第四讲-管理决策.pptx

第四讲第四讲 管理决策管理决策决策的基本问题决策的基本问题决策的几种工具决策的几种工具决策的基本问题决策的基本问题管理的关键是决管理的关键是决策策有限理性与满意有限理性与满意原则原则程序化决策与非程序化决策与非程序化决策程序化决策决策是一个复杂决策是一个复杂的过程的过程决策与管理决策理念决策过程决策类型一、决策与管理一、决策与管理决策是人们为了实现一定目标,根据特定环境条件寻找、拟定、分析、比较可能的行动方案，并做出选择的过程。管理的关键是决策决策是管理者的重要职责二、决策方式二、决策方式完全理性假设有限理性假设直觉1.1.完全理性完全理性假设假设完全理性决策基础完全理性决策基础经济人假设完全理性假设确定性假设最优决策原则2.有限理性假设有限理性假设决策者的知识、能力是有限的，环境的不确定性和复杂性及个人价值观的干扰使理性受到限制。满意原则满意原则 以追求“最优”的精神，运用科学理性的方法，在主、客观条件约束下以“满意”为标准做出决策。艾森豪威尔的最后决定艾森豪威尔的最后决定1944年6月，盟军集中兵力，即将开始规模宏大的诺曼底登陆战役。登陆战役预定在某日发动，为保证登陆的成功要求气象、天文、潮汐这三种自然因素都具备非常良好的条件。联合气象组对该日天气做了较为详细的预报：上午晴天，夜间转阴。这种天气并不是登陆的理想天气，但能满足登陆的起码条件。盟军司令艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动吧！”理性决策模式理性决策模式明确界定决策的目标确认所有相关的影响因素，并依其重要性给定权重。拟定出所有具有可行性的方案。分析和预估每一方案可能的结果。在评估、比较的基础上，给出不同方案各影响因素的分值。计算出各方案的分值并排出高低顺序。选择分值最高的方案。有什么问题？有什么问题？3.3.直觉直觉基于情绪基于情绪基于价值观基于价值观基于经验基于经验直觉直觉基于认知基于认知基于潜意识基于潜意识三、决策过程三、决策过程识别决策问题确定决策标准为标准分配权重拟订备择方案 评价决策效果分析备择方案选择方案实施方案四、决策类型四、决策类型个人决策与群体决策战略决策与战术决策确定型、风险型与不确定型程序化决策与非程序化决策1.个人决策与群体决策个人决策与群体决策个人决策个人决策：效率高，责任明确；受个人有限理性影响。群体决策：群体决策：集思广益 增加对最终决策方案接受性 提高决策的透明度和科学化程度 效率较低、时间长；责任不清；存在群体压力和权力影响在实际管理工作中，应怎样利用这两类决策？在实际管理工作中，应怎样利用这两类决策？2.战略决策与战术决策战略决策与战术决策战略决策战略决策有关组织未来生存与发展的决策旨在使组织与外部环境保持动态平衡战术决策战术决策有关组织资源运作方式的决策旨在提高组织运作效率战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程；战术决策的实施是对已形成能力的运用过程。3.确定型、风险型与不确定型确定型、风险型与不确定型确定型决策确定型决策：条件明确，一个方案只有一个确定结果的决策。风险型决策：风险型决策：方案的结果不确定，但各种自然状态出现的概率和不同状态下的损益值可以较准确地估计。不确定型决策不确定型决策：指方案的结果不确定而各种自然状态的概率也无法估计。4.程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策 程序化决策程序化决策：常规问题有例行程序和现成模式 非程序化决策：非程序化决策：非常规问题没有例行程序和现成模式意义何在？意义何在？两类决策与组织层级的关系两类决策与组织层级的关系 非程序化决策程序化决策不良结构问题类型 低层组织层次 高层结构良好实例实例有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布美国的 40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有36个会计向他汇报。公司制定了一份多达400页、且不断更新的会计手册指导每一位总会计师如何处理他所遇到的大多数问题。当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序的问题时就向总部请示，由总部指示他应该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定的相应处理程序增补到手册中，以指导其他工厂的总会计师处理可能遇到的同样问题。远大公司的制度化管理远大公司的制度化管理远大有一个独立的制度化统筹委员会，负责涉及日常管理方面的各类规章制度的编写，同时每一位员工都直接或间接地参与制度的编写、修订和执行。远大多达7000余款、50多万字的制度已经细致得基本上把企业活动所有方面进行了规范、量化和程序化。远大制度文件的推行模式是表格，每个员工在企业里的每一项活动都有相应的表格指导你执行。车间有工位告示牌，标明工作流程。担负的责任、需要完成的任务。如果要出差，一份有几十项目录的表格会一一注明你需要带什么东西、做什么事情、需要汇报什么。有什么问题？怎么办？有什么问题？怎么办？决策的几种工具决策的几种工具确定型决策工具确定型决策工具风险型决策工具风险型决策工具不确定型决策工具不确定型决策工具（一）确定型决策工具（一）确定型决策工具线性规划量本利分析边际分析1.线性规划线性规划主要解决：主要解决：在有限资源条件下，对能够实现目标的多个可行方案进行选择，以保证资源分配合理、实现目标优化的问题。前提前提：各变量之间呈线性关系；问题的目标可用数字表达；达成目标有多个可行方案；达成目标的约束条件能以不等式描述。例：例：某企业生产、两种产品，都需A、B两种原料。在原料供应量限制下，、两种产品各生产多少利润最高？（公斤）（公斤）原料限量 A 9 4 36 B 4 5 20利润（百元/公斤）7 14设：设：、两种产品分别生产x1、x2 公斤，Z为利润。A：9x1+4x236 B：4x1+5x2 20 x1，x20 MaxZ=7x1+14x2x2x1ZAB（0，4）2.量本利分析量本利分析通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的平衡点而进行选择的方法。基本模型盈亏平衡点基本模型基本模型QPF+Q CVFQ成本收入EQ0Q0 P R=QP（F+CVQ）R：销售利润Q：销售量P：售价F：固定成本总额CV：单位产品变动成本关于F和 CV的特别说明盈亏平衡点盈亏平衡点Q0=F/（P CV）S0=Q0 P=F/（1CV/P）P CV：边际贡献1CV/P：边际贡献率只有大于Q0的销售量和大于Q0 P的销售收入才能产生利润某种产品必须达到一个起点规模才具有经济合理性3.边际分析边际分析边际分析考虑的不是总量状况和平均量状况，而是考虑每增加一个单位投入所带来的增量变化。假定：生产某种产品的其他要素不变，只改变一种可变要素投入量。只要增量收入超过增量成本，增加产量就能增加利润，就可以继续追加投入。当收入增量等于投入增量时应果断地停止投入。（二（二）风险型决策工具风险型决策工具选优标准：最大期望值将各方案的损益值乘以其概率后分别加总即为该方案的期望值。E（X）=P jX j P j=1决策树决策树用树形图描述方案未来损益计算、比较及选择方案的方法。0.2123274方案分枝概率分枝自然状态点损益值期望值决策点-20应用步骤应用步骤绘制决策树计算期望值剪枝决策 应用举例应用举例单级决策多级决策 例例1：某企业拟订发展规划，有三种方案可供选择，服务期均为10年销路好 0.5销路一般 0.3 销路差 0.2扩建（100万）100 60 -10转包（40万）50 30 0新建（200万）100 60 -40例例2：某公司为产品需求设计了两个方案：一是新建一个大厂，投资额为300万，使用10年。另一是新建一个小厂，投资额为140万，若头3年产品销路好，再考虑是否扩建；若扩建，需再投资200万，可使用7年，每年盈利情况比建大厂少10万。根据市场预测，头3年销路好的概率为0.7，差的概率为0.3；后7年的情况是：若头3年销路好，则后7年销路好的概率为0.8，差的概率为0.2；若头3年销路差，则后7年销路也肯定差。两方案损益表如下表。方案投资额（万元）前3年利润（万/年）后7年利润（万/年）好0.7 差0.3好0.8 差0.2建大厂300100-20100-20先建小厂后扩建140200403090-20（三）不确定型决策工具（三）不确定型决策工具小小中取大中取大大中取大大中取大折衷折衷后悔值后悔值 1.1.小中取大小中取大 首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，从中选择收益最大的方案。2.2.大中取大大中取大 首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，从中选择收益最大的方案。3.3.折衷折衷乐观系数：01期望收益值=最高收益+（1）最低收益选择最大期望收益值的方案。4.后悔值后悔值 首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益），找出各方案的最大后悔值，从中选择最大后悔值最小的方案。例：例：各方案在不同情况下的收益表销路好销路一般 销路差A 改进生产线180120-40B 新建生产线240100-80C 与其他企业协作1007016决策支持系统决策支持系统决策支持系统是由软件和硬件支持的数据、系统、工具和技术相协调的集合。一个组织可以通过它收集和解释经营及环境中的相关信息，并将之转化为组织活动的基础。工具：多元回归、判别分析、因子分析等模型：马尔克夫过程模型、排队模型等思考题思考题1.你同意“决策与管理同义”的观点吗?为什么?2.比较完全理性与有限理性假设下决策的特点？3.你怎样看待程序化决策的优势与问题？