医药公司绩效管理指导基础手册.doc

XXXX医药经营有限责任公司
绩效管理指引手册

目 录

第一某些 绩效管理综述 2
一、什么是绩效管理 2
二、绩效管理系统如何运营 3
三、绩效管理程序 4
第二某些 绩效筹划和考核目的制定 7
一、公司目的和部门目的制定和分解 7
二、个人目的和绩效筹划制定 8
三、核心业绩指标体系制定办法 10
第三某些 绩效反馈与辅导 12
一、反馈与辅导定义 12
二、反馈与辅导目 12
三、反馈类型 12
四、辅导 13
第四某些 季度/半年考核与年度考核 14
一、季度/半年考核 14
二、季度/半年考核前准备工作 14
三、季度/半年考核算施 15
四、考核目的调节和绩效改进筹划 15
五、年度绩效考核 15
第五某些 绩效管理系统与其他人力资源系统关系 16
一、绩效管理系统与培训系统关系 16
二、绩效管理系统与员工薪酬体系关系 17
三、绩效管理系统与人员配备系统关系 17
四、绩效管理系统与组织发展体系关系 17
第一某些 绩效管理综述

一、 什么是绩效管理
（一）什么是绩效管理
对公司来说，“绩效”是指公司环绕自身经营责任所达到阶段性经营成果，以及在经营过程中体现出来运营效率。对员工来说，“绩效”是指员工环绕各自工作岗位应负责任所达到阶段性工作成果，以及在工作过程中行为体现。
绩效管理是指管理者就绩效目的拟定和如何实现绩效目的等方面与员工达到共识，协助员工成功地达到绩效目的、增进员工获得先进绩效水平管理过程。它是员工管理和发展基本工具，是沟通和增进公司战略实行流程。在XXXX，绩效管理是一种涉及“制定绩效筹划”、“持续反馈与辅导”、“季度/半年评审”以及“年终绩效评估”周期性循环过程。
（二）绩效管理目
1、协助XXXX建立起目的管理机制：将员工个人目的和部门、公司目的相联系，增进公司整体目的实现；
2、勉励员工为公司做出贡献，使员工获得工作成就感，以勉励和留住先进员工；
3、建立健全内部监督机制，增进管理制度化，提高公司和个人工作效率，优化资源配备；
4、建立高效公司团队，为员工提供发展机会和空间；
5、提高公司整体管理水平，增强公司市场竞争力。
（三）运营良好绩效管理系统规定
普通来说，运营良好绩效管理系统应满足如下五项规定：
1、员工懂得自己应当做什么、将会被如何考核；
2、通过上级不断反馈与指引，员工可以懂得自己究竟做得如何；
3、员工有机会不断开发和提高自身在既有岗位及此后岗位上所需技能；
4、直接上级有培养和开发下属员工技能责任，其对下属员工指引、培养效果应被列入考核内容；
5、员工绩效体现应与奖惩决定直接挂钩。
（四）绩效管理体系中人员角色
所有员工
· 逐渐建立对自己绩效和职业发展负责意识和能力
· 依照部门目的制定个人绩效和发展目的
· 依照需要规定上级对自己业绩予以反馈
· 保存关于自己绩效信息，在需要时与管理人员进行交流
管理人员
· 同下属员工进行讨论，协助下属员工制定绩效和发展目的
· 为下属员工提供持续绩效反馈与辅导
· 定期进行公平绩效评估
· 准时提供书面年度绩效评估
· 同员工进行一对一面谈，反馈年度绩效评估成果
高层管理人员
· 向员工传达并解释公司战略目的、经营重点和绩效衡量原则
· 绩效管理循环启动之前与员工进行正式沟通，并在后来持续重复地强调
· 协助中层管理者制定部门目的并监督实行
· 为员工实现目的提供资源保证，涉及为培训和发展提供必要资源
人力资源部
· 组织、协调绩效管理工作实行
· 对绩效系统进行维护、评审和调节
· 组织开展绩效管理培训，保证所有员工对绩效管理系统均有明确结识
· 保证各级主管与所有员工在绩效管理过程中进行了“一对一”双向沟通
· 保证公司奖金、奖励性加薪和晋升决定符合绩效管理规定，保证劳资矛盾得到及时、公正化解

二、 绩效管理系统如何运营
绩效管理是一种在管理者与员工之间持续进行循环管理过程，为增进员工绩效改进和绩效目的实现，绩效管理系统应遵循“Plan→Do→Check→Action”循环办法：
图1：绩效管理循环

在XXXX，绩效管理系统涉及四个重要环节：制定绩效目的和发展筹划、持续反馈与辅导、中期跟踪评估及年末绩效评估、绩效勉励办法实行。详细描述如下：
每年，在设定部门和个人目的之前，公司高层先设定公司目的及工作重点。这是连接各项经营活动与经营目的第一步。在公司目的拟定之后，高层领导应指引各部门经理将公司目的分解到各个部门。
公司目的和部门目的一旦拟定，在高层与员工进行充分沟通后来，员工将从个人工作角度出发，来思考自己如何为公司和部门目的实现做出贡献，明确自己在其中所扮演角色，并制定出详细行动筹划，以实现盼望成果。
之后应是上下级之间持续不断反馈、辅导以及定期业绩跟踪评审会议，其目在于：保证员工按照对的轨道有效地实现预期目的、督促员工提高能力。在跟踪评审时，可依照实际需要(如公司经营目的进行了调节、或经营环境发生了较大变化等)，按照规定流程，对年初制定目的进行相应调节。
在年末，将有一种正式绩效评估流程，来检查公司员工每个既定目的实现限度，同步拟定下一年度需要改进领域。评估重要侧重于员工发展和绩效改进，评估成果可作为决定薪酬、员工培训及发展方向，以及人员调配、流动或退出根据。
三、 绩效管理程序
第一步： 年终时，由人力资源部告知所有主管和员工进行本年度绩效评估与制定下年度筹划
人力资源部应当：
Ü 发出告知应阐明本年度绩效评估与下年度筹划目与指引方针；
Ü 设定明确绩效考核时间：
§ 本年度绩效评估日期
§ 公司及部门新年度目的传达时间
§ 制定新年度绩效与发展筹划时间
Ü 阐明详细管理事项。
第二步：公司与部门传达各自绩效目的
高档管理层：
Ü 召开管理睬议，制定公司下年度目的，同步
拟定各部门工作重点；
Ü 高档管理层运用各种手段向所有员工传达公
司下年度目的与重点。
部门负责人:
Ü 部门负责人制定部门工作目的；
Ü 部门负责人向部门内所有员工传达并拟定
下一年度部门目的。
第三步：员工与主管分别准备过去一年绩效评估和下一年度绩效与发展筹划
主管应当：
Ü 准备评估员工在过去一年中目的完毕状况
(涉及拟定评估日期、地点、回顾员工绩效
体现记录)；
Ü 初步评估员工各考核项目考核分数；
Ü 依照公司/部门目的、工作职责和员工在
过去一年实际绩效，为新年度制定绩效
目的草案(着重于核心职责，以及公司/部门
目的等方面)。
员工应当：
Ü 评估自己在过去一年中绩效目的实现情
况，并做出初步评分；
Ü 依照公司/部门目的、岗位工作职责及过去
一年实际绩效体现，为新年度制定个人绩效目的草案。
第四步：主管与员工就员工过去一年绩效评估与下一年绩效筹划进行“一对一”面谈
主管应当：
Ü 就员工过去一年绩效目的实现状况与员工进行双向沟通；
Ü 协助员工分析其未实现目的因素；
Ü 拟定员工上一年度绩效考核最后评分，并订立评估表格；
Ü 就员工新年度目的与员工进行双向沟通，并最后拟定目的；通过为各目的评估不同权重来拟定个人绩效相对重要性。
员工应当：
Ü 简介并与主管讨论个人在过去一年中绩效目的实现状况，进行自我评估；
Ü 与主管讨论此后所需改进之处；
Ü 提出个人在下一年度目的，与主管探讨并最后拟定这些目的；
Ü 在评估表格中订立意见。
第五步：修改和拟定员工下一年度绩效目的
主管应当：
Ü 订立员工下一年度绩效目的与发展筹划。
员工应当：
Ü 依照与主管讨论成果来修订个人目的；
Ü 订立下一年度绩效目的与发展筹划。
第六步：上年度绩效评估成果与下一年度绩效筹划归档
主管应当：
Ü 向人力资源部门提交员工绩效评估成果和下一年度绩效筹划，自己同步保存一份。
员工应当：
Ü 保存一份上年度绩效评估成果，以及下一年度绩效与发展筹划。
人力资源部门应当：
Ü 审视员工绩效评估成果；
Ü 发现问题及查找因素，协助协调解决，特别是当发生员工不批准评估成果问题时；
Ü 将绩效成果与其他人力资源工作挂钩；
Ü 向公司管理层提出组织改进建议。
第七步：新年度工作开始一种季度/半年后来，由人力资源部向所有管理人员和员工发出关于季度/半年绩效考核告知
人力资源部门应当：
Ü 告知进行季度/半年绩效考核(涉及考核时间、规定等)。
第八步：主管/员工准备进行季度/半年绩效考核
主管应当：
Ü 回顾并予以员工关于绩效记录信息；
Ü 从其他方面征询关于员工绩效方面信息。
员工应当：
Ü 对照绩效筹划和考核表格中业绩目的以及发展筹划，来评估自身绩效体现。
第九步：主管与员工单独进行季度/半年绩效面谈
主管应当：
Ü 倾听员工意见；
Ü 针对员工绩效体现和预期目的提供积极反馈意见；
Ü 协助员工明确其所浮现绩效偏差，并协助其制定矫正偏差行动筹划；
Ü 与员工一起制定绩效跟踪行动筹划。
员工应当：
Ü 与主管进行讨论，明确自己所浮现偏差；
Ü 制定相应行动筹划。
第十步：主管向员工提供持续绩效反馈与辅导
主管应当：
Ü 营造积极、辅助型工作氛围，与员工进行富有建设性沟通，就绩效问题达到共识；
Ü 及时确认员工所获得成绩；
Ü 协助员工明确其所需改进之处；
Ü 与员工探讨此后行动筹划，提供必要协助；
Ü 及时记录员工绩效和有关意见。
员工应当：
Ü 积极向主管谋求反馈意见；
Ü 开诚布公地接受反馈意见；
Ü 与主管就个人绩效问题和此后行动筹划达到共识；
Ü 如果需要额外支持，及时向主管进行反馈。
第十一步：绩效勉励办法贯彻
人力资源部门应当：
Ü 依照最后拟定考核成果，计算员工薪酬发放金额，经公司批准后执行；
Ü 依照考核制度规定和员工考核成果，汇总提出员工薪酬调节方案、职位调节方案、辞退建议等，经公司批准后执行。

第二某些 绩效筹划和考核目的制定
一、 公司目的和部门目的制定和分解
（一）公司目的拟定和沟通
公司依照市场和行业变化、自身经营状况以及公司发展战略，制定年度业绩目的。这些目的是XXXX所有部门及员工努力方向，也是各部门、个人目的制定前提和根据。
在各部门和个人设定目的之前，公司应向所有员工传达公司年度经营目的、工作重点、发展方略和公司所遵循价值观(核心能力)，使所有员工对XXXX经营方向和理念有一种共同结识。共同目的和方向感可以增进员工工作更有针对性、方向更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个绩效年度中，上述这些信息应在公司领导各种发言中和各类辅助性沟通工具（如公司简讯、经营动态报告等）中重复强调。公司绩效管理基本便是公司经营目的和衡量原则，这些目的反映为定量和定性两种形式。
（二）公司经营目的分解流程
环节1：明确公司下一年度经营目的和衡量原则
公司高层拟定公司在下一年度经营目的、工作重点、发展方略和衡量原则，这些将决定公司下一年度发展方向。高层管理者在明确了公司发展目的之后，应对实现目的所需要资源与预算进行详细筹划与分派。之后，高层管理者将向XXXX所有员工充分沟通这些信息，并保证所有员工对公司经营方向有着共同结识。
环节2：公司管理睬议
高层管理者向部门负责人进一步沟通、解释公司战略、目的和衡量原则，讨论实行公司战略目的对各个部门影响及盼望，并拟定下一种绩效年度财务预算。各部门开始考虑如何依照公司经营目的制定本部门目的以及相应行动筹划。
环节3：制定部门目的并审核跨部门影响
各部门制定目的根据为：①公司目的、经营重点、方略；②本部门职责；③内、外部客户规定；等等。各部门应制定各自工作目的、侧重点和衡量原则，同步明确为达到每个目的所应进行行动筹划以及预测完毕时间等。
环节4：公司工作筹划会议
高层领导与各部门负责人一起讨论各部门目的以及不同部门之间互相影响，各部门对重要行动筹划、时间安排和资源配备做出承诺。
环节5：开始设定个人目的
各部门开始向员工沟通公司战略目的、解释本部门目的、重点和工作筹划，指引员工设立个人目的。
二、 个人目的和绩效筹划制定
（一）什么是个人绩效目的
是指各级管理者与直接下属就其下一年度绩效达到状况工作合同。制定绩效筹划是绩效管理循环开始，员工应在每年年初，与其主管共同制定个人绩效目的。绩效目的规定是：
1、反映个人岗位职责中最重要某些；
2、对促成公司目的和部门目的实现最为核心、最具影响力；
3、普通为2至10个需要全年努力工作目的；
4、应具备一定挑战性。
所有个人绩效目的均应与公司和部门年度目的、工作重点以及个人所承担岗位职责相符。个人目的所涵盖范畴，必要是员工可以控制和影响领域，让员工对其无法控制工作负责是不合理。对于团队目的，则可以通过合伙方式来拟定团队内每个人目的。如果各种员工做同样工作，那么每个人目的都应是相似。
（二）制定绩效目的原则
1、“SMART”原则
绩效合同中所制定目的必要符合“SMART”原则，也就是说每一种目的都要符合：
（1） Specific：详细（需要完毕哪些详细工作任务或行动？实现目的后有何可以观测到成果？）
（2） Measurable：可衡量（如何懂得自己与否实现了目的？如何理解实现限度？）
（3） Achievable：可实现（与否需要付出努力就可以实现？能否得到相应资源和支持？）
（4） Relevant：有关（与否与部门目的和个人重要职责有关？与否可以增进员工发展？）
（5） Time-Based：有时限（实现日期是什么？如何在实行过程中对进展进行追踪？）
2、目的挑战性
所有目的都应具备一定挑战性，也就是说，若要想实现目的，员工就必要尽其所能。如果目的定得太低，对公司资源则是一种挥霍，这样虽然实现了目的，员工也无法从中获得成就感。如果目的定得太高而难以实现，员工将会感到沮丧和无望，她们对公司敬业和奉献热情会减少。因此，在制定目的时，把握适当“挑战”限度是非常重要，适当“挑战”限度是实现公司成功和发挥每个员工个人能力最佳结合点。
（三）制定绩效目的流程
环节1：部门筹划会
部门负责人组织员工召开部门会议，沟通部门年度工作筹划、目的和重点，协助员工理解来年部门工作方向。部门负责人运用这个机会，向所有下属加强沟通并解答下属也许问题，协助员工理解如何把个人目的与部门目的联系起来。在这个会议中，部门负责人将解释如何遵循“SMART”原则来制定目的，详细工作涉及：
（1） 解释员工个人如何为实现公司目的和部门目的做贡献；
（2） 沟通核心绩效考核指标(如：工作原则类指标、销售业绩类指标等)；
（3） 讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响领域；
（4） 讨论内、外部客户最关怀问题；
（5） 检查员工对部门和公司目的理解限度。
环节2：部门负责人指引员工写出个人绩效目的草案
在部门负责人向员工沟通和解释了部门目的之后，员工必要制定出2至10个年度个人绩效目的。在员工考虑设定目的时，必要保证符合如下规定：
（1） 个人绩效目的与部门和公司目的、工作重点以及员工岗位职责是一致；
（2） 绩效和发展目的均符合“SMART”原则；
（3） 每个绩效目的所占权重是合理。
环节3：管理人员与下属进行一对一面谈
各级主管与直接下属进行面谈，讨论拟定员工绩效目的，并明确员工与管理者之间对于实现目的所做出承诺。员工直接上级将依照需要指引员工调节目的。如果双方对目的浮现严重分歧，将以直接上级意见为主。在面谈中，双方需考虑如下问题：
（1） 制定绩效目的与否清晰？
（2） 考核指标与否合理？
（3） 设定目的与否太容易了，还是非常难以实现？如果是这样，员工需要重新设定目的
（4） 指标权重与否如实反映了每个目的相对重要性？
（5） 员工与管理者之间与否需要对某些详细事项阐明进行额外文本描述？
绩效目的范例：
（1） 在6月份进行管理技能培训，合格率达到70%
（2） 截至7月底，与两家供应商进行谈判，将采购价格减少5%
（3） 8月底之前完毕GSP认证
（4） 截至底，将逾期30天以上应收账款数量减少40%
同步，管理人员还需注意，某些下属员工也许具备相似工作目的。如果将所有下属目的结合在一起，一定是应能涉及所有部门目的。并且，尚有许多经营目的规定不同部门之间协调合伙，因而，各部门负责人必要共同考虑跨职能部门目的如何实现。
环节4：个人绩效目的拟定和归档
管理人员和下属双方在《绩效考核筹划表》上面签字并留下复印件后，部门负责人负责向人力资源部门提供所有下属《绩效考核筹划表》。
1、明确公司战略目的
一方面，应确认公司整体战略目的和各事业部业务运作方略。设立核心绩效指标体系，是为了在公司内部有效地沟通战略目的、引导实现流程最佳组合、控制流程风险，并引导员工行为以求实现公司战略。因而，在设计指标时，应一方面对公司战略目的与发展方向等进行理解、分析与总结，明确提出用以拟定核心绩效指标体系战略目的。
2、确认核心成功要素
接下来，应在对公司整体战略理解基本上，确认那些与实现公司战略目的有关、有助于迅速提高公司绩效核心成功要素。这些核心成功要素应体当前财务、客户、内部管理和学习发展等四个方面，它们之间存在紧密内在联系。
3、辨认核心绩效指标
对每一种核心成功要素进行细分，明确影响这些核心成功要素重要工作行为和直接体现，辨认相应核心绩效指标。在XXXX，可将这些核心绩效指标总结归纳为销售业绩类、客户与渠道类、内部管理类、工作原则类等四个方面指标。

制定销售业绩类核心绩效指标时要考虑：
Ü 各事业部业务侧重点不同，考核指标和权重也应不同
例如：销售一部是相对比较成熟业务，因而，业务利润最大化、保持市场份额等指标就比较重要。在销售业绩类指标中，销售利润率、销售目的达到率等指标权重应相对较高；销售三部经营是新上市产品，因而，销售收入增长率等指标权重就也许相对较高。
制定客户与渠道类核心绩效指标时要考虑：
Ü 各部门产品、目的客户性质不同，决定其客户与渠道类指标存在差别
例如：对销售部门来说，客户更关怀产品质量、价格等；对物流部门来说，客户更关怀产品交货准时性和完好性等。因而应将客户需求和客户投诉/质量/服务等问题进行分析和分类，并考核不同部门。
制定内部管理类核心绩效指标时要考虑：
Ü 综合考虑各部门当前薄弱环节、将来应发展能力和部门间协作等三方面问题
例如：销售预测不精确也许会导致生产过剩、物流服务无法跟上等问题，从而影响公司整体绩效，因而可以对销售部门增长“销售预测精确性”这个考核指标。又例如：质量问题也许会对公司和品牌形象带来毁灭性影响，是公司战略发展重要因素，因而可以对负责质量问题有关部门增长“质量抽查合格率”、“质量投诉率”等指标。
制定工作原则类指标时要考虑：
Ü 事先明确各项指标衡量原则，尽量避免在打分时容易受主管个人主观影响状况。
例如：对员工工作原则类指标明确规定其所应达到限度，并详细描述在什么样完毕状况下相应什么样分数。以促使考核目的明确，评判客观，勉励员工按照公司规定去努力工作和学习成长。
三、 核心绩效指标（KPI）特性
1、 KPI体系应可以全面反映战略规定
2、 不同部门KPI应依照其自身业务特点及战略规定而制定
3、 应针对在工作中所发现、需要解决重要问题，来设计相应考核指标
4、 职能部门KPI应尽量地选取那些可以直接影响该部门业绩指标
5、 同类指标在上下级之间、不同部门之间权重会有所不同
6、 KPI体系中应包括长期和短期两类指标
7、 越是高层管理人员，其KPI数目越少、成果性越强、量化限度越高
8、 越是基层管理人员，其KPI数目越多、过程性越强、数量与质量性偕有
9、 下属员工KPI和主管KPI有因果关系，互相之间普通是目的和手段关系
10、每个人KPI尽量不应多于10个
11、每个KPI都必要设定详细衡量原则
12、每个员工KPI都应是与当年经营筹划有关，是公司重要成功因素构成某些，而不是个人岗位职责流水账
13、高层领导应分享和承担公司总体业绩成败成果

第三某些 绩效反馈与辅导

一、 绩效反馈与辅导定义
绩效管理系统一种核心特性就是可以提供持续反馈与必要辅导。反馈与辅导是一种着眼于将来、为了提高绩效而在主管与下属之间进行双向讨论。
反馈:协助员工理解她们行为对公司业绩或其她员工所产生影响。反馈应当及时进行，并且应重点关注员工工作行为。管理人员要做到客观、诚实，力求反馈信息与事实紧密有关，而不是对员工个人态度进行袭击。绩效反馈还应环绕员工有能力变化事情进行探讨。
辅导:是基于反馈基本上一种双向式绩效讨论，目是使员工充分理解并实践全新做事方式，着重于培养员工工作能力和提高公司总体绩效水平。辅导可以协助员工获得用于工作实践新技能或新知识。
反馈与辅导重要是环绕年初所制定绩效目的展开，它们是上下级之间进行双向沟通过程，而非单向告知或指令。如果员工工作体现出众或获得了重大进展，管理人员应当及时地对其予以必定。同样，对其在工作中所体现出问题也应当及时地进行讨论，使困难一浮现就立即得到解决，这样可以避免使小问题升级成大问题。这种沟通方式对所有参加其中人员均有好处：对员工来说，这是一种提高和发展机会；对主管来说，这是发展员工能力和实现部门目的过程；对XXXX公司来说，则是实现经营目的支持和保证。
二、 反馈与辅导目
1、 协助员工达到绩效目的，提高公司核心竞争能力
2、 为员工能力提高和发展提供支持和辅导
3、 及时发现员工工作问题，并制定纠正性行动筹划
4、 针对员工所获得成绩及时予以积极反馈意见
5、 防止年终评估考核时任何一方浮现对成果表达意外状况
6、 保证绩效管理不被视为一年一次重复性简朴活动
三、 反馈不同类型
常用反馈有四种类型：积极反馈、悲观反馈、改进型反馈，以及无反馈。
1、积极反馈：是一种表扬，表达对员工已经完毕或正在做工作中体现好方面承认。表扬核心是勉励员工，促使其继续好体现。
2、悲观反馈：非建设性地指出员工已有或也许浮现问题。
3、改进型反馈：旨在使员工意识到其行为或做事方式需要变化，这种反馈核心是勉励员工停止原有做事方式，去尝试新办法。
4、无反馈：对员工行为及工作成果没有任何意见。
XXXX管理人员应经常向下属员工提供积极或改进型反馈。积极反馈通过对员工好方面表达承认，从而强化公司所盼望行为，并为她人树立积极榜样。同样，改进型反馈以建设方式提供信息或评诂，使接受者更容易采纳建议并改进工作。悲观反馈会使接受者产生苦恼、困惑、受挫甚至气愤情绪，从而没有积极性去改进工作。
无论是积极反馈与还是改进型反馈，时效性对反馈有效性十分重要。及时积极反馈会使员工体会到公司承认和自身成就感；而及时改进型反馈，则可以使员工及时地校正其行为方式，从而少走弯路，并从中得到学习和提高。
四、 辅导
普通来说，在两种状况下需要进行辅导：一是当员工浮现绩效问题，需要上下级双方进行探讨和改进时；二是当员工承担一项新任务或活动时。
辅导普通采用正式会谈方式。
第四某些 季度/半年考核与年度考核

一、 季度/半年考核
季度/半年考核是管理人员与下属之间、针对年初所制定个人绩效目的进展状况所进行正式讨论和考核。在进行考核之前，主管和员工应当用某些时间进行面谈准备。双方应讨论在实现预定目的过程中所遇到困难，并就如何实现这些目的互换意见。在这个讨论过程中，管理人员应向下属解释其个人目的进展状况如何影响了部门目的实现。同步，管理人员也应与员工针对XXXX公司核心能力水平以及经营目的完毕状况进行讨论。管理人员和下属应在每季后或在年中进行业绩考核，员工绩效考核成果将直接影响员工季度/半年奖金金额。
二、 季度/半年考核前准备工作
为实行业绩考核，管理人员和下属都应当保存有双方签字《绩效考核目的/筹划表》复印件，同步事先分别填写《季度/半年绩效考核表》。面谈应当选取在一种安静房间内进行，并且避免她人打扰。
1、下属应进行准备工作
下属员工应当依照预定绩效目的，衡量个人在本季度/半年所获得成绩。同步，员工还应当回顾在本次绩效循环过程中反馈、辅导状况和寻常工作记录，理解自己季度/半年绩效成果，分析其与否可以满足在年初与主管共同设定目的。
员工所作准备工作不一定都是正式、书面。但是，如果员工与主管之间存在不批准见，员工应当提前准备好所需要提供证据(例如：获得成绩记录、辅导和反馈记录等)并进行阐明。
2、管理人员应进行准备工作
在季度/半年考核阶段，管理人员必要收集被考核人有关绩效信息(如：客户反馈信息、同事反馈信息、寻常工作记录等)，以保证全面、客观地衡量下属在本期绩效体现。管理人员还应回顾在本次绩效循环当中所进行过反馈与辅导记录，分析绩效改进筹划实行成果。
需要指出是，季度/半年绩效考核是为了评估员工在整个考核期间绩效状况，而不但是员工在最后一种月或近来一种较短时间段内绩效状况。也就是说，管理人员在进行评估时应当特别注意避免发生“近因效应”。
管理人员还需要保证清晰地理解下属在考核期内奖金政策，理解下属奖金收入与实现目的状况及考核成果之间联系，必要时可向人力资源部门寻找信息支持。
三、 季度/半年考核算施
在进行考核时，管理人员应和下属员工进行一对一面谈，讨论和评估下属员工绩效目的实现状况。双方应就下列问题达到意见：
1、 员工个人绩效目的实现状况，并进行相应打分；
2、 如果双方对评估成果有不批准见，那么：
（1） 管理人员应当征询下属为什么以为自己已经实现了或超越了目的；
（2） 管理人员应当向下属解释为什么她以为下属没有实现或超越目的；
（3） 如果年初合理地制定了目的，并且管理人员和下属在整个绩效循环中也不断地进行了反馈、辅导以及寻常沟通，那么本次面谈应当是对此前所有讨论回顾和总结，双方对考核成果不应当故意外感觉。
3、 双方填写《季度/半年绩效考核表》，完整地记录被考核员工每个绩效目的进展状况和评估成果；
4、 管理人员和下属员工共同拟定为了提高下属绩效，此后与否需要采用额外行动或提供额外资源。
季度/半年考核成果将是年末绩效考核重要信息来源，年末考核将依照全年绩效体现平均评估。
四、 考核目的调节和绩效改进筹划制定
如果公司外部经营环境发生了较大变化，或是公司经营方向进行了变化，则需要相应地调节员工个人绩效目的。
如果员工没有按照筹划完毕预期目的，则管理人员需要与其共同制定“绩效改进筹划”。绩效改进筹划中应涉及双方详细行动筹划、完毕日期、检查日期和负责人等。绩效改进周期普通不少于3个月，从制定日期开始执行。管理人员应至少每两个星期与下属员工就绩效改进筹划执行状况进行一次沟通，以保证其目的最后实现。
五、 年度绩效考核
在年终绩效考核中，管理人员还应与员工进行一对一面谈，来判断员工与否已经实现了员工全年绩效目的。此外，管理人员和员工也将共同对员工职业能力水平进行评估，以拟定员工来年有待提高和发展方面，并将其定为员工来年发展目的之一。
员工各季度/半年绩效考核成果平均值即为年度考核得分，考核成果将直接影响员工年终奖金金额。
在对各级管理人员进行年度考核时，还应对其增长关于“管理绩效”考核内容。“管理绩效”由其直接下属进行评估。管理人员各季度/半年考核成果平均值与“管理绩效”指标考核成果进行加权平均，便得出管理人员年度考核得分，得分状况直接决定管理人员年终奖金金额。
第五某些 绩效管理系统与其他人力资源系统关系

人力资源管理各个模块是互相紧密联系。同步，也只有当把人力资源管理系统紧密整合在一起、使各个系统之间互相配合时，才干形成一种合力，并形成良性循环。下图可以简要地阐明绩效管理系统与其他人力资源管理系统之间关系。

职业生涯设计
依照绩效评估，发现高潜质人员，依照公司和个人兴趣，制定职业发展规划
薪酬系统
依照绩效评估成果，拟定员工奖金和工资增长幅度
组织发展
每年评估成果可以使公司发现公司体制和政策方面改进机会
人員配备
依照绩效评估成果，将适合人调节到适合岗位上
培训系统
依照对绩效评估中影响绩效因素进行分析，发现和拟定培训需求，有针对性地制定培训筹划并实行
绩效管理系统

一、 绩效管理系统与培训系统关系
绩效管理系统特点之一是着重于将来绩效提高和发展，因而，培训系统对其支持和跟踪是很重要。
绩效管理系统与培训系统互有关系体现为：
1、 通过对上一年度绩效影响因素分析，可以归纳总结公司范畴内共同培训需求，从而将共同培训需求纳入年度培训筹划中；
2、 分析本年度员工绩效与发展筹划，总结共同发展需求和所需支持，把共同培训需求纳入年度培训筹划中；
3、 汇总所有培训需求，依照培训预算，制定全公司年度培训筹划；
4、 协助各部门依照绩效目的制定和实行培训筹划。
二、 绩效管理系统与员工薪酬体系关系
绩效考核成果与员工薪酬有着直接关系。公平绩效管理应当回报那些高绩效XXXX员工。绩效管理体系与否可以成功地建立起来重要因素之一，便是能否将高绩效员工与低绩效员工回报拉开差距。
绩效考核系统对拟定员工薪酬回报作用体当前：
1、 通过评估员工业绩，拟定考核分数，从而决定个人奖金；
2、 依照员工考核成果，以及公司劳动成本预算，决定奖励性调薪幅度和范畴；
3、 汇总所有奖金及调薪方案，得以计算人工总成本；
4、 经理层应与下属员工进行谈话，向员工解释其奖金分派及与否调薪因素。
三、 绩效管理系统与人员配备系统关系
绩效考核成果可以有效地协助管理层及人力资源部理解，在公司中那些高绩效、高潜质员工处在哪些岗位上，以及公司员工当前所在岗位与否与其能力相匹配。人力资源部应对公司人力配备状况进行系统分析，以协助管理层进行及时调节。
绩效考核系统对人员配备系统作用体当前：
1、 促使发现和总结高绩效员工分派在哪些职位上；
2、 协助总结核心岗位上与否有高绩效员工或低绩效员工；
3、 分析公司当前人员配备与否合理，与否能支持公司下一年度目的实现；
4、 协助对人员配备做出新规划，决定与否需要轮岗、调节职位、裁减或招聘。
四、 绩效管理系统与组织发展系统关系
绩效考核成果往往可觉得组织发展提供重要信息。管理人员与人力资源部门应对绩效考核过程和成果进行充分分析和研究，以拟定与否存在着影响组织绩效更深层次因素：
1、 如果员工绩效低并不是由于其自身能力、内在动力、资源配备等因素导致，那么管理人员就应与有关部门进行进一步分析和探讨，以拟定与否是由于组织构造和岗位设计不合理而导致员工绩效不抱负；
2、 管理人员可以从不同角度考虑（例如：岗位设立、部门设立、分公司、部门与高层报告层级、管理跨度等因素），以拟定影响员工绩效组织因素；
3、 管理人员应与人力资源部及其他有关部门共同探讨解决方案，对属于公司范畴建议和方案，提交公司管理睬议讨论，并协调解决。