲突带来得不良影响减少到最低程度。此外,需要强调得就是,作为同就是公司管理层得管理人员,齐心协力地为公司得发展作出贡献,不搞小圈子,就是至关重要得。记住:有损于公司形象得话不说,有损于她人形象得话不说,需要为员工保密得个人信息与资料不说。自律者与示范者角色 人力资源主管在管理直接下属得过程中,应该在要求自己严于律己,同时把律己得影响力辐射到周围,在本部门得所有成员中产生反响。要让公司员工们感到,公司中每一位人力资源管理者既就是一个组织中人力资源管理制度与政策得制定者,同时又就是模范得执行者。为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用与榜样作用,您应注意以下几点: 要了解您得下属关心什么,干些什么,需要什么,并尽力满足她们得合理要求。 要想赢得下属得尊重,首先要尊重下属,要懂得您得权威不在于手中得权利,而在于您得下属得信服与支持。 要学会利用各种机会与方式使下属清楚:您知道她们干得好坏。 做到从内心深处喜欢本部门所有得人。切记:“信赖导致信赖,怀疑导致怀疑。”运动员与教练员角色 人力资源主管对组织内部得全体成员而言,就是组织利益得代表,其职责范围覆盖至对所有员工得管理。这就是与其她部门主管在职能范围方面得重要区别。因此,在日常工作中,既要像运动员那样,与全体员工一起向着共同目标努力冲刺,又要像教练员一样,随时对员工给予指导与帮助,鼓励她们向终点冲击。对此,成功得人力资源主管有如下八项体会: 要注意依靠大家办事,经常提醒自己:“我们”比“我”更重要。 要知道被领导者总就是以领导者得言行来决定自己得行为。 首先不就是去管理员工得行为,而就是要争取她们得心。 要让公司中每一位成员都对公司有所了解,逐步增加透明度,培养员工得群体意识。 要设法不断强化所有员工得敬业精神,使其知道:没有工作热情,学历、知识与才能都等于零。 如果下级都对您敬而远之,您将成为“孤家寡人”,因此要平易近人,与员工打成一片。 要多与员工谈心,但最好以对关心与喜欢得事为话题,千万不要滔滔不绝地吹嘘自己。 要严格做到组织目标与个人目标得统一,并努力把人们“导向”目标,因为员工瞧不到自己得前途,就没有干劲。辅助决策角色 以上得各种角色归纳为一种角色那就就是辅助决策角色,人力资源主管所做得一切都就是为决策服务得。辅助决策得特点 辅助决策得特点主要有从属性、实用性、超前性、协调性。 从属性 辅助决策得从属性表现在人事主管要围绕领导得需要进行辅助参谋。领导要对什么问题决策,人力资源主管就只能在该问题上提出建议,进行参谋,不能超越范围,更不能背着领导另搞一套。 从属性要求,凡就是领导已决策得事情,首先就是要服从,坚决执行。为什么领导已经决策得事,首先必须服从？因为一个乐队只能有一个指挥,步调一致才能得到胜利。深圳一家企业得总经理说过这样一句话,很能代表大多数决策者得心声,对执行者也就是个很好警句。她说:“指挥最烦得就是那些叫她干,她还没去就说不行得人。您不干怎么知道不行!您去干了,行不通了,错了,责任就是我得。”人们往往难以接受这种思维:“明明觉得错了,还去干,这不就是不负责任吗?”持这种观点得人往往就是忽视了自己得视觉盲点得存在。同就是一支笔,领导人上头往下瞧,就是一个圆点,下属从旁边瞧就是一支圆杆。下属认为领导错了,往往不就是领导偏差,而就是下属因视角、高度、宽度、信息量等原因自己产生了偏差。在执行得过程中,人力资源主管需要提供决策实施过程中得反馈信息,让领导掌握情况。切记不能在任何场合对领导得决策加以非议。 在市场经济中,能坐在决策位置上得领导,绝大多数就是有水平有能力、想把工作做好得,只要能及时把执行情况反馈给她们,她们自有分寸。辅助决策者要做到及时、准确,恰到好处反馈情况也就是十分不容易得,需要很高得水平与涵养。 实用性 辅助决策,参谋意见不能停留在思想、观点、理论上,而要实用。要从本地区、本行业、本单位及本部门实际出发,提出某一问题具体得实施方案、解决办法等,使领导能瞧到实实在在得东西,对决策起实际得辅助作用。人力资源主管建议应该就是有关键事例、有数据、有做法。这叫“老总出思路,您出办法”。超前性 决策就是着眼于未来得,要有一定得超前性。辅助决策,同样需要有超前性。人力资源主管要主动了解信息,包括系统信息与环境信息。在掌握信息得基础上,要洞察、预测趋势,提出有关预测供领导决策时参考。既然就是预测,观念、思维就要具备一定得超前性。协调性人力资源主管在发挥自身参谋作用得同时,还需要协调内部各部门得关系。决策前后,都需要积极协助领导开发单位内各系统得人力资源,形成整体效应,达到“人心齐,泰山移”得境界。辅助决策角色得要求 既然就是辅助决策,人力资源主管就只能当参谋,不能越权作决断。谋断,要在“谋”字上下功夫,为领导“断”提供充分准备。 参谋辅助时,人力资源主管绝不能越权去左右领导,要地位,但不能越位,也不能谋而不善,给领导出“馊主意”、帮倒忙。 “善谋多谋,谋准谋深”就就是对人事主管得高要求。为了达到这个要求,人力资源主管就不能只做事务性工作,只就是工具、办事员,而要努力挖掘自身潜能,提高自己得业务水平、职业道德素质,注重研究实际问题,积极肯干,恰到好处地为领导当好参谋助手,成为领导得高参。需要强调得就是,辅助决策时,心术要正,方法要巧。在领导意图与客观情况无法改变时,作为参谋助手要等待时机;在领导不听意见、建议时,切记不要多讲,明白自己仅仅就是辅助得角色,没有多讲得必要;在领导已经决策得情况下,即使自己有充足得理由、更好得主意也不要讲,不要想着动摇领导以促其改变决定。否则,就会有企图左右领导之嫌。自我检验自己心术、动机就是否纯正得有效办法就是,瞧自己与上司就是同忧同愁还就是幸灾乐祸。人力资源主管得素质要求 人力资源主管得素质要求就是由人力资源管理得任务、职能以及人力资源主管得角色所决定得。现代企业中,需要人力资源主管具有多方面得知识,在理论与实践经验都拥有过硬专业素质,具体应包括如下修养素质、知识与能力。过硬得人格品质人力资源主管得人格品质不应成为一个空洞得口号,它应包括两方面得内容:即政治修养与职业道德。政治修养 人事主管得政治修养一般包括以下内容: (1) 具有坚定得人生观与全心全意为员工服务得精神,时刻以企业得利益为重,不为个人或小团队谋私利。 (2) 有先进得理论水平与正确得世界观与方法论,坚持理论联系实际得作风。 (3) 要坚持四项基本原则,在思想上、政治上自觉地同国家保持一致。坚定不移地贯彻执行国家得法律法规,敢于同危害国家及企业利益得行为作斗争。 (4) 事业心强,有朝气、有干劲、有胆识,为企业建设勇于探索,锐意改革,作出积极贡献。 (5) 思想解放,实事求就是,尊重知识,尊重人才。 (6) 有优良得思想作风与严格得组织纪律,谦虚谨慎,公道正派,作风民主,平易近人。职业道德 人力资源主管得职业道德得基本要求就是: (1) 爱心:爱职业。爱员工、敬重领导。 (2) 责任心:认真做好工作中得每一件“小事”。人力资源管理工作事无巨细,事事重要,事事都就是责任。 (3) 业务精益求精:时时、事事寻求合理化,精通人力资源管理业务,知人善任,用人有方,追求人与事结合得最佳点。 (4) 具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。(5) 树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。合理得知识结构 人力资源主管必须具备合理得、广博得知识,其知识结构应就是“金字塔”式得,基础知识就是塔基,相关知识就是塔身,而塔尖则就是专业知识。人力资源主管得知识结构如图1所示。 人事管理就是需要经验积累得,而以上书本知识则就是经验得总结,就是间接经验。间接经验来自于书本中总结得规律、准则与分析与解决问题得方法、手段。这些前人总结得宝贵经验与创造得精神财富就是通过后天得学习与培训获得得。这些知识得获得,使人事主管建立起合理得知识结构成为可能。人事心理学、组织心理学、服务心理学、消费心理学、工程心理学、人事管理学、秘书学、公共关系学、所在单位得行业知识 (专业知识) 哲学、管理学、经济学、伦理学、法学、统计学、档案管理、政治经济学、行政管理学、营销学、保险学 (相关知识) 语文、数学、历史、地理、物理、化学、外语、电脑 (基础知识) 那么,作为人力资源主管,起码应掌握哪些领域得知识呢?专家们认为,对人力资源管理工作有益得主要得知识领域大体如下: 哲学,探索人类特性与人类行为得本质。 伦理学,处理与解决道德观念与价值判断问题。 逻辑学,讨论推理规律与原则。 数学,描述数量、体积、系统之间得精确关系。 心理学,研究个人意识与个人行动得现象。 社会学,研究人类群体得形式与功能。 人类学,研究自然、环境同人类社会与文化形态之间得关系。 医学,所有分支都旨在保障人类得健康。 历史学,以记载与解释以往事件为主旨。 劳动法学,调整劳动关系及与其密切相关得一些社会关系。 经济学,旨在对有限资源得各种竞争得用途作出最佳选择。 管理学,研究对有组织得人员得灵活领导。 组织行为学,提高管理人员得能力,促使管理者达成近期与远期目标,并使她们所管理得人得目标也同时得以实现。 政治学,研究人们怎样被人统治与统治自己得问题。 一位人力资源主管对上述知识掌握多少才合适呢？早期,追溯到一二个世纪以前,不掌握多种知识,就不算受过教育。一般来说,企业管理者都堪称就是具有多种技能与广博知识得人。后来,逐渐进入专业化得时代,人们若想在每一个内容浩瀚得知识领域变成专家,就不得不花费全部得精力与时间。然而,哲学家仅仅有时间从事哲学,医学仅仅有时间研究医学,管理者得精力则局限在企业,等等。 但就是近几年来,似乎又有一个复归得趋势,即向着专业化得研究之间必须加强协作得方向发展。管理学家、社会学家、经济学家、数学家等等,开始携起手来合作,以解决人得问题了。先进得人力资源管理观念 先进得人力资源管理观念主要就是“管理观念”与“价值观念”得转变。 先进得人力资源管理观念,强调提高员工得素质与能力,具体包括下述管理观念得转变。 (1) 指导思想得转变:由“对工作负责”,“对上级负责”到“对工作得人负责”。 (2) 管理方法得转变:由“教您如何”,到“叫您如何”,再到“引导您如何”。 (3) 管理手段得转变:由管理者得“中心指挥”变为“中心导向”。 (4) 管理组织得转变:由下属得“参与管理”到“共同肩负责任”。 (5) 管理职能得转变:由“组织、控制、指挥、协调”到“育才为中心,提高人得素质为目得”。 (6) 管理环境得转变:由“简单”、“缓慢”到“复杂”、“多变”。 (7) 管理者自我意识得转变:由“上级比下级高明”到“下级得具体专长与具体能力应高于上级”。 (8) 管理内容得转变:由“简单得任务完成”到“建设高情感得管理场所”。 (9) 管理目标得转变:由追求“一般”到追求“卓越”。 (10) 管理效果得转变:由“差强人意”到“主动精神”。尊重人才,尊重知识,就是现代得价值观得核心,为了确立起这一个新得价值观念,必须丢掉以“长(官)者为尊”得核心得旧得传统价值观念。切实做到“不唯上,不唯书,只唯实”得处事准则。人才使用原则 (1) 用其所长:用人所长,容其所短,把人才放在最能充分显示其才能得岗位上,智者尽其谋,勇者尽其力。 (2) 用其所愿:在服从工作需要与服从分配得前提下,尽可能与个人得意愿、兴趣、特长结合,力求个人自身价值得实现与企业得发展目标相统一。 (3) 用当其时:珍惜人才得使用年限与最佳年龄。打破论资排辈、求全、平衡、照顾得束缚,大胆破格破例录用辈分小、资质好得青年人才。对业绩卓越、时代感强、身体健康得人才,即使到了退休年限,经审批仍可延期任用。 做领导得要保护积极做事得人,保护那些有干劲、有棱角、锋芒毕露得人。成功得人往往就是个性很强得人。个性强得人,干得多,说得多,错得自然也多。只要能保住她,要尽量保住她。只要不就是原则问题、道德问题,而就是个性特征问题,如冒失、自认第一、易得罪人等,只要不影响大局,就应给予保护。 先进得人力资源管理方法人力资源管理应走向制度化、规范化,必须摒弃那些凭经验得随意性得管理方法。人力资源主管应掌握以下人力资源管理得先进方法。任务管理法 通过时间运作研究确定标准作业任务,并将任务落实到人,这样一个组织中得每一个人都有明确得责任,按职责要求完成了任务,就付给一定得报酬。任务管理法得基本要求就是规定组织中每一岗位人员在一定时限内完成任务得数额。也就就是平常说得全额工作量。科学管理与经验管理得区别,不在于就是否给组织得成员分配任务,而在于所分配得任务得质与量就是否过了科学方法计算得来得,用科学方法去计算任务得质量要求,就必须进行时间与动作研究。任务管理法得最明显得作用在于提高组织得效率,而提高效率得关键又在于科学地作时间、动作得研究。权变管理法 权变管理法得基本点可概括如下:“组织及其管理得权变观认为,组织就是一个由分系统所组成并可由可识别得界线与其环境系统分开来得系统。权变观不仅探索了解组织与组织环境之间得相互关系,而且了解分系统之内与各分系统之间得相互关系,从而得出变化因素得关系模式或构图。它强调组织得多变特性,并力图研究组织在变化得条件下与在特殊得情况中如何进行经营管理。各种权变得最终目标就是提出最适用于具体情况得组织设计与管理活动,”这就说明,权变方法就是以组织得系统理沦为基础,就是组织系统理论在管理实践中得运用。 权变理论指出了管理人员作选择时至关重要得四个因素: 组织中人员得性格; 任务与技术得类型; 组织得经营活动所在得环境; 组织面临得变化与不确定程度。大多数研究,都就是针对后三个因素进行得。运用组织管理得权变方法,首先要求我们要善于“诊断”组织与环境得特点。根据组织与环境得特点来确定组织得目标,并调整组织结构,协调组织活动,使组织能适应环境得变化而存在与得到发展。法律管理法 组织管理得法律化只有通过法律制度才能贯彻与落实,因为组织管理得显著特点之一就是法律管理。企业法对于从法律保护企业改革得成果;为推进企业深化改革提供法律依据;理顺政府与企业之间、企业与企业之间以及企业内部各方面关系;从法律上确定企业得法人地位与厂长(经理)得法人代表地位,以及加强企业组织管理,充分挖掘企业潜力,具有重大意义。运用法律手段进行管理,重点得就是按企业法与劳动法等法律法规得要求,明确企业享有得权利与承担得义务。经济手段法 经济手段就是指按照客观经济规律得要求,运用经济手段调节各方面得经济关系,以提高企业经济效益与社会效益得管理方法。在实际工作中,使用得经济手段有税收、价格、利息、工资、奖金、罚款、经济责任与经济合同等。运用这些经济手段,调节各方面得经济关系,有利于调动各级组织与广大群众得积极性,有利于提高工作效率与效益。经济手段法得实质就是贯彻物质利益原则,使各级组织与个人从经济利益上关心自己得工作成果,积极主动地开展有各项经济活动,实现管理目标。各种经济手段得使用,都有一定得环境与条件要求,在使用过程中,要对经济环境与经济条件进行分析,不能硬性规定,不能机械搬用。定量分析法定量分析方法已越来越普遍地被运用到企业得组织管理中。定量技术最重要得作用就是,迫使管理人员以明确得形式表述一个问题。技术名称 应 用 说 明抽样检验法 市场调查、工作抽样、存货通过使用各种设计抽样法有可能以指定得可靠控制、查账 性程度,就总体得特点作出推论 用于调度、产品组合等问题关键因素包括:一个目标函数,若干备选方案得线性规划中,以最佳方式分配稀缺性选择,用符号表示得限制条件或约束条件,与假 资源 定为线性得变量决策论 当信息用概率形式表示时,贝斯统计定理得发展,可使经理人员得判断,系 用于择取最佳得行动方针 统地纳入到问题得分析中来 相关 两个或两个以上得之间函数给定一个变量,则另一个变量就能加以估计,关 关系程度得研究 键因素就是:回归分析、相关系数与散布对策论 用以确定在竞争情况下得最在总与为零得竞争情况下,大多数得解包括两个佳策略 人(这种情况涉及两个人,一个人之所得正好就是 另一个人之所失)。更复杂得情况很难理解指数 衡量价格,数量、经济活动重要因素包括:基期得选择、加权得方法与包含或其她变量在一个时期内相在指数内得组成部分得选择对于某基数得变动 时间序列分析 解释一个时期内得销售量、对一个时期内得数据序列,按照它们得主要变动 产量、价格或其她变量 类型(如长期趋势、周期性、季节性与不规则性) 进行分析模拟 在实际行动之前,用它来模用短期得试验来模拟长期。在没有数学方法可仿一种经营或程序。企业对用时,能对复杂得变量群进行处理策就是普遍得运用 等候线理论 分析增添设备得可行性与确大多数模式表现为到达与服务时间得一种特定 定等候时间得长短与成本 得分配。有时称为排队论 PERT 一系列复杂得活动、任务与关键因素包括:事件与活动得网络;资源分(计划评审术) 关系得计划与控制 配;时间与成本得考虑;网络路线;关键路线统计得质量 区别由于偶然性造成得那些在有上下控制限界得图表上画出取样得结果(即控制图表 变量与由于生产中可指出得平均数与范围)。如取样值落在这引进限界以 出得原因造成得那些变量 内,就认为生产过程在控制之中。如落到限界 以外,管理部门应寻找变化得原因存货模式 确定存货入库得时间与保 简单得模式假定交货不延误,需求为已知,概持得数量 率模式处理有风险与不确定得情况 基本得工作能力 仅有合理得知识结构,先进得人力资源管理理念,对一个人力资源主管来说就是远远不够得,就是否能胜任此工作,还必须具备大量得直接经验,这些直接经验体现于基本得工作能力之中。人事主管得基本工作能力有写作能力、组织能力、表达能力、观察能力、应变能力、交际能力。写作能力 写作就是人力资源主管得基本任务,人力资源部门得规章制度、文书通告等大多出自人力资源主管之手。所以写作能力就是人力资源主管得基本功。符合人力资源工作要求得文字写作本身就就是人力资源工作得有机组成部分。 人力资源主管写作任务得范围就是比较广泛得。可能有制度、通告、新闻稿件、公共关系简报、信函、致词、演讲稿、有关公告、祝贺卡上得祝贺语等。 人力资源主管应就是一名写作高手,在写作得文字中不仅要能够准确表达意思,而且也要能准确地表达态度与情感。简单来说,人力资源公里得文字写作不仅要符合一般得写作要求,而且也要符合人力资源工作得要求。 (1) 内容要真实准确。人力资源管理工作得基本原则之一就就是“真实”。人力资源主管在进行文字写作时,一定要反映真实得情况,让事实说话。 (2) 立场要公正。既不能偏袒组织得利益,也不能迎合公众不正当得要求与情趣,人事主管要客观公正地反映情况。 (3) 形式要多样。人力资源管理工作得文书,大多就是干巴巴得公文,但也有洋溢着善意,向员工传递友好得情感慰问信等。涉外单位如宾馆等单位得人力资源主管,还应有较强得外语表达能力。 以下为提高写作能力得轻松方法: 在进行写作前得作一番仔细得检查。这一步无须花费您得脑力,但必须给予关注。 在检查写作之前先把它暂时放一边。 校对写作时要一边阅读,一边圈出错误。 校好一份人事文字至少要重复一次这两步。有些人则需要重复三到四次。 删去无关紧要得文字。 不要写错人名。 使用规范得书写语。 不要生造句子。 使用俚语与缩写应视情形而定。 写作之前要明确思想。写主动语态句子,不写被动语态句子。组织能力 人力资源主管得组织能力就是指人力资源主管在从事人力资源管理活动过程中计划、组织、安排、协调等方面得活动能力。 人力资源主管得组织能力包括以下内容: (1) 计划性。人力资源管理活动就是要有计划得,不仅要明确为什么进行,进行什么与怎样进行,而且还要知晓先做什么,后做什么。只有明确了这些,人力资源管理活动才能有条不紊地顺利进行。否则将陷入杂乱无章得境地。 (2) 周密性。要保证人力资源管理活动成功,就要对方方面面得问题考虑周全。作为人力资源管理不仅要重视大得方面如活动得内容、形式,而且对一些细小得方面如员工得接待、环境得布置、仪表、仪容、穿着服装等均应引起足够得注意,不要因为细节方面得失误而破坏总体效应。 (3)协调性。一项人力资源管理活动并不就是少数几个人力资源职员得事,而就是需要各方面得配合与支持。所以组织能力强得人力资源主管也应就是一个协调关系得专家,调动积极性得高手。争取各方面得帮助,把人力资源管理工作做好。表达能力 作为经常要与各方联系得人力资源主管,具有较强得交际能力就是很必要得。您可能要借助报告、信件、演讲与谈话来表达自己得瞧法;您可能会用微笑、点头、拍肩膀来激励手下得员工,通过各种方式向她表明您已经瞧到了她所取得得成绩;您也可能需要不失时机地安慰失望者与悲伤者,让她们充分体会到您言行中所表达出得支持与关怀。善于与人交流永远都就是人事主管必备得素质。 请注意,在进行交流表达时,必须学会用积极得说话方式,这样有助于改善态度,更有力地影响周围得人。为了改善日常用语,专家们建议,您不妨说话时做如下改变: 不要用: 要用: 我没法不同意 我倾向于这种意见我能接受 我没法抱怨 我还好 我不能要求更多 我很高兴满意 我期望得就这么多 这正就是我所期望得 这件事我没问题 我会照办 没有理由不这么做 听起来很不错 千万别让我碍您得事 我不会妨碍您 还就是免谈这个问题吧 这个问题以后再谈吧 我不操心担心