公司死了管理还活着——HR管理新形势.新任务.pptx

19921992199319931994199419951995199619961997199719981998199919992000200020012001200220022003200320042004200520052006200620072007北京公司成立北京公司成立上海公司成立上海公司成立广州公司成立广州公司成立中德合资中德合资中美合资中美合资香港公司香港公司机构重组机构重组知识管理体系建立知识管理体系建立专业委员会成立专业委员会成立研究院成立研究院成立十周年庆典十周年庆典图书公司成立图书公司成立率先迈出行业专业化步伐率先迈出行业专业化步伐打造高端品牌打造高端品牌启动投融资业务启动投融资业务十五周年庆典十五周年庆典3 3人人近近300300人人联想控股有限公司总裁联想控股有限公司总裁 柳传志柳传志正略钧策1992年诞生以来，立志做“中国管理咨询的实践派”，与中国经济同成长。做为本土咨询业的领头雁，正略钧策近300名全职顾问和研究人员每年为超过100家客户提供各类管理咨询服务，其中每3名客户，就有1名老客户在中国企业迈向国际化的进程中，管理咨在中国企业迈向国际化的进程中，管理咨询公司的专业建议不可或缺。从这个意义询公司的专业建议不可或缺。从这个意义上讲，上讲，正略钧策正略钧策将伴随越来越多的中国企将伴随越来越多的中国企业走向世界。业走向世界。正略钧策：中国管理咨询的实践派正略钧策：中国管理咨询的实践派实践是管理咨询的唯一目的实践是管理咨询的唯一目的实践是检验管理咨询方案的唯一标准实践是检验管理咨询方案的唯一标准实践是检验管理咨询效果的唯一标准实践是检验管理咨询效果的唯一标准管理咨询的结论管理咨询的结论,从实践中来从实践中来,到实践中去到实践中去实践是管理咨询的起点实践是管理咨询的起点,也是管理咨询的终点也是管理咨询的终点正略钧策围绕“中国管理咨询的实践派”构建咨询能力，实践“咨询中国”的理想，服务中国企业、服务在中国经营的跨国企业、服务中国社会，形成了10大管理领域，超过10个行业的专业能力，并且涉足政府和公共事务咨询行业专业化行业专业化石油石化石油石化医药医药/医疗医疗房地产房地产房地产房地产IT、电信、电信IT/通信通信汽车汽车汽车汽车金融金融传统制造业传统制造业传媒传媒传媒传媒电力电力能源能源/化工化工快速消费品快速消费品快速消费品快速消费品科研院所科研院所航空航天航空航天公共事业公共事业医药医药传统制造业传统制造业交通运输交通运输非盈利组织非盈利组织大学大学/高校高校 科研院所科研院所政府部门政府部门公用事业公用事业行业协会行业协会金融金融/保险保险功功能能专专业业化化战略咨询战略咨询（战略咨询与国际化、投融资咨询）（战略咨询与国际化、投融资咨询）人力资源及管理提升咨询人力资源及管理提升咨询（组织管控与并购重组、人力资源与高管激励、企业文化、高级人才管理）组织管控与并购重组、人力资源与高管激励、企业文化、高级人才管理）营销咨询营销咨询（品牌与营销管理）（品牌与营销管理）运作运作/信息化咨询信息化咨询（生产运作与经营效率提升、流程再造、企业信息化（生产运作与经营效率提升、流程再造、企业信息化正略钧策注重提供行业解决方案、专项管理解决方案，同时对于快速成长的民营企业、转型中的国有企业，正略钧策提供了大量与企业成长背景和发展阶段相适应的综合管理提升方案正略钧策企业客户行业分布示意图正略钧策企业客户行业分布示意图正略钧策企业客户性质正略钧策企业客户性质分布示意图分布示意图截止时间2007年12月31日,其中“国有”统计口径中不含“央企来自客户：来自客户：风雨兼程，风雨兼程，正略钧策正略钧策引领行业；视前程任重道远，引领行业；视前程任重道远，正略钧策正略钧策非凡卓越！非凡卓越！远东控股董事长远东控股董事长 蒋锡培蒋锡培正略钧策人力资源咨询业务范围全面管理诊断全面管理诊断全面管理诊断全面管理诊断模块一模块一模块二模块二岗位岗位管理管理体系体系设计设计招聘、招聘、选拔选拔与评价与评价体系体系模块六模块六模块三模块三组织组织机构机构优化优化设计设计模块四模块四绩效绩效管理管理体系体系设计设计薪酬薪酬管理管理体系体系设计设计模块五模块五企业文化建设企业文化建设企业文化建设企业文化建设模块十二模块十二项目辅导实施项目辅导实施项目辅导实施项目辅导实施模块十三模块十三企业文化建设企业文化建设项目辅导项目辅导实施阶段实施阶段模块八模块八素质素质模型模型系统系统设计设计模块九模块九职业职业生涯生涯规划规划系统系统模块十模块十培训培训与与发展发展系统系统中长期中长期激励激励机制机制设计设计模块十一模块十一人力资源开发人力资源开发平台建设平台建设模块七模块七人力人力资源资源规划规划整整体体规规划划 系系统统设设计计 分分步步实实施施研讨议题u三个关键词三个关键词u三个观点三个观点u几项核心工作几项核心工作关键词之一：危机与竞争关键词之一：危机与竞争除英国外，危机给美、法、德也造成了严重打击；政府提出了旨在减轻失业、启动需求的公共工程拨款法案。这是用财政手段缓和经济危机的最早尝试。英国第一次经济危机，局限于纺织业第一次世界经济危机，爆发于美国第一次普遍性的经济危机二战后第一次世界经济危机一战后第一次世界经济危机，被称为“大萧条”，是资本主义发展史上延续时间最长、波及范围最广、打击最为沉重的一次经济危机17881788 17931797 18101816 1819 1825 1837 1847 1857 1867 1873 1882 1890 1900 1907199020001929 1957 1969 1980经济停滞和通货膨胀并存，美等主要资本主义国家同期爆发危机1997经济危机对中国各地、各行各业、各种经济类型的企业都造成了严重影响行业增长速度放缓 进入下半年以来，多数行业生产增速放缓 行业景气下降 银行业景气指数逐季递减，且远低于07年同期水平工业生产增速连续下滑 工业生产增速连续下滑，与去年同期比，大幅回落各类型企业均受到影响 各种经济类型企业生产增速均呈现回落企业家信心指数下滑 多数行业企业家信心指数呈下滑态势消费者信心指数下滑 消费者信心指数与去年同期相比大幅下滑工人失业 经济危机引发全国各地失业率上升大量企业破产 经济危机引发了大量企业破产、亏损图表数据来源：国家统计局网站、国家工业及信息化部网站。靠什么去生存？技术技术价格价格成本成本生产生产人才人才服务服务质量质量如何创造竞争优势?市场的充分竞争性、产品的市场的充分竞争性、产品的同质化、竞争的加剧化同质化、竞争的加剧化传统的竞争形式，即成本、技术、配送、生产以及产品特征等，迟早都可能被复制迟早都可能被复制，他们会变成台面上的赌注，一定要让他们做赛手，但他们不能保证你是赢家传统企业竞争传统企业竞争在新经济中，成功的组织将是那些能够将战略迅速地转将战略迅速地转化为行动化为行动、明智而有效地管理工作流程、最大限度地发挥员工的贡献，以及创造无缝变革环境的组织，胜利将胜利将来自于组织的能力来自于组织的能力，比如速度、反映、敏捷、学习能力以及员工素质现代企业竞争现代企业竞争关键在于员工的管理方式关键在于员工的管理方式（为顾客提供最佳服务；员工是企业最宝贵的资产“合作者”，提供各种培训，支付竞争力薪酬）致胜关键致胜关键关键词之二：人力资源转型“你可以有高楼大厦和资金，但是你需要员工才能完成交易你可以有高楼大厦和资金，但是你需要员工才能完成交易”THOMASTHOMAS（IBMIBM）“一个竞争对手可以购买同样的飞机，采取同样的程序，但它绝不可能一个竞争对手可以购买同样的飞机，采取同样的程序，但它绝不可能效仿西南航空公司员工的精神效仿西南航空公司员工的精神.”SoutnWest CEOSoutnWest CEO“如果把我们最优秀的如果把我们最优秀的2020名员工拿走名员工拿走,微软将变成一个无足轻重的企业微软将变成一个无足轻重的企业”比尔盖茨比尔盖茨“你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的按时或按日计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。投入，而你又不得不设法争取这些。”-美通用食品公司总裁美通用食品公司总裁 佛朗克斯佛朗克斯形势：规范化用工管理对HR的转型挑战职能职能被视为障碍被视为障碍被视为机遇被视为机遇中国中国全球全球中国中国全球全球直线经理管理下属员工的能力直线经理管理下属员工的能力42%42%54%54%25%25%36%36%人力资源管理的技能人力资源管理的技能/能力能力54%54%53%53%27%27%56%56%人力资源价值的业务理解人力资源价值的业务理解44%44%46%46%67%67%48%48%直线经理的态度直线经理的态度15%15%39%39%15%15%24%24%技术技术19%19%29%29%42%42%40%40%业务领导业务领导19%19%29%29%23%23%40%40%人力资源领导人力资源领导29%29%27%27%48%48%48%48%人力资源组织形式人力资源组织形式25%25%24%24%13%13%25%25%能否获得必要的技能能否获得必要的技能6%6%23%23%6%6%19%19%国家国家/文化的差异性文化的差异性13%13%19%19%2%2%14%14%法规性制约法规性制约15%15%19%19%4%4%10%10%劳动力多样化劳动力多样化4%4%16%16%6%6%16%16%能否获得当地市场的解决方案能否获得当地市场的解决方案15%15%16%16%19%19%18%18%资料来源：资料来源：20062006年全球人力资源转型研究年全球人力资源转型研究美世咨询美世咨询提升未来人力资源职能作用的机遇和障碍提升未来人力资源职能作用的机遇和障碍任务：主要解决人的问题挑战中国全球获得关键人才获得关键人才/现有人才的缺乏现有人才的缺乏60%60%43%43%推动企业内部文化和行为的转变推动企业内部文化和行为的转变32%32%40%40%增强领导能力增强领导能力29%29%40%40%留住关键人才留住关键人才54%54%38%提高直线经理履行人力资源管理职责的能力提高直线经理履行人力资源管理职责的能力13%26%继任计划继任计划16%24%提高劳动生产力提高劳动生产力17%22%缩减人员缩减人员5%20%鼓励组织创新鼓励组织创新11%18%根据运营绩效的变化调整人员根据运营绩效的变化调整人员3%18%衡量人力资本对绩效的贡献衡量人力资本对绩效的贡献6%17%在企业战略在企业战略/方向方面缺乏一致性方向方面缺乏一致性3%16%降低整体人力资本成本降低整体人力资本成本6%16%收购或兼并过程中以及之后的人力资本管理收购或兼并过程中以及之后的人力资本管理12%15%劳动力规划劳动力规划3%14%资料来源：2006年全球人力资源转型研究美世咨询不同企业受到经济危机影响的程度不同，反映在人力资源管理方面，则形成了不同程度的人力资源管理危机发展危机发展危机稳定危机稳定危机变革危机变革危机生存危机生存危机正略钧策人力资源管理危机模型正略钧策人力资源管理危机模型主要表现：主要表现：发展型战略并购中的人力资源融合人才储备高级人才猎取领先型薪酬策略降低薪水涨幅注重长期激励增加或继续培训投入主要表现：主要表现：稳定型战略组织机构优化核心人才保留缩减或冻结招聘跟随型薪酬策略冻结薪水或针对性加薪计划短期激励为主削减福利削减培训投入主要表现：主要表现：收缩型战略精简组织机构针对性、小规模裁员滞后型薪酬策略冻结招聘削减所有人力资本投入，包括薪酬主要表现：主要表现：收缩型战略大规模裁员鼓励或强制休无薪长假滞后型薪酬策略冻结招聘大规模削减人力资本投入劳资矛盾突出危机程度危机程度浅浅深深不同行业受到经济危机影响的程度不同，如文教体育用品制造业、医药制造业等行业虽有起伏，但整体来讲较为稳健，该行业企业的人力资源管理一般面临发展危机数据来源：国家统计局网站。机械制造业、食品制造业等行业呈现整体下滑态势，且与去年同期比，有一定幅度的下降，该行业企业的人力资源管理普遍面临稳定危机数据来源：国家统计局网站。石化、冶金等行业增长速度呈现急剧下滑态势，且连续出现负增长，该行业企业的人力资源管理可能面临变革危机，甚至面临生存危机数据来源：国家统计局网站。受经济危机影响程度不同，不同发展阶段的企业也会面临不同的人力资源管理危机企业发展阶段发展危机稳定危机变革危机生存危机创业期成长期成熟期衰退期危机类型关键词之三：价值创造利润与发展（股东（股东获取获取价值价值）企业满足员工金钱和非金钱需求为员工为员工创造价值创造价值降低机会成本降低机会成本经营流程和行为的标准经营流程和行为的标准导致卓越的努力和经营导致卓越的努力和经营成果成果员工愿意并且能够更快员工愿意并且能够更快更好地完成工作目标更好地完成工作目标将管理将管理转化为价值转化为价值服务水平提高以降低成本为目标付费意愿增强以低成本确立价格基础高价值服务（低成本/高质量）满足顾客需求（为顾客创造价值为顾客创造价值）得到/重新得到好口碑/树立品牌形象特定成本下的适当收入价值创造与价值创造与转化循环转化循环研讨议题u三个关键词三个关键词u三个观点三个观点u几项核心工作几项核心工作三个观点人力资源管理水平的提升，建立在企业管理水平基础之上，影响和促人力资源管理水平的提升，建立在企业管理水平基础之上，影响和促进企业管理水平提升，进而全面提升人力资源管理水平进企业管理水平提升进而全面提升人力资源管理水平人力资源管理发展趋势：数字化、量表化、精确化人力资源管理发展趋势：数字化、量表化、精确化新一轮的经济危机和新的劳动合同法的实施，是企业管理水平提升与新一轮的经济危机和新的劳动合同法的实施，是企业管理水平提升与人力资源规范化发展的契机人力资源规范化发展的契机研讨议题u三个关键词三个关键词u三个观点三个观点u几项核心工作几项核心工作1997&2003 金融危机给我们的启示市场反应市场反应 大量裁员大量裁员 大幅度减薪和削减福利大幅度减薪和削减福利 取消奖金取消奖金 企业重组等企业重组等 取消所有的培训取消所有的培训结果结果员工敬业度大受影响员工敬业度大受影响由于莽撞的采取了以上措施，破坏了企业形象和品牌，以至于经济复苏后由于莽撞的采取了以上措施，破坏了企业形象和品牌，以至于经济复苏后难以招聘到合适的人才难以招聘到合适的人才 进行有针对性的减员而非大规模的裁员企业将努力缩减开支但也有可能会采取扩张战略以进入新的全球市场（56%）40%的企业表示有可能会扩张进入新的全球市场人才的配备和HR的管理效能将面临新挑战大约三分之一的企业表示极有可能进行意义深远的重组及小规模或中等规模的并购信息来源：韬睿咨询2008年企业经营和人力资源挑战调研 经济危机形势下，企业人力资源管理的新特点对于传统任务准备更充分（裁员，降成本）管理大范围变革或支持成长议题准备较少对于突发性的变革或者对于战略性规划流程应对还须加强1 1、企业似乎更倾向寻求成本与成长相互的平衡、企业似乎更倾向寻求成本与成长相互的平衡2 2、人才管理的焦点在于优化人力资本投资，而不是简单地削减人力成本、人才管理的焦点在于优化人力资本投资，而不是简单地削减人力成本2008年人力资源管理重点是与人才管理息息相关的方面：绩效管理、继任计划、关键人才的保留计划、组织交流尽管其成本压力会很大，仍有42%的企业将更关注培训41%的企业将更关注HR信息系统的实施大约三分之一的企业将比2007年更关注薪资和福利3 3、在支持成长或快速适应突发的企业需求上，、在支持成长或快速适应突发的企业需求上，HRHR可能准备不充分可能准备不充分以战略为焦点以操作为焦点制 度人战略合作伙伴战略合作伙伴管理专家管理专家变革推动者变革推动者人力资源开发人力资源开发任务之一：引领和促进企业变革，提升管理水平培育与老板和各级直线经理对话的能力和习惯公司战略公司战略管控组织管控组织业务能力业务能力支持能力支持能力核心流程核心流程组织分工组织沟通流程效率正略钧策管理体系模型正略钧策管理体系模型控制结构流程规范层级幅度授权体系实施执行人力资源财务管理投资管理战略管理生产管理营销管理采购管理研发管理任务之二：前瞻性人力资源规划企业外部企业外部竞争环境竞争环境企业内部企业内部人力资源盘点人力资源盘点人力资源人力资源战略规划战略规划人力资源素质规划人力资源素质规划人力资源结构规划人力资源结构规划人力资源数量规划人力资源数量规划适应战略的适应战略的人力资源人力资源计划与政策计划与政策结合行业环境和企业现状，制定清晰、务实、适宜的人力资源战略与对策外部环境外部环境竞争政府规章技术市场趋势经济内部环境内部环境文化结构政治员工技能以往的战略业务单位战略企业战略HR战略战略HR规划工作及工作体系设计(组织结构及工作分析)理念规划配置开发评价HR信息系统支撑战略人力资源管理的核心思想是，所有有关人员管理方式与创新都必须与组织的整体战略一致并支持组织的整体战略。如果人员管理体系与企业战略（愿景及使命）不相匹配，组织就无望持续发展与成功。战略人力资源管理模型战略人力资源管理模型激励人力资本负债表示意示意人均利润人均利润人均销售额人均销售额人均人工成本人均人工成本管理人员与业务人员管理人员与业务人员比例比例业务人员占全员比例业务人员占全员比例工资总额占比工资总额占比保险福利占比保险福利占比员工整体流动率员工整体流动率人力资源素质流量表高层高层中层管理中层管理基层管理基层管理专业员工专业员工看到了什么？任务之三：夯实基础，组织岗位体系建设需要设置什么岗位？需要设置什么岗位？需要多少人和需要什么样的人？需要多少人和需要什么样的人？如何提高工作效率？如何提高工作效率？做什么事情职责交叉职责交叉甲乙职责空档职责空档甲乙职责重叠职责重叠甲乙职责错位职责错位甲乙乙甲示意示意职能模块一职能模块一职能模块二职能模块二职能模块三职能模块三职能模块四职能模块四职能模块职能模块决策性质决策性质执行性质执行性质管理性质管理性质正略钧策职责明晰工具岗位与数量的优化配置正略钧策岗位设置判定表正略钧策岗位设置判定表示意示意岗位目标岗位目标与部门职与部门职能能岗位设岗位设置依据置依据是否关是否关键岗位键岗位岗位工岗位工作结构作结构岗位工作岗位工作强度分布强度分布岗位工作岗位工作量量岗位调整建议岗位调整建议特殊影响因素特殊影响因素/岗位设置原则岗位设置原则/内控要求内控要求匹配充分合理均匀50%-100%保留如，风险内控原则，内控要求不匹配不充分不合理不均匀50%以下取消如，专业化分工原则匹配充分合理均匀50%以下合并如，激励原则不匹配不充分不合理均匀50%-100%拆分如，安全管理要求匹配充分合理不均匀大于110%阶段性保留如，阶段性专项工作加班工资问题需要什么样的员工示意示意岗位说明书岗位说明书岗位描述岗位描述任职资格任职资格岗岗位位基基本本信信息息岗岗位位设设置置目目的的主主要要工工作作职职责责工工作作特特征征主主要要工工作作关关系系主主要要工工作作权权限限业业绩绩指指标标专专业业最最低低学学历历职职称称/职职业业资资格格工工作作经经验验/经经历历专专业业知知识识岗岗位位培培训训要要求求能能力力素素质质专专业业技技能能多大的工作量表2 业务处业务科人均每天所下业务订单数量表3 业务处销售业务岗处理平均因每份订单而需要编制各种台帐用时注：1.以处室业务员总人数为基准，以22天为一个月的标准工作天数，计算人均每天所下业务单数 2.合成橡胶处每人每天各用60分钟建立各种台帐 3.合成纤维处两岗位分别用60分钟、30分钟录入订单，在此取平均时间45分钟计算（时间来源于岗位编制调查表）单位：分钟单位：张任务之四：加强绩效管理，确保企业生存公司目标部门目标岗位目标绩绩效效目目标标个人目标需求目标人力信息人力信息反馈体系反馈体系人力约束人力约束激励体系激励体系工作表现工作表现人力配置人力配置沟通沟通努力程度努力程度经济危机条件下，企业会更加关注业绩、成本、企业运营效率、新市场开拓等工作，绩效管理工作也要做相应调整在关注财务类量化指标的基础上，更重视成本控制类指标和经营效率指标的考核考核指标考核指标考核周期考核周期考核对象考核对象通过增加绩效考核周期的频度，全面加强业绩监控,加强从结果管理到过程管理的系统性管理 在关注从高层到普通员工全员考核的同时，针对特定岗位制定有针对性的绩效管理办法任务之五：薪酬改革，引进和保留核心价值员工贡献贡献 回报回报 贡献贡献=回报回报贡献贡献 回报回报*格雷欣法则格雷欣法则薪酬的优化薪酬策略薪酬策略薪酬结构薪酬结构薪酬调整幅度薪酬调整幅度根据企业实际情况，适度加大浮动薪酬（指绩效工资、年终奖金等）占总薪酬的比例，利用绩效考核来控制薪酬的支付考虑到层级越高，对企业的影响越大，因此，按照层级从高到低，降薪幅度由大到小，各层级具体降薪幅度根据企业实际情况确定重点激励对象重点激励对象为保持关键人才的长期稳定性，企业应保持对关键岗位员工的薪酬递增幅度，但在薪酬支付形式上可以考虑采用分期支付或延期支付的方式应从关注外部市场为主转向更多考虑企业实际经营状况和可支付能力，控制薪酬总额增长幅度，确保薪酬总额与企业经营业绩紧密挂钩工资政策指导线蓝领工人工资线非专业性人员工资线管理人员和专业人员工资线高层主管工资线薪酬体系优化关注要点之一：通过岗位价值评估和外部市场薪酬体系优化关注要点之一：通过岗位价值评估和外部市场比对，合理确定岗位价值，突破简单地以行政级别代替薪酬比对，合理确定岗位价值，突破简单地以行政级别代替薪酬级别的不合理情形级别的不合理情形科科 员员/技术员技术员副主任科员副主任科员/助师助师主任科员主任科员/工程师工程师副处长副处长/副主任师副主任师处长处长/主任师主任师部门副主任部门副主任部门主任岗部门主任岗公司副总公司副总公司总经理公司总经理九级九级八级八级七级七级六级六级五级五级四级四级二级二级三级三级一级一级职务职务行政行政/薪酬级别薪酬级别示意示意目前企业的运用逐步考虑岗位价值的差异，由“一岗一薪制”向“一岗多薪制”转变薪酬体系优化关注要点之二：合理拉开薪酬差距，打破大锅饭局面，解决“高的不高，低的不低”的薪酬现状示意示意02000400060008000100001200010987654321薪酬体系优化关注要点之三：有效解决薪酬的统一性与差异性问题，特别是工资体系由“多轨”并为“一轨”同岗位同岗位不同身份不同身份员工之间员工之间不同序列不同序列之间之间不同层级不同层级之间之间123不同行业不同行业的下属的下属公司之间公司之间4示意示意简化薪酬结构：岗位绩效工资制简化薪酬结构：岗位绩效工资制合理确定薪酬水平合理确定薪酬水平承认历史因素，逐步纳入薪酬体系承认历史因素，逐步纳入薪酬体系一张工资表一张工资表任务之六：作好人才培育和储备工作正略钧策模型：正略钧策模型：企业的人才危机周期企业的人才危机周期”高低配置高低配置低高配置低高配置高高配置高高配置低低配置低低配置高级人高级人才低位才低位使用使用低级人低级人才高位才高位使用使用高级人高级人才高位才高位使用使用低级人低级人才低位才低位使用使用创业期创业期发展期发展期调整期调整期成熟期成熟期衰退期衰退期培训需更有针对性和目的性该岗位所需能力该岗位所需能力该岗位所需该岗位所需水平水平被考核人被考核人现有水平现有水平有待提高有待提高的能力的能力行动计划行动计划时间时间产品知识产品知识4 44 4市场知识市场知识4 42 2市场知识市场知识参加市场部参加市场部的例会的例会3 3至至4 4月月财务知识财务知识3 31 1财务知识财务知识财务培训财务培训一季度一季度决策能力决策能力5 55 5谈判技能谈判技能5 55 5变革管理变革管理5 52 2变革管理变革管理参加变革管参加变革管理培训理培训二季度二季度授权能力授权能力5 55 5带队伍能力带队伍能力5 52 2带队伍能力带队伍能力团队建设培团队建设培训训三季度三季度计划组织能力计划组织能力5 52 2计划组织能力计划组织能力直接主管辅直接主管辅导制定本年导制定本年度经营计划度经营计划4 4月月应对措施应对措施隐藏在冰山下的核心能力素质是带来高绩效的关键 社会角色社会角色/价值观价值观/态度态度自我形象自我形象 个性、品质个性、品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机知识、技能知识、技能(行为行为)每个岗位上都有绩效出众者和绩效平平者每个岗位上都有绩效出众者和绩效平平者高绩效员工工作方式与普通绩效员工不同高绩效员工工作方式与普通绩效员工不同不同工作方式是由于不同内在特质带来的不同工作方式是由于不同内在特质带来的研究高绩效者的行为方式能够发现高绩效特质研究高绩效者的行为方式能够发现高绩效特质合理运用高绩效特质能够带来良好的绩效合理运用高绩效特质能够带来良好的绩效优秀的销售专员能否提升为销售部经理？任务之七：以人为本，营造良好的企业文化“作为管理者应如何有效利用职权、如何通作为管理者应如何有效利用职权、如何通过一些可调控手段，提升员工的整体工作积极性和凝过一些可调控手段，提升员工的整体工作积极性和凝聚力，使员工能够不被硬性的绩效考核制度所影响，聚力，使员工能够不被硬性的绩效考核制度所影响，使员工能够以平和的心态来面对这些不可更改的硬性使员工能够以平和的心态来面对这些不可更改的硬性条款，最终带领员工实现成功的条款，最终带领员工实现成功的“软性突破软性突破”管理的突破在经济危机的影响下，企业对于人力资源管理的认识将重新构建序号序号人力资源功能分类人力资源功能分类正常情况正常情况危机情况危机情况1获取2整合3保持与激励4控制与调整5开发最终促成企业的三个转变专业化管理意识：由经验型、粗放型管理向规范制度化、精细化管理专业化管理意识：由经验型、粗放型管理向规范制度化、精细化管理转变转变学习竞争意识：从封闭的自我意识向开放的市场竞争意识转变，管理学习竞争意识：从封闭的自我意识向开放的市场竞争意识转变，管理者充当教练和培训师角色者充当教练和培训师角色人才价值意识：从靠人才价值意识：从靠“信任信任”管理人到靠管理人到靠“制度制度”规范人转变规范人转变Q&A