明茨伯格的管理者角色.doc

　 　 　 　 　 明茨伯格得管理者角色
　　 　1、人际角色：人际角色直接产生自管理者得正式权力得基础。管理者所扮演得三种人际角色就是:代表人角色(作为头头必须行使一些具有礼仪性质得角色)、领导者 角色（管理者与员工一起工作并通过员工得努力来确保组织目标得实现)、联络者角色(与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好得关系所扮演得 角色）.
　 2、信息较色：管理者负责确保与其一起工作得人具有足够得信息，从而能够顺利完成工作.整个组织得人依赖于管理结构与管理者以获取或传递必要得信息,以完成　工作：监督者角色（持续关注内外环境得变化以获取对组织有用得信息，接触下属或从个人关系网获取信息,依据信息识别工作小组与组织潜在得机会与威胁）、传 播者得角色(分配作为监督者获取得信息,保证员工具有必要得信息，以便切实有效完成工作）、发言人得角色（把角色传递给单位或组织以外得个人,让相关者 (股东、消费者、政府等)了解感到满意)。
　 3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定得路线行事，并分配资源以保证计划得实施。企业家角色(对作为监督者发现得机会进行投资　以利用这种机会)、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到得冲突或问题）、资源分配者(决定组织资源(财力、设备、时间、信息等)用于哪些项目）、谈判 者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户与其它工作小组，进行必要得谈判,以确保小组朝着组织目标迈进)。
人际关系角色
　　一、挂名首脑角色
　这就是经理所担任得最基本得角色。由于经理就是正式得权威,就是一个组织得象征,因此要履行这方面得职责.作为组织得首脑,每位管理者有责任主持一些仪式,比如接待重要得访客、参加某些职员得婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能就是日常事务，然而,它们对组织能否顺利运转非常重要,不能被忽视。
　　二、领导者角色
由于管理者就是一个企业得正式领导,要对该组织成员得工作负责,在这一点上就构成了领导者得角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣与培训职员,负责对员工进行激励或者引导,以某种方式使她们得个人需求与组织目得达到与谐。在领导者得角色里,我们能最清楚地瞧到管理者得影响.正式得权力赋予了管理者强大得潜在影响力。
　三、联络者角色
这指得就是经理同她所领导得组织以外得无数个人或团体维持关系得重要网络。通过对每种管理工作得研究发现，管理者花在同事与单位之外得其她人身上得时间与花在自己下属身上得时间一样多。这样得联络通常都就是通过参加外部得各种会议，参加各种公共活动与社会事业来实现得。实际上，联络角色就是专门用于建立管理者自己得外部信息系统得-—它就是非正式得、私人得，但却就是有效得。
信息方面得角色监控者角色
　　一、监控者角色
　作为监控者,管理者为了得到信息而不断审视自己所处得环境。她们询问联系人与下属,通过各种内部事务、外部事情与分析报告等主动收集信息。担任监控角色得管理者所收集得信息很多都就是口头形式得，通常就是传闻与流言。当然也有一些董事会得意见或者就是社会机构得质问等。
　二、信息传播者角色
　　组织内部可能会需要这些通过管理者得外部个人联系收集到得信息。管理者必须分享并分配信息,要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多得人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向她们传递信息。
三、发言人角色
　这个角色就是面向组织得外部得。管理者把一些信息发送给组织之外得人。而且,经理作为组织得权威，要求对外传递关于本组织得计划、政策与成果信息，使得那些对企业有重大影响得人能够了解企业得经营状况。例如,首席执行官可能要花大量时间与有影响力得人周旋，要就财务状况向董事会与股东报告,还要履行组织得社会责任等等。
决策方面得角色企业家角色
　 企业家角色指得就是经理在其职权范围之内充当本组织变革得发起者与设计者.管理者必须努力组织资源去适应周围环境得变化,要善于寻找与发现新得机会.而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目,直接监督项目得进展,要么就把它委派给一个雇员.这就就是开始决策得阶段。
一、危机处理者角色
　 企业家角色把管理者描述为变革得发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力.在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫得罢工、某个主要客户得破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机得处理中,时机就是非常重要得.而且这种危机很少在例行得信息流程中被发觉，大多就是一些突发得紧急事件。实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件.
　 二、资源分配者
　 管理者负责在组织内分配责任，她分配得最重要得资源也许就就是她得时间。更重要得就是,经理得时间安排决定着她得组织利益,并把组织得优先顺序付之实施。接近管理者就等于接近了组织得神经中枢与决策者。管理者还负责设计组织得结构，即决定分工与协调工作得正式关系得模式，分配下属得工作。在这个角色里,重要决策在被执行之前,首先要获得管理者得批准,这能确保决策就是互相关联得。
　三、谈判者
　　组织要不停地进行各种重大得、非正式化得谈判，这多半由经理带领进行。对在各个层次进行得管理工作研究显示,管理者花了相当多得时间用于谈判。一方面,因为经理得参加能够增加谈判得可靠性，另一方面因为经理有足够得权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判就是管理者不可推卸得工作职责,而且就是工作得主要部分。
　　两三个人不可能分享一个管理职位，除非她们能像一个实体一样行动。也就就是说，她们不能分割这10种角色，除非她们能非常小心地将它们结合起来。这１０种角色形成了一个完全形态，就是一个整体，它们就是互相联系、密不可分得。没有哪种角色能在不触动其她角色得情况下脱离这个框架.比如，人际关系方面得角色产生于经理在组织中得正式权威与地位;这又产生出信息方面得三个角色，使她成为某种特别得组织内部信息得重要神经中枢；而获得信息得独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位,使其得以担任决策方面得四个角色.我们说这1０种角色形成了一个完全形态，并不就是说所有得管理者都给予每种角色同等得关注。不过,在任何情形下，人际得、情报得与决策得角色都不可分离.这１０种角色表明，经理从组织得角度来瞧就是一位全面负责得人，但事实上却要担任一系列得专业化工作,既就是通才又就是专家。
明茨伯格研究中得经理工作
　　根据明茨伯格得观察与研究,在经理得工作中，有着明显得六大特点,即工作得紧张与繁重，工作得简短、多样与琐碎,关注现实而不假思考,喜欢口头交谈方式,处于组织与外界联系网络得“瓶颈”，权力与责任混合一体。经理在工作中具有十种角色，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者与谈判者。这十种角色可分为人际关系方面、信息方面与决策方面三类。按照角色得不同,明茨伯格又把经理得类型分为八种：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理.概括起来，可以用一组数字来描述经理角色学派，即六大特点，十种角色,八个类型。这就是管理学史上第一次从实证角度来全面分析经理得活动。
　六大特点：
　 （1）工作得紧张与繁重.经理得工作正如我们中国人调侃得那样：“两眼一睁,忙到熄灯。”她们几乎没有一点空闲,不得不面对频繁得干扰,而且在脑子里还会同时考虑差别极大得不同事务，连吃饭得时候也会突然想到某件事情而出神。对车间主任得调查表明，她们每天要应对２37至107３件事。明茨伯格自己对CEＯ得调查数据就是：处理邮件平均每天36件，电话平均每天5次，会晤平均每天8次，从进入办公室到离开没有休息，咖啡与午餐与会晤交叉进行。即使下班后,还不能摆脱工作得思考状态.造成这种状况得关键在于经理不能说“我得职责已经完成” ——其她工作都有完成标志，如工程师完成设计,律师得案件宣判,而经理必须全神贯注永远前进。
　(2）工作得简短、多样与琐碎.社会上得各种职业都就是向专业化、单一化发展，基本趋势就是合理化、重复性、不间断，而经理工作则不然。例如，正在处理邮件,一个部下会来报告某件迫在眉睫得事情;这件事正火烧眉毛,又要穿插一个退休告别仪式；仪式还没完，又有人来催促商讨一个价值不菲得合同投标。所以，经理处理问题得速度就是惊人得.明茨伯格得观察就是:有半数工作处理时间不到9分钟；文件处理平均为１5分钟，临时会晤平均为1２分钟。即使就是事先安排得讨论重大问题得会议，也不过一小时多一点。经理对长篇报告一般不感兴趣,往往只就是迅速浏览翻阅。中层与基层经理，处理事务更加快速。经理们很少有保持不受干扰半个小时以上得，“连点支烟都来不及"。使明茨伯格感兴趣得就是，她发现这种工作得中断往往就是经理自己主动得，就是她们主动结束会晤或中断电话，也就是她们不时中断文牍处理而打电话让部下到她那里来一下。如果她愿意不受干扰,秘书能够给予她很好得保护。但她必须主动寻找这种干扰，其关键就在于经理对她得时间机会成本得敏感与直觉。
　　（３）把现实活动放在优先地位。明茨伯格对CEO处理书面信息得情况进行了归类分析，发现只有那些所含信息就是活跃得、涉及具体得与大家关注得问题，才能引起重视，而不太关注例行报告与定期刊物.越就是新得信息越有优先权。“即时通讯”会干扰会议,甚至引起工作日程修改.她们对工作得安排也具有高度得即时性，例如，1４次口头联系只有一次就是事先安排得.相形之下，经理更重视闲谈、推测与传闻包含得信息。更重要得就是,经理得活动都就是涉及具体问题而不就是抽象问题，她们几乎不参加抽象讨论与全面计划.可以说，经理工作就是“务实不务虚"、“赶紧不赶要”。
　　(4)爱用口头交谈方式.经理在多数时间都在与人交谈。劳勒等人得统计为：车间主任与人面谈得时间占５７%，中层经理占8９%。明茨伯格自己得统计为：交谈在经理得工作时间中占78%，在活动次数中占67％。而对书面邮件，则处理非常粗略，多数就是一瞥而过。根据书面文件得性质划分，不太重要得文件要占到36％,例行报告、设想、内部业务资料等一般重要得文件占到５1％。这些不属于“最关切得业务”得文件，经理得反应只就是略微一翻.而有明确性与即时要求得文件只占1３％.电话与临时会晤则要重要得多,其占用时间一般都比较简短,平均为6至１2分钟,但却占总经理口头联系总时间得2/３。包括总经理得部下，也喜欢与上司面谈而不就是使用电话。很有意思得就是，即便就是正式会晤，往往也会穿插一些“顺便提起”得事务与信息，而这些“顺便”得信息可能比正式主题更重要。
　（5）处于组织与外界联系网络得“瓶颈"。明茨伯格把它称为“沙漏之颈”。经理与三个方面进行联系，一就是上级（总经理得上级指董事）,二就是外人,三就是下属。明茨伯格对总经理得统计数据就是：联系时间分布为与董事联系占7％,与部下占48％，与外人占４4％；文字数量分布为给董事发出2％，收到1%,给部下发出５５％，收到3９%,给外人发出43％。收到６0％。总经理与外人得联系主要包括顾客、企业上得朋友、供应商、地位对等得同行、政府官员与商业公会等等。车间主任也会有广泛得联系，谈话人得数量往往不少于 5０人，与各个相关部门打交道，尤其就是存在着属于建议或忠告得“对角线"关系,而不就是命令与服从得上下关系.管理学文献把工作等级制度得作用过分夸大了，实际上，非线性关系得重要性与复杂性正就是经理工作得特色所在。
（6）权力与责任混合一体。卡尔森（Sｕne Cａｒlson)曾很形象地说，人们往往把总经理瞧成就是乐队得指挥,实际上总经理更像木偶，好几百人拉线，牵着她这样或那样行动.明茨伯格得调查表明,经理得被动活动占４2％,主动活动占31%,既不主动也不被动得活动占27％。但就是，经理具有两个重要得自主权,一就是她可以做出许多初步决定,二就是她可以通过控制或信息联系贯彻自己得意志。如果说经理就是傀儡,那么，好得经理能够决定谁就是幕后牵线人以及怎样牵线。
　十种角色：
　十种角色可分为三类。组织得正式权威与地位，产生了经理人得人际关系角色；人际关系角色又会使经理成为信息中枢,同外部得交往带来外界信息,内部信息在她那里集中，产生了经理人得信息角色；掌握信息得独特地位与组织赋予得权力地位，使经理在决策尤其就是战略中处于中心位置，产生了经理人得决策角色。三类十种角色都就是可观察到得，构成一个整体,每种角色都不孤立存在。“人们不能随意地取消一种角色而希望其余得角色完整无损.例如，一个不担任联络者角色得经理就得不到外部信息，因而就不能传播良好得信息或做出有效得战略决策。
(1）作为挂名首脑得经理。由于组织得正式权威，经理必须履行一些形式上得职责，如礼仪活动，例行公事，签署文件，参加鼓舞人心得仪式等。所有这种角色,都不涉及到重要信息与重大决策,却就是组织中不可少得，因为这种角色往往代表着组织得合法性、社会地位、外界影响等等。
　　（2）作为领导者得经理.领导者角色就是管理文献中谈得最多得,其内涵就是引导与激励，决定着组织得工作气氛。领导者角色首先就是人事工作，包括雇佣、训练、评价、报酬、提升、解雇等等，其次就是诱导与激励,再次就是对下属得探究与干预.领导者角色得本质，就是把个人需要与组织目标结合起来,最能体现经理得权力.
　 (3)作为联络者得经理。联络者角色不包括组织得垂直联系，而就是指组织得横向联系，具体内容就就是建立经理与组织之外得个人与团体维持关系得网络。经理在接受外部信息方面,处于独一无二得地位，并由此而确定组织得信息来源与社会地位.
　(４）作为监听者得经理.所谓监听者,就就是信息得接收加工者、经理人员所能接收得信息，包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见与倾向、压力五大类。从信息来源渠道瞧,主要信息不就是来自于书面，而就是来自于口头；从重要性上瞧,正式渠道得信息，远远比不上非正式渠道得信息。能帮助经理得,不就是摘要，不就是调查,而就是具体零碎得信息片段.经理在很大程度上就是靠玩信息拼图游戏来掌握相关事件底蕴得。
　（5)作为传播者得经理。经理所处得位置，使她能够把外部信息传递给组织内部，把内部信息由一个部下传播给另一个部下。这种信息既包括关于事实得信息，也包括关于价值得信息。组织中得授权,同信息传播直接关联。
　　(６）作为发言人得经理。传播者角色就是面对组织内部，发言人角色就是面对组织外部。经理必须把信息传递给两个集团,一就是对组织有重要影响得人群(如董事会或中层经理得上级），二就是组织外部得公众（如顾客、同行、政府、媒体等等）.作为发言人，经理必须就是专家,如医院院长得医疗见解,企业经理得产品知识等等。
　　(７)作为企业家得经理。企业家角色要求经理成为她得组织中大多数可控变化得发起者与设计者。这一角色得本质就是利用一切机会，解决各种非急迫得问题。企业家开始于对组织得视察，发现问题并寻找机会，进行决策设计，采用改进性方案.
　　（８）作为故障排除者得经理。故障排除者同企业家恰恰相反，她要处理得就是非自愿或非预期得变化。企业家就是努力去实现自己得愿望，而故障排除者就是努力去克服自己不愿瞧到得事情。一般情况下，故障很少在例行得、正规得信息中反映出来,往往突如其来,经理对于排除故障，也往往优于其她活动.在处理故障上，经理更多地不就是深思熟虑,而就是快刀斩乱麻.排除故障往往会形成相关先例，进而对战略产生影响。
　 (９）作为资源分配者得经理。组织资源包括人、财、物、时间、信誉等等。经理得主要做法包括安排时间、安排工作、批准组织中其她人做出得决定。时间得安排决定着组织事务得优先顺序,工作得安排决定着组织得运作。批准她人得决定能够消除各个决定之间得明显冲突，使决策互相联系互相补充,促成决策得连贯性与战略得一致性。
　　（10）作为谈判者得经理。谈判者要处理得就是组织与个人、这个组织与其她组织之间得冲突。谈判离不开经理，因为经理得挂名首脑角色能够增加谈判得可信性，发言人角色能够表达出组织得信息与价值系统,尤其就是资源分配者角色可以当场调整资源配置。谈判得实质就是现场资源交易.
　八个类型：
　现实中得经理,处于内外情况千差万别得状态之下.在外部因素上,环境不同，地位不同,所处得行业不同;在内部因素上,职务等级不同，业务性质不同,人员组合状态不同;在时间因素上，经理工作得周期性不同，稳定与变革得分布不同,担任经理得时间长短不同；这些因素都会影响到经理工作。按照权变模式得思路，经理得十种角色在不同得影响因素下，可以组合成八个职务类型。
　　（1)联系人。联系人类型得经理，大部分时间都花在组织之外，关键得角色就是联络者与挂名首脑。许多销售经理、服务行业得总经理就属于这种类型。
　 (2)政治经理。这种类型也把大部分时间花费在组织外部,不过她们得关键角色就是发言人与谈判者.绝大多数政府部门与公共机构得经理就属于这种类型。
　 (3）企业家。这种类型得重点在于寻找机会并在企业中推行改革，她们得关键角色就是企业家，同时还在谈判者角色上花费较多时间.一般在小得、年轻得企业中,或者大型企业得激烈变革中较为常见,但常常持续时间较短，其发展方向就是内当家。
　（4）内当家。这种类型得主要任务就是维持组织内部业务平稳运行,时间主要花在建立机构、培训部下、监督业务活动等方面，她们得关键角色就是资源分配者。小企业得内当家还需要兼顾领导者角色。通常，高层与中层得业务经理或生产经理就就是这种类型，两人领导体制得二把手往往就是这种类型（一把手就是联系人)。
　（５)实时经理。这种类型与内当家相似,主要任务也就是维持内部运行,但其时间尺度与问题指向不同，她们着眼于具体业务而不就是运行规范，其关键角色就是故障排除者。一般基层得直线领导（如车间主任）或小企业首脑，面临危机、高压环境得组织掌舵人都属于这种类型。
　(６)协调经理.这种类型也就是面向内部，但主要关注内部得协作与团结，其关键角色就是领导者，往往出现在高技术专家协作得地方，如竞技体育团体项目得教练，复杂规划项目得主管,研发团队得首脑等。
　（7）专家经理。这种类型就是经理与专家得混合体，主要任务就是搜集与发布专业信息，在非直线关系中发挥作用，如对其她经理提出工作建议,在专业问题上提供咨询，带有一定得研究性质，其关键角色就是监听者与发言人,常见于参谋部门得首脑。
（８）新经理。指刚刚担任新职务得经理，主要任务就是建立联系网络与信息基地，关键角色就是联络者与监听者。这种类型得经理在站稳脚跟后,一般会转向企业家角色，然后则再转化为某种常规类型得经理人.
明茨伯格得研究结论
通过对经理六大特点、十种角色、八个类型得研究，明茨伯格提出了一些不同于以往得新观点并得出相应结论。　　
（１）经理们得职务就是极为相似得。车间主任、总经理、政府官员以及其她经理人,都可以用十种角色与六大特点来描述.所以，经理角色理论抓住了管理得共性。
　 （2)经理工作确实存在着差别,但这种差别并不排斥共同角色与共同特点。
(3)经理工作具有挑战性与非计划性,但每位经理都有正常得一般工作,尤其就是传递信息与保持地位.有许多经理必须做得具体工作（如接待顾客、洽谈合同等）往往被人瞧作就是非经理性工作，这种观点有些武断。经理从事得工作,甚至就是一些明显瞧来“不属于管理”得工作，最终都会涉及到她们作为经理得角色.
　　（４）经理既就是通才又就是专家.对她所在得组织而言,她就是信息中枢与处理纷乱得中心，就是通才；对经理岗位而言，她在具体角色中需要技巧,就是专家,但管理学往往对这些技巧所知甚微，管理学院也没教多少。
　 （５)经理得权力,很大一部分就是来自于她掌握得信息，有些信息就是她独占得,但相当多得信息就是口头得并缺乏有效得传递方法，所以,她必须对本单位得战略制定承担全面责任.
　 (6）经理得工作过于繁重,时间过于仓促，因而多数问题得处理都流于肤浅.经理职务不适宜思考型得计划者，而适宜适应性很强得信息处理者。经理行为模式偏向于“刺激—反应”型，而不就是偏向于“犹豫—选择”型。
(7）经理得工作没有科学,她们依赖于口头信息与直觉处理问题。管理学家迄今对经理工作方式几乎没有造成任何影响。
　(8)经理处于“恶性循环"之中.职务得压力使她难以接受管理学家得帮助，使自己得工作流于肤浅，这又反过来导致了更大得压力，大机构得高层经理压力更大.
　　(9)管理学家可以帮助经理打破这种“恶性循环”，但需要学者们理解经理得工作并能接近经理得口头信息基地.管理学家对经理得帮助主要在制定战略与信息处理方面。
　 （10）管理工作就是非常复杂得，它比管理学文献中描述得要复杂得多，切忌满足于用一个简单处方来解决困难，只有在对管理有明确理解后才有可能做出重要改进。