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企业培训体系设计全案提供从设计到建设的全程实用指导方案张俊娟 韩伟静编著沃维咨询策划部项目三组2012目录第 1 章 培训体系的构成与建设.12 1、培训体系建设的意义.12 2、培训体系的构成和难点 .12 3、培训体系建设原则和收益.13 4、培训体系建设的前提.13 4.1 建立岗位体系.13 4.2 建立胜任素质模型 .15 4.2.1 胜任素质模型建立流程.15 4.2.2 通用岗位胜任素质模型.15 4.3 进行岗位能力分析.18 4.4 进行能力课程匹配.19 5、培训体系建设的流程.19 5.1 培训需求分析流程 .19 5.2 培训课程建设流程 .19 5.3 内训讲师养成流程 .20 5.4 培训计划制订流程 .20 5.5 培训计划实施流程 .21 5.6 培训评估与改进流程.21 6、培训体系建设的五大关键.21 第 4 章 培训需求调查分析体系.22 1、培训需求的细分.22 1.1 普遍培训需求.22 1.2 个别培训需求.22 1.3 短期培训需求.22 1.4 长期培训需求.23 2、培训需求分析 .23 2.1 个人层次.23 2.2 职务层次.24 2.3 组织层次.24 3、需求调查的方法.25 3.1 面谈法.25 3.2 问卷法.25 3.3 观察法.26 3.4 小组讨论法.27 4、培训需求确认 .28 4.1 面谈确认.28 4.2 主题会议确认.28 4.3 正式文件确认.29 5 培训需求调查文件.29 5.1 培训需求调查表.29 5.2 培训需求调研报告 .29 第五章培训课程设计与开发体系设计.30 1.培训内容的层次 .30 2.培训内容的分类 .30 2.1 按照内容本身分类 .30 2.2 按照岗位类别分类 .31 2.3 按照管理层级分类 .31 2.4 按照管理能力分类 .32 2.5 按照人员类别分类 .33 2.6 按照问题类别分类 .33 4.课程讲授的方式.33 4.培训课程设计流程.34 4.1 课程需求确定.34 4.2 课程目标设定.35 4.2.1 课程目标表达.35 4.2.2 课程目标描述.35 4.3 课程大纲设计.35 4.3.1 选择课程内容.35 4.3.2 形成课程大纲.36 4.4 课程单元设计.36 4.5 课程试讲研讨.37 4.6 课程提升改进.37 4.7 正式制作课件.37 4.8 编写学员手册.38 4.9 编写讲师手册.38 5.世界著名课程设计模板.39 6.组织常用课程设计模型.40 6.1 ISD 模型.40 6.2 HPT 模型.40 6.3 CBET模型.41 6.4 ADDIE 模型.42 7.培训课程开发方法工具.43 7.1 课程内容呈现的导演工具.43 7.1.1 情节化和故事化的内容呈现方式.43 7.1.2 导入内容呈现工具.44 7.2 课程脚本的设计开发工具.44 7.2.1 课程脚本构成内容.44 7.2.2 课程脚本设计模板.45 7.3 课程视频内容的开发工具.46 7.4 课程故事内容的开发方法.46 7.4.1 开发故事的步骤.46 7.4.2 开发故事的具体要求 .47 7.5 课程互动环节的设计方法.47 7.5.1 面授课程的基本互动模式.47 7.5.2 课程互动环节设计.48 8.培训课程的体系建设.48 8.1 培训课程体系的规划.48 8.1.1 规划培训课程体系的三个维度.48 8.1.2 培训课程体系规划流程.49 8.2 管理类课程体系建设.49 8.3 业务类课程体系建设.50 8.4 态度类课程体系建设.50 8.5 夹心式培训课程体系设计.51 第 6 章 内部讲师筛选与资格认证体系.52 1、内部讲师筛选规则.52 1.1 选拔范围抗.52 1.2 选拔标准.52 1.3 选拔流程.53 1.4 选拔制度.53 2、内部讲师资格确定.54 2.1 资格审查.54 2.2 进行试讲.55 2.3 资格确定.56 3、内部讲师的管理.56 3.1 内部讲师工作职责 .56 3.2 内部讲师管理办法 .57 3.3 内部讲师评价考核 .58 4、内部讲师培训 .59 4.1 课程开发.59 4.2 授课技巧.60 4.3 授课方法.63 4.4 培训管理.65 第 10 章-培训效果评估与跟踪辅导体系.66 1、培训评估.66 1.1 培训前评估.66 1.1.1 培训前评估的内容.66 1.1.2 培训前评估的方法.66 1.2 培训中评估.67 1.2.1 培训中评估的内容.67 1.3 培训后评估.67 1.3.1 培训后评估内容.68 1.3.2 培训后评估目的.68 1.3.3 培训后评估方法.69 2、培训反馈.71 2.1 反馈渠道设计.71 2.1.1 培训反馈渠道.71 2.1.2 培训反馈渠道设计原则.72 2.2 反馈信息获取.72 2.2.1 培训反馈信息获取内容.72 2.2.2 反馈信息获取方式.73 2.3 反馈信息分析.74 2.3.1 反馈信息分析的功能 .74 2.3.2 反馈信息的分析方法 .74 2.3.3 反馈信息分析的内容 .74 3、四层面评估模式.75 3.1 反应评估.75 3.1.1 反应评估目的、对象和方式.75 3.1.2 反应评估实施准则.76 3.2 学习评估.76 3.2.1 纵向对比.76 3.2.2 横向对比.77 3.3 行为评估.78 3.3.1 行为评估目的、对象和方式.78 3.3.2 行为评估有效实施的条件.79 3.3.3 行为评估工具.79 3.4 效果评估.80 4、投资回报评估法.81 4.1 投资回报模型设计 .81 4.2 投资回报评估流程 .82 4.2.1 制订培训目标.83 4.2.2 编制评估计划.83 4.2.3 收集培训数据.83 4.2.4 评估培训效果.84 4.2.5 将数据转换为货币价值.84 4.2.6 确定培训成本.85 4.2.7 计算投资回报率.85 4.2.8 确定无形收益.85 4.2.9 分析培训影响.86 4.2.10 编写评估报告 .86 5、工作改善评估法.87 5.1 工作改善信息获取 .87 5.2 工作改善流程.87 5.3 工作改善量化评估 .87 5.3.1 工作改善量化评估指标.87 6、培训跟进与辅导.88 6.1 培训跟进.88 6.1.1 培训跟进的工作内容 .88 6.1.2 培训跟进管理措施.89 6.1.3 培训跟进的类型.89 6.2 培训辅导.90 6.2.1 培训辅导的目的.90 6.2.2 培训辅导的具体方法 .90 6.3 培训转化.91 6.3.1 培训转化理论.91 6.3.2 培训转化的影响因素 .91 6.3.3 组织提高培训转化效果的方法.92 第 13 章-晋级培训体系建设.93 1、晋级培训三级体系.93 1.1 专员主管级.93 1.1.1 专员主管级培训结构的变化.93 1.1.2 专员主管级培训方式.94 1.1.3 专员主管级培训内容.94 1.1.4 各类主管的晋级培训内容.95 1.2 主管经理级.96 1.2.1 主管经理级培训目标.96 1.2.2 主管经理级培训结构的变化.97 1.2.3 主管经理级培训方式.98 1.2.4 主管经理级培训内容.98 1.2.5 各类经理级的人员的晋级培训内容.99 1.3 经理总监级.100 1.3.1 总监级别管理人员角色认知.100 1.3.2 经理总监级培训方式.101 1.3.3 经理总监级培训内容.101 1.3.4 各类总监级人员的专业技能培训.102 2、晋级培训差距测试.102 2.1 专员主管级差距测评.102 2.2 主管经理级差距测评.103 2.3 经理总监级差距测评.103 3、晋级培训课程体系.104 3.1 课程设计考虑的因数.104 3.2 各级课程的核心内容.104 3.2.1 专员主管级培训课程的核心内容.104 3.2.2 主管经理级培训课程的核心内容.105 3.2.3 经理总监级培训课程的核心内容.106 4、晋级培训运营体系.107 4.1 晋级培训管理制度 .107 4.1.1 晋级培训管理制度规范的内容.107 4.2 晋级培训运营方式 .107 4.3 晋级培训评价方式 .108 第1章培训体系的构成与建设1、培训体系建设的意义2、培训体系的构成和难点3、培训体系建设原则和收益4、培训体系建设的前提4.1 建立岗位体系岗位体系是组织实施管理的重要前提，健全的岗位体系能够帮助员工明确角色定位，明晰发展目标，实现职业发展，具体而言，构建岗位体系就是要明确以下六个因素：表 1 岗位体系六种构成因素说明要素名称要素说明岗位序列根据员工所从事工作内容的不同，对职责相近，知识要求类似的岗位进行归类组合。组织常见的岗位系列包括管理类、职能类、技术类、营销类、操作类等岗位等级岗位等级是岗位之间相对价值的体现，岗位等级的确定与岗位任职员工的资历与能力无关，大规模的组织划分为20 多个等级，涵盖从最高管理者到基层人员的所有岗位岗位职责基于岗位的职务与责任的统一，由权利和责任两份部分构成岗位评估对岗位体现出来的价值进行评价的标准、指标、方法等岗位任职资格对胜任岗位所需要的资历、经验、知识等要求的细化描述岗位职业发展对该岗位未来的职业发展方向和职业发展通道进行描述表 2 组织常见岗位体系构成岗位序列岗位等级岗位名称管理类2325 总经理2022 人力资源等级、行政总监2013 财务总监、生产总监、营销总监、技术总监营销类1721 销售经理、客服经理1319 销售主管、呼叫中心主管714 销售专员、市场调研专员技术类1721 技术经理、研发经理1319 技术主管、研发主管714 技术专员、研发专员财务类1721 财务经理1319 会计主管、财务主管714 会计、出纳职能类1721 人力资源经理、行政经理、办公室主任1319 招聘主管、薪酬主管、行政主管714 招聘专员、绩效专员、秘书操作类615 高级工37 中级工13 初级工4.2 建立胜任素质模型胜任素材又称能力素质，在组织管理中驱动员工取得卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认识、特质等素质的集合。4.2.1 胜任素质模型建立流程4.2.2 通用岗位胜任素质模型这里以书本中的总经理胜任素质模型为例，其余岗位不再全部列出，具体可参考按职业素养、知识、能力三方面分类的素质模型总表：明确企业发展战略选定目标岗位研究界定目标岗位绩优标准选取样本组收集整理数据信息定义岗位胜任素质划分胜任等级建立胜任素质模型职业素养知识技能/能力成就导向综合专业知识决策能力成就欲经济管理知识沟通协调能力成功导向财务金融知识战略管理能力洞察力外语知识系统思考能力全局观念法律知识团队领导能力风险防范意识公司知识计划调度能力敬业精神生产管理知识质量控制能力责任心产品质量知识应变能力成本意识公共关系知识预期应变能力诚信正直人力资源知识关注细节能力服务意识行政管理知识行政事务处理能力亲和力商品知识专业技能国际视野采购知识人际交往能力主动性供应商管理知识激励能力客户意识营销知识下属激励能力诚实守信客户信息培养他人能力严谨求实客服知识合同执行能力廉洁自律管理知识问题解决能力忠诚度客户知识督导能力创新意识档案管理知识影响力坚韧性专业技术知识商务谈判能力敏感办公自动化知识市场拓展能力自信心市场信息分析能力团队意识关系建立能力进取心归纳思维能力纪律性产品设计能力专业学习能力技术需求转化能力问题发现能力教练能力项目质量管理能力产品质量管理能力资产管理能力财务分析能力财务管理能力会计核算能力自控能力理解判断力信息收集处理能力团队合作思维能力分析能力案例管理能力案例操作能力生产组织协调能力方案管理能力方案写作能力逻辑分析计划执行能力营销策划实施能力亲和力4.3 进行岗位能力分析针对员工进行能力测评，以发现应有能力和在岗人员实际能力之间的差距。组织可以根据自己的情况，通过设置开放性问题、封闭性问题以及通过其他形式对岗位任职能力进行测定。以下是是一些常用的测评工具：测评范围测评工具智力测评韦克斯勒成人智力量表（WAIS-R）人格测评卡特尔 16 种性格因素测评量表（16PF）艾森克人格测试问卷（EPQ）职业兴趣测评霍兰德职业兴趣与价值观测评量表一般能力测评一般能力倾向成套测试（General Aptirude Tests Battery）面试法无领导小组讨论特殊能力测评明尼苏达文书能力测试公文匡测试吉尔福特创造力测试威廉斯创造力倾向测评量表4.4 进行能力课程匹配5、培训体系建设的流程5.1 培训需求分析流程培训需求分析是建设培训体系的第一步，开展培训需求分析就是一个收集需求信息、汇总需求信息、分析需求信息、整合需求信息进而得出结论的过程。有效的需求分析是基于对差距的判断，这种差距可能是目前存在的，也可能是组织发展过程中会出现的，需要一个前瞻性。5.2 培训课程建设流程培训课程建设的过程是一个为了达到培训而选择和管理培训内容的过程。5.3 内训讲师养成流程组织培养内训师的目的在于满足本组织个性化的培训需求，追求最优培训效果，内部讲师是组织进行培训体系建设的教学资源。5.4 培训计划制订流程培训计划制订的五大依据5.5 培训计划实施流程实施培训计划需要配备硬件、软件等资源，具体包括人力资源、财务资源、物质支持资源等。而培训计划的实施的有效性还依赖于良好的统筹、沟通和协调能力。5.6 培训评估与改进流程6、培训体系建设的五大关键岗位能力课程对照体系培训课程设计开发体系内部培训师的养成体系培训效果评价转化体系培训支持与制度保障体系第 4 章 培训需求调查分析体系1、培训需求的细分1.1 普遍培训需求增强组织认同内容组织文化、组织发展历程、组织关键事件、组织基本规章制度提升员工素质的内容员工工作态度、员工工作方法、员工工作效率、员工人际关系、员工职业生涯管理提升员工技能的内容基本计算机操作技能、外语基本技能1.2 个别培训需求工作经验新入职员工、新任管理人员等的培训工作部门人力资源部门、行政部门、生产部门、质量管理部门、采购部门、营销部门等的培训需求工作形式项目、跨部门、部门内团队等的培训需求1.3 短期培训需求指一年以内的培训需求，包括年度培训需求、季度培训需求、月度培训需求等。内容涉及突发情况的解决、引进技术的普及、政策行规的学习等，侧重于具体问题的解决和具体事项的处理，适用于由于不满意到满意、不合格到合格、不胜任到胜任这一范畴的培训。1.4 长期培训需求通常指一年以上的培训需求，基于组织未来发展的要求，涉及理念变革、战略转换、人才培养等方面的内容。2、培训需求分析2.1 个人层次结合员工本身在组织中的发展定位，与其目前所具有的知识和能力进行对比，以把握其培训需求。个人层次培训需求分析如下图所示：具体步骤如下：2.2 职务层次职务层次是对员工责任职务的任职要求和业绩指标进行评价，由此导出对现任员工应掌握的知识和技能的要求，并同员工的实际知识和能力进行比较，进而产生培训需求。2.3 组织层次通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定借助培训解决这些问题的可行性和有效性。3、需求调查的方法3.1 面谈法表：不同层次员工实施面谈法关键点培训人员类别面谈法实施关键点新员工组织文化、规章制度、职业化心态等专员级员工岗位技能、专业技能等主管级员工职业化、管理技能等经理级管理技能、领导力提升等3.2 问卷法问卷法是对随机样本、分层样本或总体进行调查或民意测验。问卷形式包括开放式、探究式和封闭式三种。类型特征作用开放式使用“什么”、“如何”、“为什么”和”请”等词语，而不用“是”、或“否”来回答发掘对方的想法和观点探究式更加具体化，使用“多少”、“多久”、“谁”、“哪里”、“何时”等词语缩小所能收集信息的范围封闭式用选择题的形式来回答，如用“是”或“否”限制所能收集信息的范围3.3 观察法观察法是通过较长时间的反复观察或通过多种角度、多个侧面或选择有典型意义的具体时间进行细致观察，进而得出结论的方法使用观察法时的改进方法：尽量使用隐蔽的方式进行观察，并进行多次、重复的观察，以提高观察结果的准确性。采用摄像或录像技术记录员工的表现，然后再观察录像，从而发现问题3.4 小组讨论法小组讨论法同面谈法有相似的地方，适用于对工作分析、群体问题分析、目标确定，歌者对任务、专题的分析。4、培训需求确认4.1 面谈确认培训部门将通过各种方法所获得的培训信息时行汇总、整合、分类后，形成组织或员工的初步培训需求。为明确初步培训需求是否切合组织或员工的实际培训需求，需要进行培训需求的确认。面谈确认是对 某一个性化培训需求 与培训对象进行面对面交流，听取培训对象对培训需求的意见和态度，在此基础上对培训需求进行确认。4.2 主题会议确认某一普遍培训需求 的确认需求通过主题会议进行讨论，了解与会人员的意见和看法，进而完善培训需求，确保培训的普遍性和真实性。4.3 正式文件确认当培训需求达成共识后，为了便于实施及明确责任，会进行一份正式文件的确认。5 培训需求调查文件5.1 培训需求调查表“培训需求调查表”是组织掌握培训需求的常用表单，如“在岗员工问卷调查表”、“总部年度培训需求调查表”等.5.2 培训需求调研报告在确认员工的培训需求后，需要对各类培训需求进行整理、汇总、分类、合并、分析，在分析的基础上编制“培训需求调研报告”，“培训需求调研报告”是制订员工培训计划的基础。通常包括以下内容：1、培训需求调研背景和概况2、培训需求调研的实施说明3、开展培训需求调研的目的和性质4、实施培训需求调研的方法和流程5、分析培训需求调研所获得的信息6、进行培训需求调研信息与培训目标的比较7、对调查结果的简要评析和对培训目标的调整意见8、附录（收集和分析信息时所用的相关图表、原始资料等）第五章培训课程设计与开发体系设计1.培训内容的层次2.培训内容的分类2.1 按照内容本身分类2.2 按照岗位类别分类按照岗位类别的不同可以将内容划分为：行政管理类岗位、财务管理类岗位、人力资源类岗位、生产管理类岗位、市场营销类岗位、采购管理类岗位、技术研发类岗位、客户服务类岗位。2.3 按照管理层级分类组织的管理层级最为常见划分为：高层管理者、中层管理者、基层管理者三个层级。示例：不同层级领导能力培训内容分析层级划分所需知识和能力培训内容高层管理者1.战略分析能力2.决策能力3.外部协调能力4.谈判能力5.危机处理能力1.宏观经济形势分析2.行业发展状况3.战略规划4.高级谈判技巧中层管理者1.战略执行能力2.计划预算能力3.谈判能力4.团队建设能力5.人员管理能力1.战略管理体系2.计划预算管理3.中级谈判技巧4.建立高绩效团队基层管理者1.进度掌控能力2.内部沟通能力3.人员管理能力1.有效问题解决2.内部有效沟通3.任务分配和人员管理2.4 按照管理能力分类管理能力常见培训内容举例管理能力常见培训内容举例沟通管理能力1.表达、倾听、反馈、谈判、演讲2.沟通技巧、沟通方法、沟通工具3.团队沟通、项目沟通、跨部门沟通、跨文化沟通、客户沟通、上级沟通、平级沟通、下级沟通团队管理能力1.团队目标确定、团队角色认知、团队成员训练、团队领导修炼2.项目团队打造、销售团队打造、虚拟团队打造、职能团队打造、跨职能团队打造时间管理能力1.审查时间、分配时间、锁定时间、管理时间、客服时间障碍、培养管理时间的习惯2.时间管理的 N 种技巧、时间管理的 N 种方法、时间管理的 N 种工具、影响时间效率的 N 个原因、提高时间效率的 N 个诀窍、跨越时间陷阱的 N 种方法问题解决能力1.树立问题意识和思考力，识别问题、分析问题、解决问题2.问题解决技巧、问题解决的工具、8D 问题解决法、5S问题分析与对策、麦肯锡7步解决法执行能力1.执行不力的原因、制订计划、分配任务、采取行动、提升效率、高效授权、有效沟通、时间管理、用对方法、解决问题、细节管理、制度保障、流程设计2.高层执行力提升、总裁执行力提升、中层执行力提升、基层执行力提升、个人执行力提升、组织执行力提升、团队执行力提升会议管理能力1.准备会议、出席会议、住持会议、组织和控制会议、总结会议2.高效会议的工具（六顶思考帽）、确保会议高效的N 个技巧3.营销会议管理、广告媒体会议管理、班组长班前班后会管理、部门会议、董事会议、洽谈会议、谈判会议2.5 按照人员类别分类组织可以根据某一类人员的数量和该类人员在组织中的重要程度设计针对该类人员的培训内容。2.6 按照问题类别分类设计组织培训内容大多数情况下是为了解决组织面临的各类问题，组织希望通过开展培训解决现存的或可能发生的问题，并在现有基础上不断改善。下图为针对不同问题类别而进行的培训内容的设计。4.课程讲授的方式4.培训课程设计流程4.1 课程需求确定三种确定课程需求的方法：引导归纳法归纳分析学员、学员直接上级和学员主管上级的意见和建议学员素质分析法通过设计系列问题进行测试，分析测试结果，判断学员的受训内容重点经验分析法借鉴外部机构的经验和组织自身的经验，对学员行为进行观察和分析，最终得出学员受训的重点4.2 课程目标设定4.2.1 课程目标表达可运用 ABCD法：Audience(培训对象)、Behavior(行为)、Condition(环境)、Degree(标准)，即“在什么样的环境下，做什么样的行为，可以达到什么样的水平”。4.2.2 课程目标描述描述特点：具体化、数量化、可衡量、适度准确。不同课程内容的课程目标描述课程内容类别课程目标描述理论与知识类记忆、理解、简单应用、综合应用、创新应用技能类理解、模仿、简单应用、熟练应用观念态度类转变、接受、行为转化、内化为价值观备注课程目标描述的程度依次加深4.3 课程大纲设计4.3.1 选择课程内容课程具体内容的选择标准课程内容选择标准确定培训课程中缺少的部分，即必根据课程目标的要求，把所有学员需选择一些学员应该了解和少量锦上添心态和观念可能存在哪些误区，需要什么样的引导知识缺项讲授哪些理论与原理，采用什么方式讲授技能缺项需要掌握哪些典型情形，有哪些实施步骤和实施要点，要避免犯哪些错误其他选择重要性强、学习难度大、发生频率高而且目标学员胜任程度不高的内容作为培训的重点4.3.2 形成课程大纲课程大纲编写步骤：根据课程母的和目标写下培训课程名称；为课程提纲搭一个大体框架；记录每项具体的培训内容；选择各项培训内容的授课方式；修订、重新措辞或调整安排的内容。4.4 课程单元设计课程单元设计的优劣直接影响了培训效果的好坏和学员对课程的培训登记。在培训开展过程中，相对独立的课程单元不应在时间上被分隔开。课程单元设计的具体内容包括：单元目标、单元学习时间、单元学习内容诊断、单元学习内容、单元学习顺序、单元测试或评价。组织在进行课程单元设计时，可以根据不同的学习对象和学习需求设定核心单元、必修单元和选修单元，搭配不同的学习单元形成适合学习对象、满足个性化学习需求的课程。4.5 课程试讲研讨目的：对所设计课程内容进行实操性的演练，以判断课程设计是否达到了预计的培训目标，实现有效的培训效果。实施事项事项说明采用形式小规模内部试讲，按照正式授课的要求开展试讲和研讨参加人员内部培训师、被培训人员代表、外请课程专家、培训管理人员等关注内容授课风格是否恰当、授课逻辑是否严谨、课程模板是否适用、课程时间是否合理、课程内容选择是否合理等研讨实施课程试讲完毕后，由参加试讲的人员根据对试讲的感受提出改进意见，由试讲人员汇总意见后实施课程改进，在听取课程意见时，要有选择性地倾听培训对象的意见，并充分考虑组织对培训的要求说明若授课对象包含不同层级、不同部门的人员，则可以针对不同的学员安排多次试讲4.6 课程提升改进提升和改进集中在以下八个方面：课程内容的部分替换课程顺序的优化调整授课技巧的转换提升课程标题的斟酌完善授课风格的提升优化课程模板的调换调整授课方式的改变调整课程时间的合理分配4.7 正式制作课件课件内容框架具体构成要素课件标题正文内容培训课时与对象课堂测试学习目标内容总结课件目录结束语4.8 编写学员手册学员手册的内容和形式可以根据课程的需要有多样化的选择，如可以选择 教材、培训资料的某些部分 或讲义的某些资料 等。在培训开展过程中，也会发放对学员手册进行补充的资料，包括参考资料、讲义、案例分析资料、角色扮演资料 以及游戏说明资料 等。学员手册编写要求及其说明编写要求要求说明准确性只有确保所有内容准确无误才能保持课程在学员心中的可信度针对性学员手册的编写内容要紧紧围绕学习目标来组织，在满足学习目标要求的基础上增加内容的趣味性难易适中不同学员在文化程度和理解能力上存在差别，这就要求编写学员手册时应充分考虑学员的文化水平和理解能力，避免给学员的学习增加压力留存适当空白编制学员手册时，应适当留出空白，供学员在学习过程中进行记录排版的适宜性在编写学员手册时，应当设计合适的字体和字号，以供学员在培训过程中和培训结束后使用4.9 编写讲师手册编写步骤：内容包括开场、气氛调节、所要教授的主要理论和技能，培训方式、案例分析、游戏编排、互动讨论、相关测试及测试结果分析、所提问题及问题答案、可能遇到的困难及对策等。5.世界著名课程设计模板注：由于本部分内容我们日常工作中比较少用到，所以只与大家分享我认为比较好的模型。朗催课程设计模型朗催（Rowntree）提出的课程设计模式，主张课程发展要经过拟定目标、学习设计、评估、改进四个阶段，各阶段又分为若干细节步骤。充分把握培训需求确定课程章节标题和课时分配收集资料，编写内容仔细考虑课程的目标、学员特点、学员的理解水平等问题。可通过与学员及学员所在部门的领导进行交谈找到答案。确定主要章节标题时，可参考市场上类似课程大纲，取长补短、查漏补缺。时间安排的确定是案例、游戏、讨论内容的设计的前提，也是掌控其时间的必然要求。内容包括开场、气氛调节、所要教授的主要理论和技能，培训方式、案例分析、游戏编排、互动讨论、相关测试及测试结果分析、所提问题及问题答案、可能遇到的困难及对策等。6.组织常用课程设计模型6.1 ISD 模型ISD（Instructional System Design）模型，即教学系统化设计。ISD模型包括分析、设计、开发、实施、评估5 步。以下是 ISD模型示意图6.2 HPT 模型HPT(Human Performance Technology)，即绩效技术模型，通过确定绩效差距，采取有效益和效率的干预措施，获得所希望的人员绩效。该模型强调对低成本，高效益和高效率地解决问题的方法选择。6.3 CBET 模型CEBT 模型（Competency Based Education and Training Model），即能力本为教育培训模式，基于职业岗位而开发，明确模式的教学基础、教学目标和评价标准。以下是CBET模型基于岗位的课程开发和实施流程：其中的 DACUM方法是基于从事某项工作所必需具备的各种能力系统的分析，1.进行绩效分析2.原因分析3.进行设计和开发4.执行5.评估产生绩效差距的原因分析，原因包括缺少的环境支撑、缺少基于现状的分析，包括组织分析、岗位分析、环境分析等内主要是指提供绩效支持，包括职位分析、员工发展、组织交包括管理改革、过程咨询、员工发展、通信、网络、联盟等包括形成性评价、总结性评价和确证性评价等方面的内容一般由 1-12 项综合能力构成，而每一项综合能力由若干专项能力表示，每一专项能力又由知识、态度、经验和反馈构成。一般用二维图表表示，“列”代表综合能力，“行”代表专项能力。于是，学生只要能完成相关的工作任务，叠加起来就获得了职业能力。DACUM二维图表A A1 A2 A3 B B1 B2 B3 C C1 C2 C3 CEBT 模型体现的能力观是任务能力观，它以某一岗位所需的能力作为开发课程的标准，将任务或任务的叠加作为能力，但这种能力观的应用有其局限性，其不存在离开人才特征的统一的教学标准。CBET 模型应用于组织培训中，需考虑三个因素：可以针对某一岗位群应用、可以针对某一岗位应用、适用于与具体技术相关的培训。6.4 ADDIE 模型ADDIE模型包含三个方面的内容，即学习目标的制订、学习策略的应用、学习考评实施。ADDIE模型流程与内容如下图所示：7.培训课程开发方法工具7.1 课程内容呈现的导演工具课程内容呈现需要考虑受训人员的需求、个性、偏好、兴趣、心理等特点，在确定了课程所需要传授的只是、能力和态度后，就需要设计课程内容的呈现方式。7.1.1 情节化和故事化的内容呈现方式进行课程内容的情节化和故事化设计时调动受训人员兴趣的有效做法，应用情景和情境设计是体现情节化和故事化的基础。情景和情境的比较如下表：特征描述培训应用特点举例展示情景相对单一的情形，侧重静态展示，没有主体人物较短的时间跨度，较小的活动空间，难度低，较少的涉及要素，学习主体被动感受，以激发学习兴趣自然风景、布景、环境展示，适用于某一节课或某个具体授课问题的展示1.分析（Analysis）2.设计（Design）3.开发（Development）4.实施（Implementation）5.评估(Evaluation)内容包括课程大纲拟定、课程体系规划、培训目标撰写、评内容包括目标和任务分析、学习者分析、课程内容分析、培内容包括课程表现形式、教学活动设计、接口设计、页面设具体开展教学培训活动，并对教学和培训过程进行记录确定教学或培训活动是否有效，内容包括课程内容评估、接情境多个单一情形的整合，侧重动态过程，具有主体人物较长的时间跨度，较大的活动空间，难度高，涉及要素较多，学习主体主动体验，强调学习动机的激发愤怒、失望等相互关联而存在的复合场景，适用于整体课程设计、单元课程的设计7.1.2 导入内容呈现工具九种内容导入方式序号导入方式导入说明1 面临危机“外部和内部的变化要求我们必须做出改变”2 恰逢机会“这样一种新的观念可以突破性地提高工作效率，我们没有理由不去学习”3 需要改变“事实证明，我们已经落后很多，如果不跟上，我们将会自取灭亡”4 实现梦想“谁不愿意为了梦想而奋斗，为了实现梦想，不论付出多少都是值得的”5 困惑彷徨“站在十字路口，不清楚往哪个方向迈步，这种情境谁都会遇到，关键在于我们需要借助什么做出正确的选择”6 失望悲观“真正的失望是想有选择却没有选择，从这个角度看，做一种错误的选择其实也是幸福的，因为至少还有选择，所以，只要有选择，就是有希望”7 兴奋自豪“我们已经取得了骄人的业绩，回头望向落后者的身影，我们除了感到骄傲，更应当往前走得更远”8 被迫抵触“被动接受和执行会让人不快乐，但如果你不得不这样做，那就要尝试改变心情，何不趁此磨练自己呢”9 存在差距“如果我们现在不强调明确的是非观，差距必然存在，存在差距并不可怕，可怕的是自甘于差距的存在，却不思图变”7.2 课程脚本的设计开发工具7.2.1 课程脚本构成内容课程脚本类似于影视剧本，包括以下5 项内容内容说明选择课程内容课程要阐述什么样的内容，课程结构布局，课程章节顺序等设定人物形象在概述中注明脚本出场人物，一般包括人物姓名、性别、身份、个性特征等，描述人物时，语言要简练进行场景描述描述场景特点和场景的具体呈现方式，如需特殊道具，也应当特别指出撰写解说词包括在画面上出现的文字和配音内容，配音内容即以音频形式出现的内容，如旁白、对白等设计印象和配乐包括北京音乐、导入音乐、切换音乐、按钮声音等说明：撰写脚本时需要注意以下三方面内容：明确必须在画面上出现的文字；明确需要在画面上着重突出的文字，如演示效果、动画效果等；明确既需要在画面上出现，也需要在画面上重点突出的内容。7.2.2 课程脚本设计模板标题时长主要人物其他人物脚本描述镜头场景镜头内容时长解说词（旁白/对白）1 画面 1 画面 2 7.3 课程视频内容的开发工具视频内容的三种架构方式方式 1 直接剪辑来自于电视剧和电影的部分内容剪辑方式 2 直接引用来自电视媒体和网络媒体的热点视频、新闻视频等的引用方式 3 自主研发由组织自身进行情节设计，并进行拍摄，借助视频编辑软件进行处理后作为课程的组成部分7.4 课程故事内容的开发方法7.4.1 开发故事的步骤7.4.2 开发故事的具体要求故事开发事项故事开发的具体要求故事语言体现可读性，语言要大众化、通俗化、生动简练，少用书面化过强的语言故事的语言，最忌讳用生僻字，言不在多，但要一语中的，起到携动情节的作用故事创意可以从一个吸引人的问题入手；确定故事中的主要角色；构思故事可能出现的结构故事线索以人物活动为线索；以人物的某一富有特征的语言为线索；以人物的行动、细节为线索；以体现人物性格特点或主题的某一物品为线索；以人物的思想感情为线索故事顺序故事顺序包括倒叙、顺叙和插叙。倒叙可以巧设悬念，引人入胜；顺序可以把故事娓娓道来，水到渠成；插叙可以交代原委，补充情节。确定故事顺序后，就可以按照故事的序幕、发生、发展、高潮和结局来描述故事故事撰写撰写故事就需要积累平时的重要材料，如从自身工作场景、影视作品、别人交流心得、平面媒体等途径获得故事撰写的素材。在撰写过程中，要不断修改、润色其他编写故事要符合生活现实，不能背离基本常识，不能违背客观规律，不能违背基本逻辑，尽可能导向故事受众的现实生活和情感7.5 课程互动环节的设计方法7.5.1 面授课程的基本互动模式7.5.2 课程互动环节设计不同授课过程的互动环节设计方法授课方法互动环节设计方法面授问题或课题的问答互动、情景模拟互动、小组讨论互动E-learning 设定受训学员参与程序，具体表现为：留出一定时间让受训学员进行思考并通过点击鼠标参与；通过选择认为正确的问题答案参与互动；通过参与同课程内容有关的游戏进行互动8.培训课程的体系建设8.1 培训课程体系的规划8.1.1 规划培训课程体系的三个维度8.1.2 培训课程体系规划流程8.2 管理类课程体系建设对于不同层级的人员设定相同的课程类别时，要考虑不同层级人员的工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。如：时间管理的课程可分为初级、中级和高级三个层次。8.3 业务类课程体系建设8.4 态度类课程体系建设8.5 夹心式培训课程体系设计夹心式培训课程体系是很多组织构建自身培训体系的常用模型，该模型综合考虑了职级差别、部门职能差别、工作经验差别、人才培养差别对培训体系建设提出的要求。下图为课程模型：第 6 章 内部讲师筛选与资格认证体系1、内部讲师筛选规则1.1 选拔范围抗组织选拔内部计师，建立内部讲师队伍，选拔要素包括入职时间、学历、培训对象三方面，一般职务级别高的讲师被学员接纳的程度要高于同等级别的员工。下面以培训新员工的内部讲师选拔范围为例：1.2 选拔标准表：内部讲师选拔的10 个标准1.对培训工作有深厚的兴趣6.具有一定的实践经验和相关阅历2.热爱本职工作，具有积极的心态7具有较强的语言表达能力，善于沟通3.具备丰富、扎实的专业知识8具有较高的业务能力和职业素养4.具有幽默、自信的性格物质9.具有良好的工作态度和高尚的职业道德5.具有健康的身体和健全的心理10.坚持“以受训人员为中心”的服务理念1.3 选拔流程1.4 选拔制度内部讲师选拔制度是对组织的内部讲师选拔工作如何规范化运作的规定，以保证选拔的公正性和公平性。2、内部讲师资格确定2.1 资格审查审查要求如下：资格条件：所有讲师候选人应在组织规定的选拔范围之内组织规定的选拔标准为强制性资格条件，具体选拔标准依据组织的具体情况进行确定。有一项不符合要求的，则不予通过员工必须按要求填写培训部门规定的所有资格审查表格，签字并对其真实性负责，培训部门有权对其进行调查和澄清。有作假行为则取消资格。2.2 进行试讲试讲形式如下：划分标准具体类型试讲人数和范围个别试讲、小组试讲试讲时间平时试讲、集中试讲培训场所课堂试讲、现场试讲试讲要求如下：1、实事求是，特别是对试讲在存在的问题、不足之处要明确无误地提出来2、评价时要多找原因、多提改进意见，明确试讲人员具体的努力方向3、