品牌策划如何预警品牌危机及解决方法.doc

管理品牌危机，重在引进“战略三段法”
昔日秦池酒战东北，闯北京，由于成为标王而盛极一时，但仅仅由于产能有限，被指酒为勾兑，一个名满天下的品牌迅速日落西山；三株口服液在1996年销量高达80余亿元，吴炳新意气风发宣称，除了邮政网，没有一个公司的网点有三株多。可就这样一个品牌，同样也是因一个老人去世被误称为服三株所致产生的危机，短短三个月，巨人倒地，黯然收场。所以，不管公司资本多么雄厚，品牌如何强大，在危机这颗如炸弹的毒瘤面前，都像站在了悬崖边同样前程未卜。
但由于市场的复杂性，无论什么样的公司，在成长过程中都不可避免地要遭遇种种如财务、品牌、管理等诸多危机。仅近年，在食品界已接连出现了三聚氰胺、水源、砒霜、汞中毒等多次危机，在这些危机面前，公司的表现如何，也直接导致了其后来的品牌健康发展度。
因此，随着消费者消费意识地成熟，随着国家法制建设的法制逐渐健全，管理危机的能力已成为食品品牌成长的重要一环。从现实看， 大多公司对危机管理并未放在重要日程。营销界谈到危机管理，也往往喜欢从公关等角度谈起。事实上，在李明利本人看来，对于品牌危机，公关能力虽然重要，但只治标不治根。要实现对公司品牌危机的优质管理，主线在于实行“战略三段法”。
品牌危机的五种表现
要实行品牌危机三段法管理，是由目前品牌危机的具体表现决定的。
品牌危机的具体表现，重要有产品、宣传、产业链、社会舆论和管理五个方面。
从产品来说，作为品牌附着的基础价值，对品牌不仅有支撑，并且有保证其良性运营的作用。产品一旦出现危机，对品牌运营的影响必然是致命的。近年来的三聚氰胺，汞中毒莫不一方面表现在产品上。
相对于产品问题导致的危机，食品界的宣传危机也很常见。其重要表现是夸大、无中生有，这种种宣传方面看来属于技巧性的策略，一旦被舆论放大，极易产生爆炸效应，危机品牌的忠诚美誉度。在这方面，蒙牛的特仑苏里的OMP，康师傅的水源等都是典型案例。
而由于一些行业已经完毕了产品营销的单纯阶段，随着合作的增长，产业链目前也是极易发生问题的，从食品界来说，三鹿三聚氰胺事件，肯德基苏丹红事件等都是产业链危机的具体表现。此外，在市场上，产业链危机的另一种表现是供应链危机，太子奶正是由于经销商的发难而引发了整个品牌运营的危机，家乐福也经常遭遇供应商的发难，去年，今麦郎的水、茶饮料等产品同样被经销商扎实批判了一回。
事实上，不管上述哪方面的危机，传播出来的都是舆论，舆论是危机的翅膀。经常能看到一种现象，虽然品牌出现了问题，但舆论界却悄无声息，所以品牌得以涉险过关；而如上述秦池、三株口服液乃至蒙牛在三聚氰胺事件后的表现，从本质说问题都并不致命，甚至后来如勾兑还成为行业通用规则，蒙牛的几句豪言壮语也并不为过，但由于舆论的放大，芝麻终于成了原子弹，好坏忽然发生了互换，品牌数年积淀毁于一旦。
当然，尚有一类现象，那就是管理危机，从品牌表现上看，无论产品、消费乃至供应链都没有问题，在一定限度上还是市场热销产品，但忽然之间，品牌无法运营下去，发生危机乃至导致破产。旭日升正是这方面的案例，其首创冰红茶，并成为当年少数可以与可口可乐相抗衡的少数民族品牌，但由于对市场运营的管理不善，最终导致了财务危机，使一颗新星像流星般滑落。与之相对的是汇源旗下他+她-，从面试到旺销仅仅有几个月的时间，但由于团队等的不成熟，最终导致营销失控，成为出师未捷身先死，常使英雄泪满襟的代表。
以上种种品牌危机，爆发限度有先有后，有忽然有缓慢，但任何一个对危机掉以轻心的举措，都有也许最终酿成品牌的地震，使其成长半途夭折。
品牌危机公关的三大体命问题
根据北京方圆品牌营销机构的长期跟踪研究发现，面对形形色色的品牌危机，最常见的手段是公关。所谓公关，就是公司或者专门机构，运用其既有资源，快速解决危机的一种手段。
从现实表现看，在公司解决危机时，不少公司取得了立竿见影的效果。如苏丹红事件中肯德基和亨氏的表现，如三聚氰胺事件后，伊利的策略。但从另一角度看，在解决危机时，更多公司表现由于是公关手段，所以发生了不少错误，而其中最常见的有三种表现，分别为沉默、推诿和迟延。
从沉默来说，雀巢作为世界首屈一指的世界巨头，在食品界的表现一直很优异，但在其婴儿奶粉出现碘超标事件后，在其食品出现苏丹红时，雀巢表现的一直是沉默。这种沉默一方面让急于知道真相和态度的消费者倍感失望；另一方面也让媒体舆论得到了默认的暗示，从而对其行为开始连篇累牍的报告。从数据来看，正是由于雀巢公关的失败，几次事件后，虽然雀巢凭借其数年积累每次都能涉险过关，但每次其食品的销量每次都以直线运动下降。
与沉默不同的是，推诿是危机公关另一常见致命行为。光明在被查出回炉奶事件后，不能及时承担责任，而是开始推诿，把责任推到行业潜规则身上；最终使其既得不到消费者的谅解，也得不到行业的帮忙，最终形象逆转，销量也退出了冠军宝座。
与推诿有所相似的是迟延。在三聚氰胺事件中，三鹿对这一技巧演绎得淋漓尽致。在事件前期，对于消费者的投诉其无限期迟延解决；中期，对记者的采访其同样回避迟延；最终不断地迟延导致的是怨愤的积累，而这种情绪一旦爆发，一个年销量上百亿的公司一夜之间香消玉殒。
在一定意义上，以上三种危机公关的致命伤都与公关的本质相连。具体说，其往往是突发事件需要解释而采用的措施，也正由于是突发事件，正由于公司对这类事件没有预期地准备，所以态度从人性出发，只能是上述的表现。但从解决事情的角度而论，这类没有准备地手段终究无法使危机真正解决。正因如此，面对越来越理性的消费和越来越复杂的市场环境，公司不能仅仅依靠公关手段，而需要引进战略管理三段法。
品牌危机管理三段法
所谓战略管理三段法，核心是从一开始就把品牌危机放在公司运营整体中去管理，从而能做到前期有预计，中期有准备，后期能管理。
具体说，其分为制度管理、策略管理和态度管理三个层次。
在制度管理中，核心是根据相应的生产、品牌运营流程订立相应的制度体系，用充足的制度体系保障危机的最小化，并在公司的平常管理，提早设立新闻发言人制度，通过对危机管理的研究，在预测也许危机的情况下的应对措施。从现实看，大多公司的平常运营重要是针对销售而展开，而对也许出现的危机往往估计局限性，从而导致了危机的忽然显露。
事实上，从另一个层面看，危机历来不是显露的，而是有其发展的过程，在制度管理无法阻挡危机来临时，就要凸显相应的策略管理，将危机消灭在萌芽状态。具体说，三鹿事件前后延续达近一年，假如三鹿公司有相应的制度，并在前期就采用相应的策略，三鹿事件就不会成为对公司致命的一击，而只能成为公司一个连续性地补偿和质量整改过程。相对来说，蒙牛在三聚氰胺事件中，同样是面对危机没采用韬光养晦策略，而实行高举高打策略，所以本来其只是小问题，最终却变成了大事件。
在战略管理第三个层次，其危机已经不可避免，这时态度管理就成为至关重要的元素。在年初发生的汞中毒事件中，雪碧没有回避问题，而是积极配合国家有关部门检查；在去年的砒霜事件中，统一同样既没有沉默也没有如农夫山泉的高调，而是实事求是，一方面说明事实表白公司的负责态度，另一方面积极与有关部门协调，从而最终导致在该危机中，其获得了消费者一定的肯定。
事实上，在李明利本人看来，有准备则不慌，有战略则不忙。面对危机，只有引入战略管理法则，从自身的生产管理入手，从防微杜渐入手，从坦诚面对消费者入手，公司的危机后果就能减少到最小，也才干有效保障公司的连续健康运营。