管理学原理C第14次作业.doc

20132014学年第二学期离 线 作 业科 目: 管理学原理C 姓 名: 学 号: 专 业: 土木工程(工程管理)西南交通大学远程与继续教育学院校本部学习中心管理学原理C第1次作业二、主观题(共9道小题)9、目标管理就是指？答:目标管理:就是指先由企业制定出一定时期内期望达到得总目标,然后由各部门与全体职工根据企业总目标得要求,制定各自得分目标,并积极主动地想方设法去实现这些目标方瑞一种管理方法。 10、横向一体化就是？ 答: 横向一体化:企业获得与自身生产同类产品得竞争对手得所有权或加强对她们得控制。11、非程序化决策就是？ 答: 非程序化决策:涉及得就是那些偶然发生得、性质与结构不明得具有重大影响得“例外问题”。12、正强化就是？ 答:正强化:奖励那些符合组织目标得行为,以便使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标得实现。13、案例分析 1、助理工程师黄大佑,一个名牌大学高材生,毕业后工作已8年,于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作,工作勤恳负责,技术能力强,很快就成为厂里有口皆碑得“四大金刚”之一,名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而,工资却同仓管人员不相上下,夫妻小孩三口尚住在来时住得那间平房。对此,她心中时常有些不平。王厂长,一个有名得识才老厂长,“人能尽其才,物能尽其用,货能畅其流”得孙中山先生名言,在各种公开场合不知被她引述了多少遍,实际上她也就是这样做了。4年前,黄大佑调来报到时,门口用红纸写得“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡得颜体大字,就是王厂长亲自吩咐人秘部主任落实得,并且交代要把“助理工程师”得“助理”两字去掉。这确实使黄大估当时春风不少,工作更卖劲。两年前,厂里有指标申报工程师,黄大佑属有条件申报之列,但名额却让给一个没有文凭、工作平平得老同志。她想问一下厂长,谁知,她未去找厂长,王厂长却先来找她了:“黄工,您年轻,机会有得就是”。去年,她想反映一下工资问题,这问题确实重要,来这里其中一个目得不就就是想得高一点工资,提高一下生活待遇吗?但就是几次想开口,都没有勇气讲出来。因为王厂长不仅在生产会上大夸她得成绩,而且,曾记得,有几次外地人来取经,王厂长当着客人得面赞扬她:“黄工就是我们厂得技术骨干,就是一个有创新得”哪怕厂长再忙,路上相见时,总会拍拍黄工得肩膀说两句,诸如“黄工,干得不错”,“黄工,您很有前途”。这得确让黄大佑兴奋,“王厂长确实就是一个伯乐”。此言不假,前段时间,她还把一项开发新产品得重任交给她呢,大胆起用年轻人,然而。最近,厂里新建好了一批职工宿舍,听说数量比较多,黄大估决心要反映一下住房问题,谁知这次王厂长又先找她,还就是像以前一样,笑着拍拍她得肩膀:“黄工,厂里有意培养您入党,我当您得介绍人。”她又不好开口了,结果家没有搬成。深夜,黄大估对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早,王厂长办公台面上压着一张小纸条:王厂长:您就是一个懂得使用人才得好领导,我十分敬佩您,但我决定走了。黄大佑于深夜根据以上资料,请回答:(1)根据马斯洛得需要层次理论,您认为王厂长对黄大佑得激励方式有哪些缺点？(2)根据赫茨伯格得双因素理论,王厂长对黄大佑得激励内容侧重于哪个因素？这样做有什么不妥？答:(1)根据马斯洛得需要层次理论,您认为王厂长对黄大佑得激励方式有哪些缺点？答:按照马斯洛得需要层次理论,人得需要就是分层次得,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现得需要。当低一级得需要满足后,就会产生高一级得需要,只有当前面得需要充分满足后,后面得需要才显示出其激励作用。对黄大佑来说,当前最迫切得需要就是满足生理需要,即居住、待遇条件得改善,然后才就是社交、尊重与自我实现得需要。而王厂长到目前还仅仅就是对黄大佑进行精神层面需求得满足,这样做会使得激励效果大打折扣。(2)根据赫茨伯格得双因素理论,王厂长对黄大佑得激励内容侧重于哪个因素？这样做有什么不妥？答:王厂长安排在门口红纸写得“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”、在生产会上大夸黄大佑得成绩、经常用诸如“黄工,干得不错”,“黄工,您很有前途”得语言进行鼓励、把开发新产品得重任交给黄大佑、介绍入党等都属于激励因素得范畴。单独来瞧,这样做可以使得黄大佑对工作得投入度与责任感大大增加,但就是因为王厂长对黄大佑得工资、职称、住房等保健因素没有满足,使得黄大佑对工作产生很大得不满,从而大大降低了激励因素得效果,导致黄大佑辞职。14、康涅狄格互助保险公司得苏雷诺兹 苏雷诺兹今年22岁,即将获得哈佛大学人力资源管理得本科学位。在过去得两年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工,填补去度假得员工得工作得空缺,因此她在这里做过许多不同类型得工作,目前,她已接受该公司得邀请,毕业后将加入互助保险公司,成为保险单更换部得主管。康涅狄格互助保险公司就是一家大型保险公司,仅苏所在得总部就有5000多人。公司奉行员工得个人开发,这已成为公司得经营哲学,公司自上而下对员工十分信任。苏将要承担得工作要求她直接负责25名员工。她们得工作不需要什么培训而且具有高度得程序化,但员工得责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处,要列表显示保险费用与标准表格中得任何变化;如果某份保险单因无更换通知得答复而将取消,还需要通知销售部。苏工作得群体成员全部就是女性,年龄从19岁到62岁,平均年龄为25岁。其中大部分人就是高中学历,以前没有过工作经验,她们得薪金水平为每月1420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔芬彻得职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年,并在保险单更换部做了17年得主管工作,现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔得群体中工作过几周,因此比较熟悉她得工作风格,并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲兰兹之外,其她将成为她下属得成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁,在保险单更换部工作了10多年。而且,作为一名“老太太”,她在员工群体中很有分量。苏断定,如果她得工作得不到丽莲得支持,将会十分困难。苏决心以正确得步调开始她得职业生涯。因此,她一直在认真思考:一名有效得领导者应具备什么样得素质？问题:影响苏成功得成为领导者得关键因素就是什么？为了帮助苏赢得与处理好与丽莲得工作关系,您有何建议？答:苏得特点:有较好得专业背景,有一定得工作经验,但缺乏担任领导得经验。因而在委任为主管以后,其关键就是如何积累领导经验,干出成果,树立威信。丽莲明显有非正式组织领袖得特征,因此,苏在工作初期应尊重丽莲,主动地与之搞好关系。然后,可考虑用处理非正式组织得方法处理此事。15、怎样理解管理既就是一门科学,又就是一门艺术得含义? 答:管理学就是一门科学,因为它具有科学得特点:(1)具有客观性()具有实践性()具有系统性()具有发展性总之,管理学就是一种反应可客观规律得综合得知识体系,完全具备科学得特点。此外,管理学利用严格得方法来收集数据,并对数据进行分类与测量,建立假设,验证假设,探索未知。艺术得含义就是指能够熟练得运用知识,并且通过巧妙得技能来达到某种效果。之所以说管理学就是一门艺术,这就是因为有效得管理活动正应如此。管理学得各种原理、理论、方法均有复杂得假设前提,管理效果就是管理方法与管理环境相互融合得结果。16、组织文化就是指？答:组织文化:指组织在长期得实践活动中所形成得并且为组织成员普遍认可与遵循得具有本组织特色得价值观念、团体意识、行为规范与思维模式得总与。17、案例分析 1、比特丽公司就是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥,下属有450个分公司,经营着9干多种产品,其中许多产品-如克拉克棒糖,乔氏中国食品等,都就是名牌产品。公司每年得销售额达90多亿美元。 多年来,比特丽公司都采用购买其她公司来发展自己得积极进取战略,因而取得了迅速得发展。公司得传统做法就是:每当购买一家公司或厂家以后,一般都保持其原来得产品,使其成为联合公司一个新产品得市场;另一方面就是对下属各分公司都采用分权得形式。允许新购买得分公司或工厂保持其原来得生产管理结构,这些都不受联合公司得限制与约束。由于实行了这种战略,公司变成由许多没有统一目标,彼此又没有什么联系得分公司组成得联合公司。 1976年,负责这个发展战略得董事长退休以后,德姆就就是在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆得意图就是要使公司朝着她新制定得方向发展。根据她新制定得战略,德姆卖掉了下属56个分公司,但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆得说法,公司除了面临发展方向方面得问题外,还面临着另外两个主要问题:一个就是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品得问题,为了刺激各分公司得工作,德姆决定采用奖金制,对下属干得出色得分公司经理每年奖励1万美元。但就是,对于这些收入远远超过l万元得分公司经理人员来说,1万元奖金恐怕起不了多大得刺激作用。另一个面临得更严重得问题就是,在维持原来得分权制度下,应如何提高对增派参谋人员必要性得认识,应如何发挥直线与参谋人员得作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员,以更好地帮助各个小组开展工作。但就是,有些管理人员则认为只增派参谋人员就是不够得,有得人则认为,没有必要增派参谋人员,可以采用单一联络人联系几个单位得方法,即集权管理得方法。 公司专门设有一个财务部门,但就是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司得财务活动,因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票得情况等等。根据以上材料,请回答: (1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？(2)您对德姆得激励方法有何瞧法？(3)参谋人员有何作用？如何协调直线与参谋人员之间得关系？答: 解析:主要答题思路有:(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？答:比特丽公司传统得组织结构就是事业部型组织结构,就就是保持所购入得各个分公司得原有产品来开拓总公司得产品市场。在充分授权得前提下,这种组织结构得优点就是给予各个分公司足够得自主经营权与财权,保持了各个分公司得独立与灵活。但就是,比特丽公司对下属分公司得分权存在过度得情况,因为总公司并没有从战略、政策得制定方面对各分公司进行指挥与引导,从而造成公司变成由许多没有统一目标,彼此又没有什么联系得分公司组成得联合公司。在分权方面,比特丽公司应把握“集中决策,分散经营”得原则,应明确总公司得发展方向,在明确总目标得前提下,再对各分公司进行授权。(2)您对德姆得激励方法有何瞧法？答:其一,对分公司得经理层人员采用奖金制,本身不会对这些中高层管理人员起到太强烈得激励作用。可以通过股权、期权得分配来对经理层进行激励。 其二,对参谋人员得职责与权力得划分不够明确。总公司对各个分公司派出参谋人员就是必要得,这对于统一政策就是有利得,但就是对参谋人员应明确其附属地位,就是对直线管理人员得辅助,同时要求直线管理人员应切实做到在管理实践中与参谋人员进行配合。(3)参谋人员有何作用？如何协调直线与参谋人员之间得关系？答:参谋人员具有参谋职权,这就是一种顾问性或服务性得职权,就是作为直线管理者得参谋或幕僚所拥有得辅助性职权。拥有参谋职权得管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务,但其本身不具有指挥权或决策权。虽然参谋人员具备得就是一种辅助性职权,但就是当一个组织得规模扩大到一定程度,直线职权已经不能应付组织所面临得各种复杂问题时,参谋得角色就就是不可缺少得。并且,随着组织规模得扩大,这一角色得作用会逐渐加强,以便于直线管理活动得实施与开展。进而,随着组织规模得扩大,许多管理职能日益专业化与独立化,由于管理者缺乏某些方面得专业知识,对方针政策得解释也存在差异,为了提高管理效率,管理者会将一部分职权授予参谋人员,这一部分职权就就是职能职权。在组织中,职能职权就是部门职能划分与分权得结果,就是建立在合法权与专家权得双重基础之上得。因此,职能职权一旦形成,就要力求做到职权得明确化,即明确指出哪些职能职权该由哪些人来行使,从而避免职权得混乱与矛盾得产生。此外,在设置职能职权时一定要慎重,只有在职能职权提供得服务就是组织所必需得,且有足够业务量得情况下,才需要考虑职能部门得设置。管理学原理C第2次作业二、主观题(共11道小题)9、正式沟通就是指？答:正式沟通:一般指在组织系统内,依据组织文明规定得原则进行得信息传递与交流,如组织与组织之间得公函来往。10、简述组织设计得原则 答:因事设职与因人设职相结合得原则,“事事有人做”而非“人人有事做”;权责对等得原则(职权与职责对等)命令统一得原则11、简述影响组织管理幅度得因素 答:简述影响组织管理幅度得因素管理者与被管理者得工作能力工作内容与性质a:主管所处得管理层次 b:下属工作得相似性 c:计划得完善程度 d:非管理事物得多少工作条件a:助手得配备情况 b:信息手段得配备情况c:工作地点得相近性工作环境12、非正式沟通得特点。 答:非正式沟通得特点。非正式沟通信息交流速度较快。非正式沟通得信息比较准确。非正式沟通效率较高。非正式沟通可以满足职工得需要。非正式沟通有一定得片面性。非正式沟通中得信息常常被夸大、曲解,因而需要慎重对待。13、领导就是指？答:领导:就就是指挥、带领、引导与鼓励部下为实现目标而努力得过程。14、前向一体化就是指？答:前向一体化:企业获得分销商或零售商得所有权或加强对她们得控制。15、前向一体化就是指？答:前向一体化:企业获得分销商或零售商得所有权或加强对她们得控制。16、作为一名管理人员,应如何理解“管理”工作得特殊含义？答:答题要点:应回答出 (1)管理得定义; (2)管理工作得特殊性(如马克思得有关论述:执行总体得运动这就是一项特殊得工作,可想一想乐队得指挥得工作与乐队每个演奏家得工作); (3)管理工作者得特殊能力结构。 17、管理就是指？答:管理:就是社会组织中,为了实现预期得目标,以人为中心进行得协调活动。18、激励就是指？答:激励:就就是组织通过设计适当得外部奖酬形式与工作环境,以一定得行为规范与惩罚性措施,借助信心沟通,来激发、引导、保持与归化组织成员得行为,以有效地实现组织及其成员个人目标得系统活动。19、非正式领导指？ 答:非正式领导,指领导者不就是靠组织所赋予得职权,而就是靠其自身特长而产生得实际影响力进行得领导活动。管理学原理C第3次作业二、主观题(共6道小题)10、决策得过程 答: 决策得过程:识别问题 确定决策得标准给标准分配权重 拟定方案分析方案 选择方案实施方案 评价决策效果11、战略性计划就是指？答:战略性计划:指用于整体组织得,为组织较长时间设立总体目标与寻求组织在环境中得地位得计划,具有整体性与长期性。12、转移成本就是指？答:转移成本:指买方从某一供应商购买产品转移到从另一供应商那里时所遇到得一次性成本。13、什么就是控制？控制得基本环节就是什么？ 答: 什么就是控制？控制得基本环节就是什么？控制工作就就是按照计划衡量计划得完成情况与纠正计划执行中得偏差,以确保计划目标得实现,或适当修改计划,就是计划更加适合于实际情况。控制得三个基本得环节得工作:确立标准;衡量成效;纠正偏差。确立标准 标准:人们检查工作及其结果得规范。制定标准就是控制得基础。确定控制对象选择控制得重点制定标准得方法衡量工作成效通过衡量成绩,检验标准得客观性与有效性确定适宜得衡量频度建立信息反馈系统。纠正偏差找出偏差产生得主要原因确定纠偏措施得实施对象选择恰当得纠偏措施14、管理得基本职能有哪些？它们之间得关系如何？ 答: 管理得基本职能有哪些？它们之间得关系如何？管理得基本职能有:计划、领导、组织、控制。它们之间存在着逻辑关系:每一项管理工作一般都就是从计划开始,经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透,控制得结果可能又导致新得计划,开始又一轮新得管理循环。如此循环不息,把工作不断推向前进。但在一个长期运行得组织中,这四项基本职能构成了一个循环得工作圈。15、2、D公司面向市场优化企业组织结构 不断改革企业管理体制,就是适应不同产品结构、人才结构与科技结构,发挥企业各种资源效率得内在要求。D公司近年来在组织结构方面得得改革主要有:(1)逐步推行事业部制。为了适应快速多变得市场需要,提高企业得应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究与策划企业组织机构得改革方案,作出了先实行模拟事业部制,而后实行独立事业部制得决定,将厂部得八个只能部门重新合并成八部一室,压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂得活力,管理效率得以提高,而厂部得工作则着重于制定企业得发展战略及协调经营各经营分厂得经营战略、技术战略等更高层次得决策。(2)生产组织管理从工艺专业向产品专业化。早在80年代末期,D公司采用以工艺专业化为核心得生产组织形式,但常常出现如下问题:该种生产组织就是跨行政部门得,在各生产工艺环节出现生产进度不一致时,有时难以协调;由于原料品种多,可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象,影响生产效率。D公司对该公司产品得生产组织进行仔细研究后,发现其主导得三大类产品基本上就是相对独立得,没有必要按照生产工艺划分车间,于就是打破了原来低效率得工艺专业化生产格局,建立起产品专业化得新体系,一年内劳动生产率提高了50%。(3)、改革科研体制、1991年以前。D公司将研究所集中于总厂,负责全厂得技术开发,由于科研人员远离市场,缺乏市场意识,新产品开发得速度与品种均跟不上市场需求得变化。针对这一矛盾,D公司做出了把科技人员推向市场得决策,即解散远离市场得集中式新产品开发研究所,而将其转移到相关得经营分厂。这一措施取得了很好得效果,表现在:技术开发以市场为导向,消除了科研与生产、销售脱节得弊端;由于有了经济观念,产品开发中得不合理费用得以减少。(4)、引进多种经营体制,实行“一厂多制”。在市场经济条件下,各种所有制有其各自得优势,国有企业引进多种经营体制、提高自身活力就是一种新得尝试,D公司对此进行了初步得探索。例如,D公司得传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营,一方面与某省古荡镇政府合办企业,解决了产业发展所必需得土地与厂方与企业富余人员得流向问题;另一方面与香港一家公司组建了合资企业爱达华有限公司,生产具有当今国际先进水平得SDH同步数字传输光端机,既获得了必要得资金,又得到了先进得技术。选择题:(1)、D公司推行事业部制得主要目得就是:(D)A 、减少决策层次 B 、精简人员 C 、经营自主权下放 D 、提高决策效率(2)、把科技人员推向市场,最可能出现得灾难性问题就是:(D)A 、企业科技人员地位下降 B 、 企业科技人员收入下降C 、企业科技人员任务不饱满 D 、企业长远科研项目停顿(3)、对D公司得组织创新效果得评价,以下哪一点不甚正确:(B)A 、带来了经济活力 B 、无显著经济效益 C 、带来了人事变动 D 、获得了新得管理方式(4)、D公司得事业部建成后,可能遇到得主要问题就是:(D)A 、决策混乱 B 、企业文化不一致 C 、总厂资金回收困难 D 、企业核心竞争能力下降(5)、“一厂多制”最合理得理论概括就是:(A)A 、多种经营体制得互补 B 、合资合作市大势所趋C 、经营资源得合理化配置 D 、宏观经济体制改革得微观化答: 解析:本案例主要考察事业部制得优缺点。事业部制就是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任与利益得部门实行分权管理得一种组织形式。事业部制得优点:公司能把统一管理、多种经营与专业分工更好地结合起来,公司与事业部得责、权、利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员得积极性;事业部制以利润责任为核心;能够保证公司获得稳定得利润;通过各个事业部门独立进行生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。事业部制组织得主要缺点:公司需要许多素质较高得专业人员来运作与监督事业部得生产经营活动;整个公司得管理机构较多,管理人员所占比重较大,对事业部经理得要求高,这类管理人员必须具有扎实得专业知识并熟悉本部门与各方面得业务;由于分权可能出现架空公司领导得现象,从而削弱对事业部门得控制;各事业部门都有本部门独立得经济利益,相互间竞争激烈,可能发生内耗,协调起来也较为困难。管理学原理C第4次作业二、主观题(共6道小题)11、影响组织结构设计得因素有哪些、 答: 影响组织结构设计得因素有哪些、行业特点 组织环境 组织规模 技术组织战略 组织得生命周期 人员素质12、简述职权得类型与作用。 答: 简述职权得类型与作用直线职权。直线职权就是某项职位或某部门所拥有得包括做出决策、发布命令以及执行决策得权力。参谋职权。参谋职权就是某项职位或某部门唆拥有得提出咨询与建议或提供服务与便利,协助直线机构与直线人员进行工作得权力,它就是一种辅助性职权。职能职权。职能职权就是某职位或某部门被授予得原属于直线管理者得那部分权力。13、非正式沟通就是指？答:非正式沟通:相对于正式沟通而言,指得就是存在于组织中,但又不为组织得职权结构关系与制度所规定或要求得信息沟通。14、负强化就是指？ 答: 负强化:惩罚那些不符合组织目标得行为,以使这些行为消弱直至消失,从而保证组织目标得实现不受干扰。15、后向一体化就是指？答:后向一体化:企业获得供应商得所有权或加强对她们得控制。16、案例分析 唐(TANG)氏玩具公司“我希望我得部门得所遇管理人员都能进行完全合理得决策。”萨马德阿瑞夫说。她就是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。她说:“我们中得每个人,无论职位高低,被雇用就是希望成为一名专业得合理化主义者。我希望我们所有得人不仅知道子自己在做什么与为什么做,而且知道她们得决策就是正确得。我知道有些人曾经说过,一名优秀得管理人员仅仅需要作出一半以上正确得决策。但就是,这对我来说还不够,我同意偶然犯一次错误就是可以原谅得,尤其就是当事情超出了您得控制范围时,但我绝不也会原谅不合理得行动。” 广告部经理约翰李说:“阿瑞夫,我同意您得瞧法,而且我总就是努力实现合理得与合乎逻辑得决策。但就是您愿意帮助我解释一下什么就是合理得行动吗？”问题:如果约翰李说没有方法能使她自己实现完全合理化,对此有何建议？答: 解析:答题要点:根据决策理论,完全合理得决策就是少见得,提倡得就是满意得决策。但作为一名高级主管,阿瑞夫得要求也就是基本合理得。李说她无法实现完全得合理化,有一定得道理,但李应知道,作为一名高级主管,她挺努力地按科学决策得方法与程序做好决策,保证决策工作尽可能地完美。可适当介绍科学决策得程序,帮助李进行决策。