目标绩效管理邦凯.pptx

一、目标绩效管理概述一、目标绩效管理概述企业的问题企业的问题约有有80%80%的的企企业老老总信信奉奉“事事无无巨巨细、亲力力亲为”的的信信条条，结果果企企业没没做做好好，老老总却却头发花花白、神白、神经衰弱了（一抓就死）；衰弱了（一抓就死）；另另外外20%20%的的企企业老老总则信信奉奉“抓抓大大放放小小、充充分分放放权”的的信信条条，结果果却却是是大大事事没没抓抓住住，小小事事变大事（一放就乱）大事（一放就乱）;企企业的的问题似似乎乎总是是“按按下下葫葫芦芦升升起起瓢瓢”。中中国国企企业二二十十多多年年来来前前赴赴后后继，不不断断掉掉进几几乎乎同同样的的陷陷阱阱。纵使使能能够产生生一一些些“明明星星企企业”，又又往往往往是是昙花花一一现，难以以长久久持持续的的成成功功经营，更加无法达到国更加无法达到国际级企企业卓越的境界。卓越的境界。企业的问题企业的问题约有有80%80%的的企企业至至今今没没有有清清晰晰的的发展展规划划（摸摸着着石石头过河河）。这些些企企业失失去去了了方方向向、目目标，结果往往除了果往往除了“忙乱忙乱”，似乎什么也得不到；，似乎什么也得不到；另另外外20%20%的的企企业制制定定了了战略略规划划，但但其其中中80%80%缺缺乏乏执行行的的力力度度（目目标：过河河，问题：怎怎么么过？），结果果战略略规划划成成了了镜中中月月、水水中中花花，这些些企企业同同样无法持无法持续发展。展。不同的管理意识基础不同的管理意识基础 中国中国 日本日本 美国美国主人公主人公保险保险危机危机问题：问题：中国企业管理的中国企业管理的意识基础是什么？意识基础是什么？企业管理的层级企业管理的层级管理一段：管理一段：经验管理；管理；管理二段：管理二段：效率管理；效率管理；管理三段：管理三段：成本管理；成本管理；管理四段：管理四段：质量管理；量管理；管理五段：管理五段：人性管理；人性管理；管理六段：管理六段：知知识管理；管理；管理七段：管理七段：创新管理；新管理；管理八段：管理八段：文化管理；文化管理；管理九段：管理九段：战略管理。略管理。企业管理的模块企业管理的模块发展战略规划发展战略规划企业定位、信息分析、资源配置、核心竞争力企业定位、信息分析、资源配置、核心竞争力公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略关键词：关键词：可持续发展！可持续发展！规范化管理规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制岗位描述、规章制度、管理控制关键词：关键词：数字化管理！数字化管理！人力资源管理人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：关键词：企业文化！企业文化！市场营销管理市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、品牌内涵通路渠道、客户管理、销售技巧、品牌内涵关键词：关键词：价值链分析！价值链分析！资本运营管理资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并债务重组、收购兼并关键词：关键词：企业效益！企业效益！各级管理者工作侧重各级管理者工作侧重企业高层：企业高层：A A、发展展规划；划；B B、执行控制；行控制；企业中层：企业中层：A A、目目标计划；划；B B、团队建建设；企业基层：企业基层：A A、计划划实现；B B、信息反信息反馈。关键词：关键词：正本清源、克服管理正本清源、克服管理错位！位！以往企业管理的重心以往企业管理的重心领导领导服从命令；服从命令；层级层级坚决决执行；行；经验经验模仿照搬；模仿照搬；公平公平绝对平均；平均；资格资格论资排排辈。表现形式：表现形式：自上而下。自上而下。现代企业管理的重心现代企业管理的重心教导教导（领导）（领导）成立学成立学习型型组织；团队团队（层级）（层级）构筑共同的愿景；构筑共同的愿景；创新创新（经验）（经验）变革、危机管理；革、危机管理；绩效绩效（公平）（公平）考核、考核、绩效管理；效管理；能力能力（资格）（资格）竞岗、末位淘汰、末位淘汰。表现形式：表现形式：360360度全方位。度全方位。以往管理者工作侧重以往管理者工作侧重1 1、完善部、完善部门建建设；2 2、平衡、平衡边际矛盾；矛盾；3 3、充当判决法官；、充当判决法官；4 4、制定、制定规章制度。章制度。现代管理者工作侧重现代管理者工作侧重1 1、设定工作目定工作目标；2 2、实施施绩效管理；效管理；3 3、不断指、不断指挥教教导；4 4、建、建设企企业文化。文化。以往管理者必须具备的素质以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指服从命令、听从指挥；立立场坚定、定、爱憎分明；憎分明；吃苦在前、享受在后；吃苦在前、享受在后；三大三大纪律、八律、八项注意；注意；鞠躬尽瘁、死而后已！鞠躬尽瘁、死而后已！“前瞻性前瞻性前瞻性前瞻性”的判断能力的判断能力的判断能力的判断能力;领导领导“团队团队”的能力；的能力；的能力；的能力；推推推推动动“项项目目目目”的能力；的能力；的能力；的能力；有效有效有效有效“授授授授权权”的能力；的能力；的能力；的能力；有效有效有效有效“沟通沟通沟通沟通”的能力；的能力；的能力；的能力；解决解决解决解决“问题问题”的能力。的能力。的能力。的能力。现代管理者必须具备的素质现代管理者必须具备的素质成功领导的关键素质成功领导的关键素质 合作精神合作精神;决策才能决策才能;组织能力组织能力;分配权力分配权力;善于应变善于应变;勇于负责勇于负责;敢于求新敢于求新;敢担风险敢担风险;尊重他人尊重他人;品德素养。品德素养。两个基于：两个基于：两个基于：两个基于：基于基于基于基于对对上上上上级级工作目工作目工作目工作目标标的理解；的理解；的理解；的理解；基于基于基于基于对对企企企企业发业发展目展目展目展目标标的理解。的理解。的理解。的理解。三个制定：三个制定：三个制定：三个制定：自己定目自己定目自己定目自己定目标标；自己定任自己定任自己定任自己定任务务；自己定自己定自己定自己定计计划。划。划。划。现代企业的上下级关系现代企业的上下级关系“目标目标”与与“任务任务”什么是什么是“目目标”？什么是什么是“任任务”？问题：问题：您的公司是目您的公司是目标型型还是任是任务型企型企业？关键词：关键词：必必须区分目区分目标与任与任务！目标与任务混淆的后果目标与任务混淆的后果业务部业务部监查部监查部案例一：案例一：案例二：案例二：共同的目标？共同的目标？多做业务多做业务抓吃回扣抓吃回扣目标管理目标管理 Management by Objectives将将组织变成目成目标一致、一致、绩效效导向的向的团队；“哈佛商业评论哈佛商业评论”研究表明：研究表明：凡采用目凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采效管理的公司，比起没有采用目用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，效管理的公司，具有更高的盈利，更好的更好的资金流金流动，更，更强的股票的股票绩效和市效和市值。二、定义目标绩效管理二、定义目标绩效管理问题问题为什么需要什么需要绩效管理？效管理？为什么需要什么需要绩效考核？效考核？薪酬的功能薪酬的功能保健功能；保健功能；优点：点：计算方便，管理容易；算方便，管理容易；缺点：埋没人才、遏制潜能。缺点：埋没人才、遏制潜能。激励功能：激励功能：优点：点：发掘人才、提高潜能；掘人才、提高潜能；缺点：缺点：计算复算复杂，管理困，管理困难。关键词：关键词：高保健、低激励或低保健、高激励，企高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者必的薪酬改革方向二者必须和只能和只能选其一！其一！新旧薪酬体系的对比新旧薪酬体系的对比原有体系的优点：原有体系的优点：在中国多年形成，熟悉、方便、在中国多年形成，熟悉、方便、简单；原有体系的缺点：原有体系的缺点：高保健、低激励，高保健、低激励，难以支持企以支持企业发展；展；新体系的优点：新体系的优点：低保健、高激励，能低保健、高激励，能够支持企支持企业发展；展；新体系的缺点：新体系的缺点：在中国在中国刚刚形成，陌生、麻形成，陌生、麻烦、复、复杂。绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理不能将不能将绩效考核等同于效考核等同于绩效管理；效管理；绩效考核只是效考核只是绩效管理的一部分；效管理的一部分；只做考核而忽略其他只做考核而忽略其他环节失失败！关键词：关键词：绩效考核不等于效考核不等于绩效管理！效管理！绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是一个持效管理是一个持续的交流的交流过程；程；过程由下属和程由下属和经理达成理达成协议保保证；协议的内容：协议的内容：1 1、期望下属完成的、期望下属完成的实质性工作目性工作目标；2 2、下属工作、下属工作对公司公司总体目体目标的的贡献；献；3 3、明确、明确说明明“工作完成得好工作完成得好”的含的含义；4 4、下属和、下属和经理如何完善和提高理如何完善和提高绩效；效；5 5、明确以什么、明确以什么标准来衡量工作准来衡量工作绩效；效；6 6、排除可能的障碍及、排除可能的障碍及设定定奖惩激励。激励。绩效管理不是什么绩效管理不是什么经理要求下属做的一理要求下属做的一项工作；工作；迫使下属更努力工作的棍棒；迫使下属更努力工作的棍棒；只在只在绩效低下效低下时使用的工具；使用的工具；一月或一年一次的填表工作。一月或一年一次的填表工作。关键词关键词：绩效管理是效管理是团队间持持续沟通的沟通的过程！程！绩效管理与企业的关联绩效管理与企业的关联 企企业发展方向和展方向和战略目略目标；企企业年度年度战略目略目标和和规划；划；企企业的工的工资、奖金、福利；金、福利；各各级员工升、降、工升、降、调、离；、离；企企业的人力的人力资源开源开发计划；划；企企业的的财务计划划预算算过程。程。绩效管理的工作循环绩效管理的工作循环从从计划开始以回划开始以回顾和考核和考核结束；束；绩效管理最有效的效管理最有效的环节：计划和划和评价中价中间的的环节沟通。沟通。关键词：关键词：去掉沟通就不是去掉沟通就不是绩效管理！效管理！三、目标绩效管理系统三、目标绩效管理系统目标绩效管理结构目标绩效管理结构强化措施强化措施（A&PA&P）人员发展计划人员发展计划（MPMP）绩效考核绩效考核（P.A.P.A.）目标管理目标管理（MBOMBO）认同管理认同管理（MBAMBA）过程管理过程管理Process ManagerProcess Manager（1）目标管理）目标管理目标管理的流程目标管理的流程明确并制定企明确并制定企业的商的商业发展展战略目略目标；将企将企业的愿景和的愿景和战略分解略分解为组织目目标；分解企分解企业和和组织的目的目标到每一个到每一个岗位；位；企企业各功能模各功能模块和和岗位位员工工认同目同目标；对目目标绩效而不是其它效而不是其它标准考核准考核员工；工；依目依目标绩效的成果效的成果设计薪酬激励系薪酬激励系统。目标的确定目标的确定方向的确定（方向的确定（传宗接代）；宗接代）；目的的确定（目的的确定（结婚生子）；婚生子）；分析的确定（百里挑一）；分析的确定（百里挑一）；标准的确定（准的确定（门当当户对）；）；时效的确定（效的确定（2 2月月结婚婚3 3月生子）。月生子）。关键词：关键词：以以总目目标为原原则！目标确定的原则目标确定的原则原则一：原则一：宏宏观目目标必必须方向明确、令人鼓舞；方向明确、令人鼓舞；原则二：原则二：年度目年度目标必必须量化量化质化、可被分解。化、可被分解。关键词：关键词：企企业发展展战略目略目标必必须清晰！清晰！目标确定的误区目标确定的误区 宏宏观目目标指指标惊人惊人吹破牛皮；吹破牛皮；年度目年度目标模糊不清模糊不清无所适从；无所适从；战略目略目标绝对保密保密无人理解；无人理解；部部门目目标互不支持互不支持各自各自为政；政；个人目个人目标行政指令行政指令缺乏回路。缺乏回路。企业目标的确定企业目标的确定公司未来公司未来5-105-10年的年的奋斗方向；斗方向；公司和公司和竞争争对手的互手的互动关系；关系；全体全体员工必工必须认同的价同的价值观；公司股公司股东董事会的核心关注；董事会的核心关注；可以可以质化量化的决策和化量化的决策和计划；划；建立企建立企业文化和文化和团队的依据；的依据；各各级员工思想和行工思想和行为的准的准则。目标的分解目标的分解量化全公司的量化全公司的总体目体目标为阶段性目段性目标；分分摊量化以后的公司目量化以后的公司目标到所有部到所有部门；部部门将量化以后的公司目将量化以后的公司目标分派到分派到岗；部部门岗位位对量化的目量化的目标任任务落落实检查。目标对立及不相关目标对立及不相关公司的战略目标：公司的战略目标：提高市场份额提高市场份额40%40%销售额增长销售额增长50%50%成本降低成本降低10%10%用工人数减少用工人数减少10%10%保留发展骨干人员保留发展骨干人员人力资源部目标：人力资源部目标：费用增加费用增加50%50%人员增加人员增加50%50%设备增加设备增加50%50%奖金增加奖金增加50%50%目标对立及不相关目标对立及不相关公司的战略目标：公司的战略目标：提高市场份额提高市场份额40%40%销售额增长销售额增长50%50%成本降低成本降低10%10%用工人数减少用工人数减少10%10%保留发展骨干人员保留发展骨干人员市场部战略目标：市场部战略目标：改善部门电脑设备改善部门电脑设备严格执行考勤纪律严格执行考勤纪律撤消重点客户部撤消重点客户部岗位描述与目标承诺岗位描述与目标承诺部门、岗位描述：部门、岗位描述：界定性文件（五表三指引）；界定性文件（五表三指引）；工作目标承诺书：工作目标承诺书：标的性文件（的性文件（SMART 原原则）。）。关键词：关键词：先界定、后先界定、后标的，缺一不可！的，缺一不可！目标设定的目标设定的SMART原则原则S:Specific 明确可行的明确可行的M:Measurable 能能够衡量的衡量的A:Attainable 可以达成的可以达成的R:Related 结果果导向向的的T:Time-Bound 时间限制的限制的（2）认同管理）认同管理目标的承诺目标的承诺自上而下工作目标已经诞生自上而下工作目标已经诞生上下级平等沟通上下级平等沟通双方认同工作目标双方认同工作目标其中一方不认同其中一方不认同承诺承诺和后果责任和后果责任双向提出完双向提出完成目标的资成目标的资源，支援源，支援按时终止按时终止员工认同原则员工认同原则员工必工必须明确公司和部明确公司和部门的目的目标；根据根据职务说明自己制定工作目明自己制定工作目标；员工工经理理讨论工作目工作目标达成一致；达成一致；认同后双方同后双方签字并确字并确认评估估时间。关键词：关键词：员工参与是制定目工参与是制定目标的最高原的最高原则！认同管理认同管理4项原则项原则凡没有双方凡没有双方认可的目可的目标，不能称，不能称为绩效目效目标，也不能列入考，也不能列入考评的的对象；象；凡是双方凡是双方认可的可的绩效目效目标，应当由量化当由量化的或者的或者质化的化的标准，并且双方理解一致；准，并且双方理解一致；凡是双方凡是双方认可的可的绩效目效目标，双方，双方应当明当明确完成的好确完成的好处，不能完成的后果，确立，不能完成的后果，确立“评估估标准准”和考和考评时间；签字。字。业绩目标的可衡量性业绩目标的可衡量性量化（定量）：量化（定量）：业绩数额；业绩数额；经营频率、周期；经营频率、周期；质量管理标准；质量管理标准；成本数额，百分比；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；耗费资源，时间度量；管理投入资金；管理投入资金；产出效益数额。产出效益数额。质化（定性）：质化（定性）：被决策层批准接受；被决策层批准接受；被部门采纳执行；被部门采纳执行；被市场、客户接受；被市场、客户接受；按时得到反馈；按时得到反馈；能够观察的结果；能够观察的结果；无形资产价值；无形资产价值；潜在附加价值。潜在附加价值。目标的分类目标的分类(1)必须要求目标：必须要求目标：对决策成功具有决策成功具有强制性作用的目制性作用的目标；如达不到如达不到这些目些目标，决策就会失，决策就会失败，这就是就是“必必须要求目要求目标”；必必须确定确定满足足这些目些目标的的选择方案。方案。目标的分类目标的分类(2)愿望要求目标：愿望要求目标：不很关不很关键，却是愿望所要达到的目，却是愿望所要达到的目标;在决策中，需要另外的分在决策中，需要另外的分类方法分出。方法分出。工作目标的沟通工作目标的沟通沟通前的准备沟通前的准备估量员工的绩效能力估量员工的绩效能力明确沟通的目的明确沟通的目的通过沟通达到共识通过沟通达到共识面谈的技巧面谈的技巧初始性目标沟通的步骤初始性目标沟通的步骤营造和造和谐的会的会谈开始的气氛；开始的气氛；清楚清楚说明此次要明此次要讨论的目的；的目的；逐个沟通每一逐个沟通每一项工作的目工作的目标；不断地不断地观察察对方的反方的反应状状态；要求要求对方作出判断或者方作出判断或者认同；同；请对方提出方提出设想及想及资源需求；源需求；双方双方约定第一次定第一次检查的的时间；签字。字。会谈的技巧会谈的技巧经理理应该鼓励鼓励员工的参与；工的参与；认真聆听真聆听员工的看法工的看法设想；想；关注关注员工的特点以及工的特点以及长处；用用专业语言，客言，客观性性评价；价；注意始注意始终保持平和的保持平和的态度；度；是双方的沟通而不是是双方的沟通而不是讲演。演。与员工达成一致（与员工达成一致（1）概述讨论的目的和有关信息：概述讨论的目的和有关信息：概述部概述部门和自己的主要目和自己的主要目标；明确提出明确提出对员工的工作期望。工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议：鼓励员工参与并提出建议：倾听听员工的意工的意见，鼓励，鼓励说出出顾虑；通通过提提问，摸清，摸清员工的工的问题所在；所在；对于于员工的抱怨要工的抱怨要进行正面引行正面引导；站在站在员工的角度了解工的角度了解对方的感受。方的感受。讨论每项目标并达成一致：讨论每项目标并达成一致：鼓励鼓励员工参与，以争取他的承工参与，以争取他的承诺；对每每项目目标设定考核定考核标准和期限。准和期限。与员工达成一致（与员工达成一致（2）就行动所需的资源达成共识：就行动所需的资源达成共识：帮助帮助员工去克服主工去克服主观障碍；障碍；讨论完成任完成任务的具体的具体计划；划；提供必要的支持以及提供必要的支持以及资源。源。总结讨论的结果和跟进日期：总结讨论的结果和跟进日期：确保确保员工已充分理解目工已充分理解目标与任与任务；与与员工确定何工确定何时跟跟进和和检查进度。度。（3）过程管理）过程管理企业管理的误区企业管理的误区黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？你你办事、我放心？事、我放心？管理的管理的设计、管理的学、管理的学习；管理的管理的实施、管理的成效。施、管理的成效。我们总是忽略设计与学习！我们总是忽略设计与学习！发现问题、找到方法；、找到方法；设计过程、使用工具。程、使用工具。我们总是忽略过程与工具！我们总是忽略过程与工具！谁在管理企业谁在管理企业很少人关注企很少人关注企业中的具体中的具体问题；很少人关注很少人关注计划的划的过程及跟程及跟进；许多企多企业是由会是由会计人人员在管理。在管理。关键词：关键词：管理就是管理就是协调人人员、战略、运略、运营三个流三个流程，程，领导必必须参与到流程中去。参与到流程中去。执行力的作用执行力的作用如果如果竞争争对手在手在执行方面比你做得更好，行方面比你做得更好，它就会在各方面它就会在各方面领先于你！先于你！资本市本市场不不欢迎所迎所谓的的长期期战略。略。执行行已成已成为企企业成功的关成功的关键因素。因素。缺乏缺乏执行文化的企行文化的企业将遭遇重重困将遭遇重重困难，而它而它们很可能会把挫折很可能会把挫折归咎于其他原因。咎于其他原因。执行是什么执行是什么执行不只是行不只是战术，是一，是一门学学问、一个系、一个系统，必，必须充分融入到公司的各个方面，充分融入到公司的各个方面，渗透到渗透到战略、目略、目标和文化等各个和文化等各个层面。面。领导必必须是是积极的极的执行者。行者。许多多领导对执行缺乏理解和行缺乏理解和实践，践，这犹如在没有地犹如在没有地基的地方造房子。基的地方造房子。为什么执行被忽视为什么执行被忽视执行如此重要，行如此重要，为什么被忽什么被忽视？问题在在于于执行行这个个词听起来不那么听起来不那么“高高级”。领导者者总是喜是喜欢制定制定“战略略”，然后把，然后把执行交行交给手下。手下。只有适当的人在适当的只有适当的人在适当的时间关注适当的关注适当的细节，才能真正落，才能真正落实一一项计划。划。必必须明白：除非能使明白：除非能使计划划变为现实，否，否则你的工作没有任何意你的工作没有任何意义！一家公司制定了新的一家公司制定了新的战略，略，CFOCFO将数字指将数字指标传达达给各各级下属。一旦有情况，他下属。一旦有情况，他马上要求上要求执行者改行者改进。根据根据传统管理管理标准，他没准，他没错，根据，根据执行行型企型企业标准，他一无是准，他一无是处！执行文化带来的区别执行文化带来的区别领导者的七条基本行为领导者的七条基本行为1.了解你的企了解你的企业和和员工；工；2.坚持以事持以事实为基基础；3.确立明确的目确立明确的目标和先后和先后顺序；序；4.跟跟进；5.对执行者行者进行行奖励；励；6.提高提高员工能力和素工能力和素质；7.了解你自己。了解你自己。建立文化变革的框架建立文化变革的框架当企当企业出出现问题时，第一反，第一反应就是就是对企企业文化的文化的变革。必革。必须意意识到企到企业的的“软件件”（信念和行（信念和行为习惯）的作用）的作用丝毫不毫不亚于硬件部分。于硬件部分。企企业中如果中如果软件没有到位，硬件（件没有到位，硬件（战略略和和结构）也无法构）也无法发挥作用。多数企作用。多数企业文文化化变革的失革的失败，就在于没有将文化与企，就在于没有将文化与企业的的实际业绩相相结合。合。不能托付他人的工作人员配置不能托付他人的工作人员配置很多因素是企很多因素是企业无法控制的，因此，就无法控制的，因此，就更更应该对能能够控制的因素：控制的因素：员工素工素质，尤其是关尤其是关键岗位的位的员工的素工的素质严加控制。加控制。人才是最重要的人才是最重要的财产，是企，是企业取得取得进步步的重要保的重要保证。他。他们的判断、的判断、经验和能力和能力在很大程度上决定公司的命运。在很大程度上决定公司的命运。在战略和运营间建立联系在战略和运营间建立联系人人员流程比流程比战略或运略或运营流程更重要。如流程更重要。如果人果人员管理流程出了管理流程出了问题，你将永，你将永远不不可能可能发挥企企业的潜力。的潜力。人员流程要完成三方面的任务：人员流程要完成三方面的任务：1、对个人个人进行深入而准确的行深入而准确的评估；估；2、为培养新的培养新的领导层提供指提供指导性框架；性框架；3、填充、填充领导输送管道。送管道。将人员与运营结合将人员与运营结合战略的基本目略的基本目标非常非常简单：为企企业赢得得更多的客更多的客户，建立可持，建立可持续的的竞争争优势，同同时为股股东获得丰厚回得丰厚回报。战略定略定义企企业发展方向并展方向并为此做好准此做好准备。但但为什么什么许多多战略最略最终都以失都以失败告告终？再好的再好的战略得不到有力略得不到有力执行，就无法达行，就无法达到到预期目期目标。好的好的战略不是略不是简单的数字的数字组合。你必合。你必须对实际操作操作过程、市程、市场现实、现有有资源源和企和企业强势弱弱势等等问题有深刻的了解。有深刻的了解。如何进行目标管理的督导如何进行目标管理的督导步骤：步骤：（1 1）讲授；授；（2 2）演示；）演示；（3 3）让对方方尝试；（4 4）观察察对方表方表现；（5 5）称）称赞及指及指导。制定战略计划制定战略计划如果能如果能够把把战略要素清晰定略要素清晰定义，最复，最复杂的的战略也可以用一略也可以用一页纸完整表达。完整表达。不能在不能在20分分钟内清楚描述你的内清楚描述你的战略，就略，就等于没有制定出任何等于没有制定出任何战略。略。世界上不存在复世界上不存在复杂的的战略，存在的是略，存在的是对战略复略复杂的的认识。战略本身并不复略本身并不复杂，所有的所有的战略都可略都可总结为几几项简单的要素。的要素。谁来制定计划谁来制定计划有效的有效的计划划应当由当由执行者制定。行者制定。职能人能人员帮助收集数据和帮助收集数据和进行分析，但行分析，但领导必必须亲自制定自制定战略略计划的核心部分。划的核心部分。好的好的战略流程是培养略流程是培养执行文化的最好方行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏式之一。它能使参与者更加敏锐地感受地感受变化，而化，而这是一是一页页文件无法做到的。文件无法做到的。一个横向坐标一个横向坐标把一年分把一年分为 4 41212个个阶段；段；找出每一找出每一阶段的工作段的工作侧重。重。一个纵向坐标一个纵向坐标确确认每一每一阶段核心工作；段核心工作；“必必须要求目要求目标”的的计划；划；“愿望要求目愿望要求目标”的的计划。划。工作计划流程（工作计划流程（1）平时信息的收集、整理与分类：平时信息的收集、整理与分类：生生产、质量、行政、量、行政、财务、人事、人事、销售、广告、技售、广告、技术、项目、沟通。目、沟通。工作计划流程（工作计划流程（2）标定主定主题（管理、技（管理、技术、销售）；售）；分列大分列大纲（48个模个模块大大标题）；）；列出小列出小标题（具体内容的（具体内容的细分）；分）；填写内容（立填写内容（立论、引、引证、结论）；）；修正改修正改动（最少（最少2次）。次）。工作计划流程（工作计划流程（3）姓名、姓名、职务、职务动态；主要主要负责工作概述；工作概述；1-41-4季度季度计划。划。A A、必须要求目标必须要求目标完成情况；完成情况；问题分析；问题分析；自我评估。自我评估。B B、愿望要求目标愿望要求目标完成情况；完成情况；问题分析；问题分析；自我评估。自我评估。工作计划流程（工作计划流程（4）全年总评：全年总评：用平衡用平衡计分法分法综合合评估；估；关关键业绩指指标完成情况。完成情况。误区误区1：“一地鸡毛一地鸡毛”事无巨事无巨细，平，平铺直述臭又直述臭又长；不分重点，不分重点，飞流直下三千尺；流直下三千尺；华而不而不实，革命豪情冲九天；，革命豪情冲九天；答非所需，答非所需，东拼西凑大拼西凑大杂烩。误区误区2：“八仙过海八仙过海”无无规范格式；范格式；无基本程序；无基本程序；无无标准用准用语；无量化指无量化指标。报告书禁忌用语报告书禁忌用语可能、也可能、也许、大概、差不多；、大概、差不多；尽量、争取、全力、尽可能；尽量、争取、全力、尽可能；万一、看情况、万一、看情况、试试看；看；我代表个人意我代表个人意见.实例实例1：工作计划书的构成：工作计划书的构成对工作目工作目标的描述；的描述；对工作工作进程的描述；程的描述；对使用使用资源的描述；源的描述；对人人员需求的描述；需求的描述；对问题与困与困难的的评估；估；对上上级支援需求的描述；支援需求的描述；对相关部相关部门支援的要求；支援的要求；对完成目完成目标的保的保证。实例实例2：工作汇报书的构成：工作汇报书的构成对工作目工作目标的复述；的复述；对工作推工作推进的描述；的描述；对工作状况的工作状况的评估；估；对问题与方案的描述；与方案的描述；对下一步工作的描述；下一步工作的描述；对上上级支援需求的支援需求的评估；估；对相关部相关部门支援的支援的评估；估；对团队成成员评估及估及奖惩建建议。优秀工作计划特征优秀工作计划特征简明扼要、明扼要、纲举目目张；立立论清晰、段落分明；清晰、段落分明；格式格式规范、流程范、流程严谨；数据准确、数据准确、结论量化；量化；承前启后、承前启后、逻辑清晰；清晰；活力充沛、适当幽默；活力充沛、适当幽默；封面目封面目录、小、小处着眼。着眼。“附件附件”的使用的使用当需要一份相当需要一份相对独立的文件独立的文件时；对述述职报告能形成支持的告能形成支持的资料；料；相关相关调研、研、统计、数据、数据、图表；表；相关相关计划、申划、申请、建、建议、方案。、方案。（4）考核管理）考核管理绩效管理的含义绩效管理的含义1、企业沟通的工具：、企业沟通的工具：企企业战略、目略、目标得以落得以落实和具体化；和具体化；上下上下级之之间进行系行系统的、的、结构化的沟通；构化的沟通；2、员工管理的工具：、员工管理的工具：工作工作计划，任划，任务分配；分配；员工工发展、日常管理；展、日常管理；3、绩效评价的工具：、绩效评价的工具：客客观和公正；和公正；4、奖励惩罚的工具：、奖励惩罚的工具：激励激励员工参与管理；工参与管理；与与奖金及金及处罚挂挂钩。“垂直评估垂直评估”考核模型考核模型考核模型：考核模型：中国多数企中国多数企业初期考核往往采用初期考核往往采用这种自种自上而下的考核模式；上而下的考核模式；考核问题：考核问题：考核指考核指标简单、主要依靠上、主要依靠上级或老板的或老板的主主观判断；判断；考核效果：考核效果：说你行你就行，不行也行，你行你就行，不行也行，说不行就不不行就不行，行也不行。任人行，行也不行。任人为亲。“德能勤绩德能勤绩”考核模型考核模型考核模型：考核模型：目前中国多数企目前中国多数企业考核都采用考核都采用这种国家种国家公公务员形式的形式的“德能勤德能勤绩”模式；模式；考核问题：考核问题：考核指考核指标庞杂、无、无针对性、无明确性、无明确标准、准、无考核重点，不能真正反映无考核重点，不能真正反映员工工实际业绩，人情分，人情分严重；重；考核效果：考核效果：往往往往“老好人老好人”、“庸人庸人”的考核分数的考核分数反而最高。考核反而最高。考核结果与企果与企业战略目略目标脱脱离。离。“目标标准目标标准”考核模型考核模型在绩效目标计划过程中：在绩效目标计划过程中：经理和理和员工就目工就目标和和标准达成一致；准达成一致；经理和理和员工工对目目标和和标准准进行行检查；确定确定员工是否已达到了工是否已达到了预期的目期的目标。在目标和标准评价法中：在目标和标准评价法中：绩效效评价会价会议不不仅仅是是为了了评价；价；要要讨论哪些哪些绩效效还没有达到目没有达到目标；诊断存在的断存在的问题、提出解决建、提出解决建议。关键词：关键词：最好的最好的评价价绩效法：目效法：目标标准考核法！准考核法！“目标标准目标标准”考核模型优点考核模型优点容易将个人和容易将个人和团队目目标联系起来；系起来；减少减少绩效效评价双方意价双方意见分歧的可能；分歧的可能；能能够使使员工和工和经理在一条船上；理在一条船上；对评价价结果具法律保果具法律保护作用。作用。“目标标准目标标准”考核模型缺点考核模型缺点 需要比其他考核方法花需要比其他考核方法花费更多的更多的时间；经理和理和员工需具工需具备制定目制定目标和和标准的技准的技 能，以保能，以保证目目标和和标准有意准有意义且可度量；且可度量；同其他考核法相比要做更多的文字工作。同其他考核法相比要做更多的文字工作。绩效考核评级法绩效考核评级法优点：优点：简单方便，短方便，短时间内内轻松完成松完成评价工作；价工作；完成典型的表格一般只要十到十五分完成典型的表格一般只要十到十五分钟；然后就交上去然后就交上去满足人力足人力资源部源部门的要求。的要求。缺点：缺点：评级方法最大的弱点来源于它的方法最大的弱点来源于它的优点；点；因因为易于使用、忘易于使用、忘记为什么要做什么要做这项工作；工作；注重表格，填完表后就以注重表格，填完表后就以为万事大吉。万事大吉。绩效考核排名法绩效考核排名法评级法（法（标准）同排名法（比准）同排名法（比较）的差）的差别；如果你的员工都很出色：如果你的员工都很出色：评级：你可能会：你可能会给他他们都都评为好；好；排名：你不得不排出最好和最差。排名：你不得不排出最好和最差。如果你的员工都比较差：如果你的员工都比较差：评级：你可能会：你可能会给他他们都都评为差；差；排名：必有一人第一，不管他排名：必有一人第一，不管他绩效多差。效多差。关键词：关键词：谨慎和不慎和不轻易使用易使用这种方法！种方法！排名法使用问题实例排名法使用问题实例业务员只干能助其排名第一的事情；只干能助其排名第一的事情；他他们为争取每一个新的客争取每一个新的客户而而竞争；争；他他们总是是躲在在电话旁伺机猛扑旁伺机猛扑电话；他他们停止了合作，道德停止了合作，道德观念消失了；念消失了；矛盾和争矛盾和争论变得越来越得越来越频繁和激烈；繁和激烈；短期看，某些短期看，某些业务员的的销售增加了；售增加了；长远看公司看公司团队精神和凝聚力下降。精神和凝聚力下降。评级法与目标标准评价法对比实例评级法与目标标准评价法对比实例评级法：评级法：销售能力售能力评估估 很差很差 较差差 一般一般 尚好尚好 很好很好大大多多数数人人会会把把自自己己评为什什么么级别？“尚尚好好”！即使即使较差的推差的推销员也会把自己也会把自己评为这个个级别。目标标准评价法：目标标准评价法：目目标：销售收入提高售收入提高10%10%。标准准：销售售人人员每每季季度度销售售3 3万万美美元元产品品就就能能实现目目标。使用目使用目标和和标准，准，评估估过程就程就简单了；了；销售人售人员要就达到目要就达到目标，要就没有达到目，要就没有达到目标。平衡计分法平衡计分法顾客服务顾客服务学习及成长学习及成长内部运作内部运作财务状况财务状况愿景愿景战略战略目的目的评估评估目标目标做法做法目的目的评估评估目标目标做法做法目的目的评估评估目标目标做法做法目的目的评估评估目标目标做法做法平衡计分法的逻辑关系平衡计分法的逻辑关系股股东满意意财务指指标，满足股足股东的需求，的需求，务必必实现的的业绩指指标；顾客客满意意要想股要想股东满意，必意，必须实现顾客客满意，意，那么，那么，顾客在什么地方不客在什么地方不满意，就是我意，就是我们的机的机会；会；内部内部过程程要想要想顾客客满意，我意，我们必必须改改进我我们的内部的内部过程，从而使程，从而使顾客客满意；意；学学习与成与成长要想使内部要想使内部过程得到改程得到改进，我，我们必必须学学习、成、成长，以，以满足内部足内部过程的改程的改进。平衡计分法平衡计分法4个基本问题个基本问题在在财务方面，如果要在方面，如果要在财务收支上有所收支上有所收收获，我，我们该怎怎样对待我待我们的股的股东？在在顾客服客服务方面，如果要达成我方面，如果要达成我们的愿的愿景，景，顾客客对我我们有什么看法？有什么看法？为了了满足足顾客和股客和股东，我，我们该从事什么从事什么样的的业务及活及活动？为达成我达成我们的愿景和目的愿景和目标，我，我们要怎要怎样做才能保持做才能保持继续成成长和学和学习的能力？的能力？将愿景转为实施的策略将愿景转为实施的策略财务观点财务观点要使我们的股东满意，我们须要使我们的股东满意，我们须达成什么财务目标？投资报酬达成什么财务目标？投资报酬率，附加经济价值率，附加经济价值客户观点客户观点要达成我们的财务目标，我们须满要达成我们的财务目标，我们须满足怎样的客户需求？满意度、延续足怎样的客户需求？满意度、延续率、市场和客户占有率率、市场和客户占有率内部观点内部观点要使我们的客户和股东满意，我们须在要使我们的客户和股东满意，我们须在哪些内部生产流程上超越他人？品质、哪些内部生产流程上超越他人？品质、回应时间、成本、推出新产品回应时间、成本、推出新产品学习的观点学习的观点要达成我们的目标，我们的组织须如何要达成我们的目标，我们的组织须如何学习和创新？员工满意度、资讯系统可学习和创新？员工满意度、资讯系统可用性用性关键业绩指标关键业绩指标Key Performance IndicatorKPIKPI是向是向经营层提供重点管理提供重点管理讯息的体制；息的体制；KPIKPI反映公司反映公司财务及运作的关及运作的关键业绩指指标；KPIKPI能能够反映和衡量各