医药行业人力资源综合规划简述.doc

医药行业人力资源规划简述 一、人力资源规划定义人力资源规划是指依照公司发展规划，通过诊断公司既有人力资源状况，结合公司经营发展战略，并考虑将来人力资源需要和供应状况分析及预计、对职务编制、人员配备、教诲培训、人力资源管理政策、招聘和选取等内容进行人力资源部门职能性规划。可以从如下三个方面来理解：1) 从组织发展规划出发，规定公司人力资源所具备质量、数量和构造符合其特定规定；2) 认真分析公司既有人力资源状况，并找出公司人力资源构造、数量和质量缺口；3) 找到人力资源缺口后通过制定一系列人力资源配套办法，为公司招到所需要人、依照个人特点用好人和留住想留人提供保障。二、医药行业人力资源规划特点经济全球化和生物技术发展极大变化了医药行业经营环境与行业特性，对医药公司而言，公司人才素质和人力资源管理水平很大限度上决定了公司竞争力。人力资源管理系统由于其独有价值性、隐蔽性、途径依赖性和难以复制性等特性已经成为医药公司获取竞争优势核心来源之一。（一）医药行业人力资源几点现状1、据调查成果表白在医药行业公司中，员工薪酬构造较为简朴，有诸多公司员工也只是理解自己应当获得报酬总数。医药公司薪酬构造与其她行业相比，医药行业是底薪高，福利低行业。2、医药行业人力资源部门员工收入没有达到公司50分位，这也阐明，医药公司应整体提高人力资源部门收入水平。3、医药行业对于销售部门颇为注重。医药行业中销售部门员工收入随着级别提高，有着明显攀升。在销售副总岗位上，较高水平员工年度总薪酬达到近50万元。这在同等水平科技公司中也属于较高收入。4、国内医药公司薪资水平同外资制药公司相比，还存在较大差别。针对这种现象，国内医药公司要想留住先进人才，单单在薪资方面都不具竞争优势。（二）医药行业人才需求趋势1、资本运作人才 国内医药公司当前数量多、规模小、行业集中度很低，随着中华人民共和国加入WTO，众多外资跨国医药巨头纷纷进入国内，使得国内医药公司兼并和重构成为发展必然趋势。特别随着12月国家对医药流通领域全面开放使得药物流通与零售公司也成为医药行业重组焦点。在公司重组与并购不断进行当中，资本运营人才日显重要。对于医药公司来说，整个市场环境布满了挑战和紧张氛围，公司不但需要寻常管理才干，还需要精通资本运营人才。2、高层管理人才 当今医药公司之间竞争已经由资本竞争演变到了知识竞争年代，谁拥有高品位人才谁就可以拥有市场，谁就可以拥有明天。“千军易得，一将难求”，有良好职业操守、具备专业知识、有近年行业背景经历并可以在变幻莫测环境中懂得不断学习别人成功经验并运用到公司中人才是众多医药公司争抢稀缺人才。 3、营销人才 随着医药行业科技进步，将来新产品周期性将会越来越短，对营销队伍规定会越来越高。在将来几年中，各医药公司首要任务就是建设一支更加强大营销队伍。 公司目的完毕要靠提高大多数营销人员效率；对于营销人员和营销管理人员来说，具备营销或医药专业知识技能，受到过良好培训，对市场敏感并且反映迅速，团队意识强是必要具备条件。4、研发人才 随着国家一系列医药制度和政策改革与规范，以往那种单凭好销售政策就能做好市场时代将逐渐离咱们远去。取而代之是公司还必要有疗效确切、安全可靠、以便消费者使用产品作为营销坚强后盾。因而，医药行业对同步具备医药理论知识和研发技能研发人才会有较大增长空间。（三）某些医药行业公司数据1、恒瑞医药人员构造：（数据来源：公司年报）2、五家医药公司生产人员人均劳效单位：万元/人.年 3、五家医药公司销售人员人均劳效单位：万元/人.年4、3、五家医药公司全体员工人均净利润单位：万元/人.年（四）从某些医药公司销售组织架构来看先进医药公司销售组织中人才构成状况1、天津天士力商务代表商务分公司销售公司大区25个OTC分公司城乡分公司处方药分公司新产品分公司健康服务分公司OTC办事处处方药办事处新产品办事处城乡办事处健康服务办事处天士力做为国内先进医药公司代表，从其销售组织构造中可以看出其具备了专业处方药、OTC和新产品营销人才以及商务运作人才和专业销售管理人才。2、北京诺华制药COO潜力市场M战略北区M商务部M战略东区M战略南区M医学事务部M惯用药市场部MCEO成熟药市场部M销售事务部M医销售一线M医销售二线M医销售三线MOTC部销售M 北京诺华做为跨国医药公司先进代表，从其营销组织构造图中可以看出诺华除具备专业处方药和OTC营销销售人员、高档销售管理人员、专业商务运作人员外，还按产品成熟度设立了不同市场部。三、制定人力资源规划时应采用动态分析思维适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作规定，是最经济地使用人力资源本质规定。人力资源规划制定乃是指引如何支配运用人力资源以达到目的办法与手段。规划是分析事物因果关系，探求适应将来发展途径，以作为当前决策根据，即预先决定做什么、何时做、谁来做。规划犹如一座桥梁，它连接着公司当前状况与将来发展。任何成功规划都时是理性地运用自发事物自身力量达到咱们目，规划不是设计将来发展趋势，而是顺应与尊重现实以及将来发展趋势。在市场经济体系下，面对市场竞争严峻挑战，处在转型期中华人民共和国医药公司有自身无法克服缺陷和局限性：面对来自国内和国际市场竞争压力，面对瞬息万变信息和技术革新、纷繁复杂市场需求，多数中华人民共和国医药公司在管理上、经营上、观念上均有应变和适应上滞后现象。在人力资源开发与管理中往往缺少动态人力资源规划和开发观念，而是把人力资源规划理解为静态地信息收集和有关人事政策设定，无论在观念上还是实践上均有依赖以往规划，一劳永逸思想。这种静态观念与动态市场需求和人才自身发展需求是极不适应，导致人力资源得不到合理运用，甚至严重地影响了人力资源稳定性，导致公司人才流失，对公司实既有效扭亏为赢或发展壮大是有害。因而，公司人力资源管理必要强调人力资源规划动态性。体当前：（1）参照信息动态性；（2）根据公司内外情境动态变化，制定和调节人力资源全局规划和详细规划经常性。（3）执行规划灵活性；（4）详细规划办法灵活性和动态性；（5）对规划操作动态监控。四、人力资源规划意义与目的（一）意义人力资源规划是一种战略规划,着眼于为将来公司生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析公司在不断变化条件下对人力资源需求，并开发制定出与公司组织长期效益相适应人事政策过程。它是公司整体规划和财政预算有机构成某些，由于对人力资源投入和预测与公司长期规划之间影响是互相。人力资源规划所考虑不是某个详细人,而是一组人员。个别人员发展规划寓于整组人员发展规划之中。因而，人力资源规划实质上是一种人事政策，它制定为工商公司人事管理活动提供指引。（二）目的人力资源规划是为了保证组织实现下列目的： 得到和保持一定数量具备特定技能、知识构造和能力人员；充分运用既有人力资源； 可以预测公司组织中潜在人员过剩或人力局限性； 建设一支训练有素，运作灵活劳动力队伍，增强公司适应未知环境能力； 减少公司在核心技术环节对外部招聘依赖性。为达到以上目的，人力资源规划需要关注焦点如下： 需要多少人； 员工应具备如何技术、知识和能力； 既有人力资源能否满足已知需要； 对员工进行进一步培训开发与否必要； 与否需要进行招聘； 何时需要新员工； 培训或招聘何时开始； 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必要裁人，应采用如何应对办法； 除了积极性、责任心外与否尚有其她人员因素可以开发运用。五、人力资源规划环节（一）诊断公司既有人力资源状况既有人力资源状况诊断是后续工作基本,是人力资源规划一种重要过程,成果精确与否将对整个人力资源规划精确性产生重大影响。诊断既有人力资源核心在于人力资源数量、质量、构造及分布状况。人力资源信息应涉及如下几种方面：（1）个人自然状况，如性别、年龄等；（2）招聘资料，涉及用工合同签定期间、招聘途径、工作经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对公司有潜在价值兴趣或特长；（3）教诲资料，涉及受教诲限度、专业等；（4）工作执行评价，涉及上次评价时间、评价报告、历次评价原始资料等；（5）工作经历，涉及以往工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职因素、有否受过处分因素和类型、最后一次内部调动资料等；在进行公司既有人力资源状况分析时，应参照岗位分析关于信息状况。岗位分析明确地指出了每个职位应有职务、责任、权力,以及履行这些职、责、权所需任职资格条件,这些条件就是对员工能力和资格规定。（二）人力资源需求预测这一步工作与人力资源诊断普通可以同步进行，重要是依照公司发展战略规划和本公司内外部条件选取适当预测办法，然后对人力需求构造和数量、质量进行预测。在预测人力资源需求时,应充分考虑如下因素对人员需求数量上和质量上以及构成上影响； 市场需求、产品升级或公司决定进入新市场或新业务模式； 人员流动率，如公司每年辞职和辞退人员比率、人员跳槽率等； 公司筹划培训安排； 为提高效率而进行技术和组织改革； 公司财务预算；员工需求预测基本办法有如下三种：1、经验预计法经验预计法就是运用既有情报和资料，依照关于人员经验，结合我司特点，对公司职工需求加以预测。经验预计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门经理向自己上级主管提出用人规定和建议，得上级主管向意；“自上而下”预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体用人目的和建议，然后由各级部门自行拟定用人筹划。最佳是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求指引性建议，再由各部门按公司指引性建议规定，会同人事部门拟定详细用人需求；同步，由人事部门汇总拟定全公司用人需求，最后将形成职工需求预测交由公司总经理审批。2、记录预测法记录预测法是运用数理记录形式，根据公司当前和预测期经济指标及若干有关因素，作数学计算，得出职工需求量。此类办法中采用最普遍是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。（1）比例趋势分析法。这种办法通过研究历史记录资料中各种比例关系，如管理人员间工人之间比例关系，考虑将来状况变动，预计预测期内比例关系，从而预测将来各类职工需要量。这种办法简朴易行，核心就在于历史资料精确性和对将来状况变动预计。（2）经济计量模型法。这种办法是先将公司职工需求量与影响需求量重要因素之间关系用数学模型形式表达出来，依此模型及重要因素变量，来预测公司职工需求。这种办法比较复杂，普通只在管理基本比较好大公司里才采用。3、人均劳效法基于对将来公司销量预测，并依照公司员工人均销售额劳效推算出公司将来所需要人员数量，这种办法进行预测是较为简朴，也便于操作。（三）拟定人力资源缺口1、拟定人员需求数据这步重要是把预测需求与既有供应进行比较，拟定人员在质量、数量、构造及分布不一致之处，从而得到人员需求数据。2、制定匹配政策以保证需求与供应一致这步实际是制定各种详细规划和行动方案以弥补人力资源需求缺口。重要涉及：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展和人事基本管理政策等。招聘：人力资源部必要拟定在符合公司发展目的能力，实现和公司业务发展相一致人力资本；须清晰界定各岗位必要具备知识、技巧和能力；确认合格内外部应聘者，实现人岗匹配；依照员工能力发展状况进行人才甄选和提拔；从招聘原则、流程、渠道、测试和招聘工作评价五个方面完善招聘程序。培训：通过培训和能力发展开辟职业发展道路使员工更新员工知识构造；提供应员工以各种培训机会，使其增强业务技能，行业知识，以满足公司发展需要；勉励轮岗和跨领域培训；经常安排时间对员工进行指引和回顾；依照员工绩效而不是在公司资历进行晋升和提拔；因地制宜，建立公司自己培训课程资源体系，充分运用内外资源，实现培训工作系统化、规范化、个性化。绩效考核：人力资源部必要建立符合公司战略目的绩效管理制度；建立可以衡量量化目的体系；依照公司整体战略决定各层级、员工绩效目的；将个人绩效指标和公司业务目的相联系；勉励个人承担责任，并将绩效管理职责赋予给各级管理层。薪酬：人力资源部必要明确在符合公司文化和人力资源管理方略薪酬哲学，并由此制定相应薪酬管理制度；以市场化为基本薪酬制度；将薪酬和绩效、能力进行挂钩；依照职位性质和人才特殊性设定薪酬组合，勉励员工工作积极性。职业发展：为公司内知识型员工设计职业发展道路，提高员工满意度；从新员工入职开始就指为其指明清晰职业发展通道,并提供充分自主选取空间；依照公司内知识型岗位员工提供职业生涯设计征询和服务，提高员工满意度，增强对公司忠诚度。基本人事管理政策：制定各项人事制度和管理流程，创造并保持一种健康积极工作环境；保证员工合法、安全工作条件和工作环境。（四）评估人力资源规划虽然人力资源需求成果只能在事后才干得到最后检查，但为了给公司人力规划提供对的决策可靠根据，可以事先对预测成果进行初步评估。评估者在评估时应考虑如下问题：（1）预测所根据信息可靠性、代表性、详尽性，以及信息误差及因素；（2）预测所考虑因素与人力资源需求关联度,预测办法与否使用公司当时详细状况；（3）人力资源规划制定者熟悉公司人事问题限度；（4）人力资源规划制定者与提供数据和使用人力资源规划各部门工作关系如何；（5）制定者与不同部门之间信息沟通与否足够畅通；（6）公司决策层对人力资源规划中提出预测成果运用限度；（7）人力资源规划方案与否具备可操作性，预测成果与否符合公司内、外部环境允许。除了上述问题可以对人力资源规划评价时提供重要参照外，还可以参照如下内容：（1）公司以往发展过程中招聘人数与预测人员需求量比较；（2）公司劳效实际水平与预测水平比较；（3）实行行动方案阶段实际成果与预测成果比较；（4）实行方案收益与成本比较；在评估时一定要征求部门经理意见，由于她们是规划执行者，最有发言权。