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Page 2落地配落地配What？名词解释：名词解释：是一项为供货商提供同城或省内货物转运与配送的服务，供货商通过干线公司将货物发给区域性落地配公司，区域性落地配公司在当地进行配送和投递，并会根据客户要求提供如开并会根据客户要求提供如开箱验货、货到付款（含箱验货、货到付款（含POSPOS机支机支付）、夜间配送、上门退货、换付）、夜间配送、上门退货、换货、半收半退、试穿体验等诸多货、半收半退、试穿体验等诸多个性化服务。个性化服务。甲方出货甲方出货收收/提货提货（干线）（干线）分拨转运分拨转运上门配送上门配送货到付款货到付款退回包裹退回包裹甲方入库甲方入库甲方结款甲方结款返回货款返回货款降低流通成本降低流通成本减少交易次数和流通环节减少交易次数和流通环节 供应商M供应商C供应商B供应商A客户A客户B客户C客户N供应商M供应商C供应商B供应商A客户A客户B客户C客户N 配送中心Page 3内部运作过程内部运作过程-简图简图StartOverPage 4区别区别?VS快递快递主要指标传统快递落地配成本时效时效慢，成本高时效快，成本低专业服务产品单一，服务能力有限服务多样化，可定制COD返款返款周期长，POS使用率低返款周期短，POS刷卡客户体验客户体验低客户体验高妥投率较低高优势：1、速度快;2、服务多样化，比如送货上门，代收货款，提供试穿，回执签单等；3、灵活：可临时协商增减客户一些特殊要求；4、支付方式多样，且返款周期相对较短。Page 5实物操作流水实物操作流水-每一步都需要严格控制每一步都需要严格控制1甲方出货甲方出货2收收/提货提货3入库分拣入库分拣4扫描装车扫描装车5到站交接到站交接6站内分拣站内分拣7扫描出站扫描出站8上门配送上门配送9退货入站退货入站10退仓扫描退仓扫描11退货入仓退货入仓12预退甲方预退甲方14甲方拒退甲方拒退15货损处理货损处理13甲方签甲方签收退货收退货 Page 6信息跟踪信息跟踪-每一步都需要及时跟踪每一步都需要及时跟踪1生成订单生成订单2收件确认收件确认3到件入库到件入库4装车发往装车发往5站点入库站点入库6分配投递员分配投递员7领货出站领货出站8a配送成功配送成功9退货入站退货入站10退往仓库退往仓库11退件退件/中转中转到件到件12预退供货预退供货商商14退件失败退件失败15货损标识货损标识8b配送失败配送失败订单类型：订单类型：配送单换货单退货单成功-Over失败成功成功失败-Over失败需需退退货货13退件退件确认确认Page 7品控品控-存在意义存在意义品控品控风险风险预警预警流程流程优化优化及时及时成功成功率率培训培训宣导宣导投诉投诉率率赔付赔付比比保证集体安全、高效地完成公司目标！Page 8面临主要问题面临主要问题面临主要问题面临主要问题-降价降价Page 9面临主要问题面临主要问题-货物交接货物交接&货物安全货物安全4制定详细标准，明制定详细标准，明确包裹交接需检查的确包裹交接需检查的内容，划定异常界定内容，划定异常界定范围，严格按照要求范围，严格按照要求审核处理异常包裹审核处理异常包裹（特别针对高价包裹，特别针对高价包裹，例如增加交接称重、例如增加交接称重、或者密闭箱装转运）或者密闭箱装转运）2交接单签字确认交接单签字确认，即视为双方已认，即视为双方已认可系统记录，后续可系统记录，后续跟进完全以系统数跟进完全以系统数据为准；（统一数据为准；（统一数据采集标准）据采集标准）3包裹本身发现异包裹本身发现异常，严格执行第一常，严格执行第一时间在系统登记清时间在系统登记清楚，支持部门第一楚，支持部门第一时间处理并指示如何时间处理并指示如何跟进后续操作；跟进后续操作；1所有实物操作所有实物操作必须交接实现必须交接实现系统直接记录；系统直接记录；操作完毕现场操作完毕现场核对处理差异；核对处理差异；时间不够！场地不合！时间不够！场地不合！？那就提升系统、设备、那就提升系统、设备、场地，怎能场地，怎能因噎废食因噎废食！Page 10面临主要问题面临主要问题-个性化服务复杂多样个性化服务复杂多样归纳总结（求同）将所有供货商操作流程要求进行归纳总结，列出主要的配送要求，纳入员工入职前基础培训内容，作为公司提供配送服务的标准化指标。差异化实现（存异）充分利用现有资源，以可视化的方式，提醒员工注意差异化的需求，例如分拣标签。按需提供服务（定制）将差异化操作需求，列为服务模块，为不同客户提供不同级别的服务，甚至商谈不同层次的合作意向和价格。“私人定制”并非不可实现。Page 11面临主要问题面临主要问题-代收货款回收周期长代收货款回收周期长&资金资金风险风险1严格执行运营、财务分开管理，互相监督严格执行运营、财务分开管理，互相监督2每日数据提交，工作汇报分别向各自负责每日数据提交，工作汇报分别向各自负责部门上报；每月进行盘点；部门上报；每月进行盘点；3每日汇款实行站点负责人与站点结算共同每日汇款实行站点负责人与站点结算共同核对，共同汇款；严格要求货款日清；核对，共同汇款；严格要求货款日清；4款项发生异常，区域财务即刻到站盘点；款项发生异常，区域财务即刻到站盘点；5站内涉及款项操作，必须在监控下完成。站内涉及款项操作，必须在监控下完成。1根据承包站点返款周期和每日平均代收货根据承包站点返款周期和每日平均代收货款，计算承包站点预付代收货款（押金），款，计算承包站点预付代收货款（押金），适当上浮，严格控制承包站点拖欠款项；适当上浮，严格控制承包站点拖欠款项；2款项发生异常，区域或者总部财务即刻到款项发生异常，区域或者总部财务即刻到站交涉；站交涉；3适量分散单量到合作同区域内承包站点，适量分散单量到合作同区域内承包站点，避免把鸡蛋都放在一个篮子里；避免把鸡蛋都放在一个篮子里；4严禁承包站点将运费和其他费用混淆，避严禁承包站点将运费和其他费用混淆，避免恶意抵扣，威胁资金安全。免恶意抵扣，威胁资金安全。小贴士（小贴士（From：星辰急便培训资料）：星辰急便培训资料）：1货物验收完毕后，客户将款交付给派件员，双方应现场清点；2金额较大时，最少清点三遍，确认无误后，方可离开；3清点现金时，要注意防止伪钞，对于把握不准的钞票，最好要求客户进行更换；4清点完后，将现金装入专用的现金袋内，贴身放好；5代收货款现金存放与个人现金一定要分开，防止出现混乱和差错，也便于检查出错原因；6收到的现金超过3000元，最好到就近的银行存款，防止出现意外；7货款超过1000元的，最好积极引导客户使用POS刷卡，减少假钞风险和提高刷卡率；8客户拒收货物不付款的，应拨打落地配客服电话进行处理，立即将货物取走，不得将货物留存客户处，避免给公司造成损失；Page 12面临主要问题面临主要问题-包裹大件化趋势包裹大件化趋势BeforeNow客户客户分析分析成本成本分析分析员工员工减负减负平均单价平均重量综合财务、运作、客服等指标对客户进行分析，区分核心客户or非核心计算重量与配送提成比例制定补贴方案=是否合理？更换工具更换工具Page 13有感有感-关于直营站点运作关于直营站点运作2避免区域性权力过于集中：避免区域性权力过于集中：站点/部门负责人集合运营、人事、财务等各项大权于一体，其他各职能部门只能通过这一个“接口”来“摸象”，那这个“接口”的质量就会成为执行力的关键。而当这个人明显不符合岗位要求时，权力过于集中势必会造成用人不透明、运营情况不清晰、反制作用明显、执行力低下等各种问题，甚至发生群体作假、卷款潜逃等重大事故。1延长延长“触角触角”,把握脉搏：把握脉搏：所有实物操作涉及的操作人员在系统实名制，人资、财务可根据人员资料审核各项费用是否存在违规，监控部门可根据实际发生问题环节、部门、人员做针对性调查以及优化。Page 14有感有感-关于制度关于制度集体智慧，避免个体打破：集体智慧，避免个体打破：没有一个制度制定出来就会是完美的，在大家共同参与制定的制度下，整个集体才能有序的协同运作。在运作的过程中发生问题，随时可以通过集体商议的方式进行修正。集体决策，个人负责，而非集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。个人决策，集体负责。但是未正式修正之前，绝对“0”容忍个体忽视甚至打破制度的现象发生，这种现象只会带来一种后果：各自为政，号令不行。（遍观天朝几千年的历史，血淋淋的事实）群体决策不一定是最佳决策，最大群体决策不一定是最佳决策，最大的功效是控制风险！的功效是控制风险！Page 15有感有感-关于用人关于用人1怀疑：怀疑：每一个岗位都有它的特殊性，也有它用人的标准和尺度。在安放这个人员的时候，是否符合要求，需要在充分了解之后才能决定，并且需要持续持续的考核的考核来验证最初的判断；同样，你在怀疑员工的同时，则更需要以事实为基础来证明你的判断。毫无根据的怀毫无根据的怀疑伤的就不止员工的心，也会伤你自己的臂膀。疑伤的就不止员工的心，也会伤你自己的臂膀。2考核：考核：考核标准制定之初，容易忽略基础数据是否可得以及是否公开透明。以至于在后期执行的时候，突然发现考核数据不容易取得或者被考核人员对数据产生质疑。实际上任何实物操作都可以转化为数据来任何实物操作都可以转化为数据来体现体现，发生这个问题的原因无非在于：未找到合适的量化指标或者人为干扰基础数据的采集（或者转化信息）。永远不要听信系统没有这永远不要听信系统没有这个功能所以做不到这样的借口个功能所以做不到这样的借口，在管理系统诞生之前，优秀的公司即使只用手工登记表格也可以实现如今所谓的ERP系统管理！Page 16有感有感-关于用人关于用人3能者多劳：能者多劳：旧时代所标榜的高尚品德之一，但绝对不适用于企业管理。只让绩效考核说话，有所劳则必使其有所得，特别是本职工作以外的劳动付出。即便只是精神肯定，也会让劳动者不断涌出前进的动力，这也正是集体勇往直前的动力！“决不让雷锋吃亏。决不让雷锋吃亏。”4谋其位当与其职：谋其位当与其职：空头承诺、空头支持只会给执行者带来迷茫和无助，增加对集体的不信任感。有责无权，事倍功半。权责从来都是唇齿相依，相互提携的。而这一点也是搭建合理组织结构的基础！Page 17有感有感-关于管理系统关于管理系统系统只是工具，不是医生：系统只是工具，不是医生：在引入一个新的管理系统时往往会进入一个误区，即认为ERP类的管理系统是万能的，只要用了系统，就能解决企业所面临的所有管理问题。持这种观点的企业在项目实施中往往会走两个极端，或者在业务流程制定阶段就不切实际地要或者在业务流程制定阶段就不切实际地要求面面俱到求面面俱到，或者简单照搬或者简单照搬ERP管理软件中的标准结管理软件中的标准结构流程构流程，并认为这样就是采用了其他公司先进的管理模式。前者会造成项目实施周期的无限延长，后者则是削足适履，往往不能适应企业的实际情况。对于管理决策层而言，ERP系统只是一种管理工具，目的是为企业管理者提供一种管理技术为企业管理者提供一种管理技术手段手段，ERP管理软件项目的实施是管理者管理管理思想在企业中的贯彻思想在企业中的贯彻。要想达到管理目标，关键在于怎样结合实际情况，适应外部环境，采用恰当的管理模式和管理思想，利用一种载体，如ERP软件，在实施过程中把这种管理模式和管理思想贯彻到执行中去。Page 18有感有感-培训培训&人才储备人才储备1培训资料制作2培训架构维护培训部培训部中层管理中层管理管理基础灌输中层管理中层管理业务技能辅导基层管理基层管理公司制度宣导基层管理基层管理岗位技能传授基层管理基层管理工作技巧提升搭建培训架构：搭建培训架构：培训不只是培训师的责任，而是每一位管理者都有责任对自己的员工进行培训，没有培训能力，就不是一个合格的管理者。合理搭配培训架构，专业的技合理搭配培训架构，专业的技能由专业的人教授。能由专业的人教授。引入培训引入培训“基地基地”，为未来储备人才：，为未来储备人才：设立样板站（旗舰站）：A实地测试操作流程标准及考核指标；（优化）B新增管理人员需参加轮岗，考核合格方可提升；C新系统、新设备、新项目等创新尝试的摇篮；D企业对外形象平台。（专业印象）Page 19有感有感-未来未来不断尝试不断创新，才会进步不断尝试不断创新，才会进步事实已证明信息化，才能生存事实已证明信息化，才能生存NO做不到，做不到，ONLY成本计算成本计算Page 20有感有感-未来未来不断尝试不断创新，才会进步不断尝试不断创新，才会进步事实已证明信息化，才能生存事实已证明信息化，才能生存各模块系统各模块系统 应用的技术应用的技术作作 用用形成的信息形成的信息客户服务系统客户服务系统EDI、XML、Internet充分利用现有的计算机及通讯网络资源，实现数据交换，提高贸易伙伴之间通讯的效益，降低成本客户的基本信息、交易记录；物品的基本信息仓储管理系仓储管理系统统RF、条形码、ID标签用于物品跟踪、运载工具和货架识别，实现无线采集数据，提高采集数据的精确度和速度物品的状态信息（数量、位置、货架号码等）自动拣货系统提高配货的速度和质量，充分利用仓储机械，实现自动化运输管理系统运输管理系统GPS、GIS、ITS车辆跟踪，可以及时准确地掌握位置和行驶状态；提供出行路线的规则和导航，从而提高车辆的行驶效率；及时地将物品的位置状态传递给客户车辆、物品的位置信息、运输信息Page 21有感有感-个人个人控制情绪！控制情绪！I am not a superman!平衡压力，平衡压力，Page 22有感有感-个人个人工作环境的不同需要不同的工作方式工作环境的不同需要不同的工作方式VS外企外企执行者执行者维护者维护者外企具有相对完善的运作管理制度和相对健全的考核制度；在这个大环境下，你只需要扮演一个合格的螺丝钉角色，整台机器就会依照设定的程序按部就班的开始运作；每个人都由自己的考核指标来推动，并有完善的检测系统核查你是否一个合格的螺丝钉。通路则缺乏相对完整的运作管理制度和合理的考核管理，甚至极其低效的执行能力；你面对的不只是作为一个螺丝钉角色，还需要承担连接齿轮甚至润滑油的作用，即使如此也不能完全保证整台机器能正常运作；整台机器需要有人超脱出角色去坚持做这个维护者，以个人经验来判断每个模块是否正常运作，每个零件是否合格。VSPage 23有感有感-个人个人小团队？大团队？都是团队，打破部门壁垒！小团队？大团队？都是团队，打破部门壁垒！管理者需要懂得通过管理者需要懂得通过尊重、鼓励尊重、鼓励其他同事完成目标，整个集体才其他同事完成目标，整个集体才会变得强大而令人敬畏。会变得强大而令人敬畏。窝里斗窝里斗只会让外人趁机侵入！只会让外人趁机侵入！