地产公司业绩指标分解体系构建.pdf

2以经营目标为核心的业绩指标分解体系构建讲师：谢良鸿4课程目标1、了解经营目标与业绩指标的“123法则”2、掌握集团总部的三级业绩指标分解方法3、掌握项目公司三级业绩指标的分解方法4、学会有效分解业绩指标的“三大工具”5目录CONTENTS01经营目标与业绩指标的“123”法则02集团总部三级业绩指标分解方法03项目公司三级业绩指标分解方法04有效分解业绩指标的“三大工具”6经营目标与业绩指标的“123法则”7业绩指标的源头年度目标责任书8为什么老板总是对绩效考核结果不满意9为什么要重视经营目标10以经营目标为核心，实现从任务驱动到项目驱动的转变11以经营目标为核心的业绩指标体系12绩效管理PDCA循环13经营目标与业绩指标的“123”法则14两个原则：纵向到底，横向到边经营目标与业绩指标的“123”法则15集团总部三级业绩指标分解方法16以经营目标为核心的业绩指标体系分解原则：纵向到底，横向到边17案例：万科战略地图18万科：基于战略地图分解出集团年度经营目标指标类型指标类型名称名称计算方法计算方法用途用途基准基准指标指标考核净利润本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩资源回报率考核净利润/平均占用集团资源综合衡量:盈利能力资本结构 周转能力总资产周转率销售收入/平均总资产衡量公司周转能力销售收入按签约口径计算衡量公司销售能力和工作量销售利润率(销售毛利(项目利润)-营业费用)/签约销售额衡量公司销售效率财务财务视角视角净利润增长率调整后的考核净利润/上年度调整后的净利润衡量公司获利提升速度土地储备周转期(年初土地储备建筑面积+年末土地储备建筑面积)/(当年开工建筑面积X2)衡量战略资源-土地的获取能力客户客户视角视角客户忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率本年度市场占有率/上来度市场占有率-1竞争市场中公司的市场占有状况1919指标类型指标类型名称名称计算方法计算方法用途用途内部流程内部流程视角视角项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度各专业(规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度/5衡量产品的总体质量情况学习成长学习成长视角视角员工综合满意度问卷调查获取衡量员工的总体满意度及其改善情况人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本衡量组织效能骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资衡量公司骨干人员的保有能力万科：基于战略地图分解出集团年度经营目标20平衡计分卡在过程上保证企业战略目标的实现21利用平衡计分卡制订集团年度指标指标项指标项权重权重营销策划营销策划工程管理工程管理成本管理成本管理产品研发产品研发项目公司项目公司财务财务维度维度销售收入10%销售利润率15%管理费用控制率5%新增土地储备5%客户客户维度维度客户满意度5%有效投诉关闭率5%运营运营维度维度年度新开工面积5%年度竣工面积5%项目经营计划关键节点完成率10%工程安全管理5%工程质量缺陷率5%目标成本控制率5%学习学习与发与发展展员工综合满意度5%关键员工流失率5%员工绩效考核执行情况5%22公司公司BSC财务管理部财务管理部营销管理部营销管理部工程管理部工程管理部设计管理部设计管理部财务财务指标指标顾客顾客指标指标过程过程指标指标学习学习成长成长指标指标集团年度指标分解到总部各职能部门案例分析：年度经营目标研讨会231、来自公司BSC目标细化与落实：对公司的均衡计分卡中的目标本部门需贡献的方面2、来自上级与其他部门的期望:公司内部客户期望3、来自本部门/团队的使命部门关键职责对实现公司目标应产生的业绩成果集团年度指标分解到总部各职能部门24公司指标部门指标子公司指标团队行动方案个人目标与行动计划财务指标客户指标运营指标学习成长指标集团年度指标分解到总部各职能部门、员工个人案例分析：年度经营目标执行会议25指标的确定是一个上下级充分沟通的过程指标分解过程的充分沟通、理解、认同的过程26案例：集团年度指标分解到总部营销部门27案例：总部运营部门指标分解到运营专员28案例：总部运营部门指标分解到运营专员29掌握绘制战略地图的方法12掌握集团总部一、二、三级业绩指标分解的方法4掌握制订年度指标的“两会”3小结学会用平衡记分卡制订年度指标30项目公司三级业绩指标分解方法31以经营目标为核心的业绩指标体系分解原则：纵向到底，横向到边32如何确定项目年度经营目标3333案例：龙湖项目成功标尺 第一层面：项目成功：项目销售净利润率20%项目内部收益率IRR69%一次性交房成功率98%项目一级计划达成率80 第二层面：项目管理成功：形成PMO制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项目团队:项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。第三层面的成功：公司成功 奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前5 34案例：龙湖地区公司内部对项目的年度考核维度维度关键绩效领域关键绩效领域关键绩效指标关键绩效指标目标值目标值财务维财务维度度现金流项目当年销售回款（万元）资金计划准确性月度资金计划偏差率低于%项目收益水平项目动态IRR%项目动态销售净利润率%项目自投入资金利润率（ROE）%项目静态投资回收期（月）内部流内部流程维度程维度项目进度项目集团关键节点达成率%项目集团阶段性成果达成率%项目公司一级节点达成率%项目成本动态成本与目标的偏差率（分主动优化、漏项、预估不准）季度%学习发学习发展展知识贡献度知识贡献度不定具体指标，按实际值考察35龙湖项目考核对地产企业的启示项目项目内容内容特点特点 集团对城市以年度为单位进行考核，强调城市深耕战略下，公司整体经营业绩的持续稳定增长。同时，龙湖根据自己追求高周转与高利润的特点，将现金流、项目融资额、资金计划准确性、客户体验评估等作为最为关键的绩效指标 集团对城市公司项目运作过程中的关键节点进行监督 龙湖集团针对业务能力重点提升方向及项目关键控制点，设置项目单项奖，促进项目运营绩效提升 城市公司着重从现金流、投资回报、关键节点控制、成本控制角度对项目进行考核优点优点 将项目管理主体逐步下放到城市公司，有利于激发一线公司短期内的积极性和主动性；同时，总部管理复杂程度较低 集团通过设置单项奖，对项目关键控制点激励效果明显 城市公司对现金流和关键节点的考核，促进项目实现高周转目标；对投资回报率的考核，促进项目实现高利润目标缺点缺点 项目单项奖的设置需要考虑不同项目之间的平衡，管理复杂程度增加借鉴点借鉴点 通过考核现金流和关键节点，保障项目高周转；通过考核投资回报率，保障项目高利润 通过设置单项奖，加强对项目关键控制点的激励效果36项目年度经营目标制订原则37明确项目的定位项目年度经营目标制订原则382011年考核指标类型指标名称权重（%）评估部门财务（35%）1.合同销售额10营销中心2.净利润15财务管理中心财务资金部3.销售净利润率10财务管理中心财务资金部客户（15%）4.客户满意度15营销中心内部运营（40%）5.项目关键节点完成率10运营中心项目总办6.工程质量考评10工程管理中心工程管理部7.管理费用控制率10财务管理中心财务资金部8.管理体系建设10总裁办学习成长（10%）9.内训时间5人力资源部10.关键人员培养和输出5如何设置项目年度经营目标39类型指标名称权重（%）评估部门财务（25%）1.合同销售额10营销中心2.销售净利润率15财务管理中心财务资金部客户（20%）3.客户满意度10营销中心4.收楼率10营销中心内部运营（45%）5.管理费用控制率10财务管理中心财务资金部6.项目计划节点完成率20运营中心7.项目质量（以工程管理部质量反馈评分）15工程管理中心工程管理部学习与成长（10%）8.内训时间10人力资源部加减分项（参考）1.质量安全事故2.工程创优（创优100）3.资产损失2013年考核指标如何设置项目年度经营指标40项目绩效指标分解指引41公司指标部门指标子公司指标团队行动方案个人目标与行动计划财务指标客户指标运营指标学习成长指标项目年度指标分解到总部各职能部门、员工个人案例分析：年度经营目标执行会议42案例：将项目年度目标分解到营销部门43案例：将项目营销部门指标分解到策划经理44业绩指标分解常见的问题及解决方法指标难以量化？任务交待不明类，需跟领导确认 暂时无法明确类，把时间界限扩大 受外部因素影响不可控类，分内部确认通过与外部确认通过两阶段进行评价45掌握用平衡计分卡制订项目年度指标1学会项目公司一、二、三级指标的分解方法43学会年度经营目标制订的“三个原则”2小结掌握指标分解的常见问题及解决方法46有效分解指标的“三大工具”47逐级承接分解法（DOAM法）行动方向（D）：清晰刻画战略意图或战略任务；一般为“动+宾”结构 下一级的行动方向（D）是上一级的行动计划（A）目标（O）：是行动方向在2009年期望成功状态的表述 下一级目标（O）是上一级对应行动计划（A）的衡量标准（M）行动计划（A）：实现目标（O）的行动分解，要具体 各行动计划之间不重叠、不交叉 行动计划要有所侧重，有所忽略 明确责任部门与负责人员 衡量标准（M）：针对每项行动的具体衡量标准；必须可量化，可考核；包括量化的绩效指标KPI以及细化的管理指标KMI（进程的考量，时间节点的把握，和细化管理指标的实现）48逐级承接分解法（DOAM法)49公司年度经营管理目标DOAM格式示例序号行动方向（D）目标（O）行动计划（A）衡量标准（M）责任单位/人实现开盘9月10日取得预售许可证8月30日工程结项，达到预售条件结顶现场照片工程负责人材料准备材料齐全前期负责人预售证办理证件取理前期与营销9月5日样板房开放样板内完工完成，现场评审通过工程主管景观完工景观工程师道路完工市政工程师50工作分解结构（WBS）WBS是什么?511.将大系统变成具体的小工作单元，使复杂简单，难以预测 易于预测，难以控制易于控制.2.是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作的基础.3.使我们对开发项目情况有了更加深入详细的了解，特别是对应做的工作有了更为透彻的概念.4.便于了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调.WBS的作用工作分解结构（WBS）52工作分解结构（WBS）1.分解后的活动结构清晰；2.逻辑上形成一个大的活动；3.集成了所有的关键因素；4.包含临时的里程碑和监控点；5.所有活动全部定义清楚；WBS分解的标准53工作分解结构（WBS）54案例：工作分解结构（WBS）销售销售20亿亿销售销售200套套成交成交200个客户，个客户，置业顾问找多少置业顾问找多少个客户个客户做活动带来多少做活动带来多少个客户？个客户？营销推广做哪些营销推广做哪些支持支持55QQTC模型56QQTC模型QQTC模型的应用57案例：QQTC模型案例：招聘指标的制订数量质量时间成本招聘5人5人面试通过，或者10人总裁面试10月1日前现场招聘会1000元，猎头费用2万元58逐级承接分解法（DOAM法）工作分解结构（WBS）QQTC模型123小结59总结60谢谢收看THE END