非人力资源经理的人力资源管理.pdf

管理在“心”非人力资源经理的人力资源管理技巧 主讲讲师：张晓彤目录 CONTENTS01留才篇-多用“薪”不如多用“心”02用才篇-授权，绩效管理与团队03育才篇-出色的教练育出精“鹰”04选才篇-观千剑识器，看人不走眼关于心理学在管理中的应用我们能够改变员工的到底是什么-排排序能力能力Ability Ability 特质特质Trait Trait 性格性格Personality Personality 价值观价值观Value Value 态度态度Attitude Attitude 12534人力资源管理整体包含如下内容：Human Resources（HR）人力资源Human Resources Management（HRM）人力资源管理Human ResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展HR（Human Resources）人力资源管理整体包含如下内容：n 招聘与选材（Staffing）n 薪酬与福利（C&B）n 员工关系管理（Employee Relations-）n 绩效管理（Performance Management）n 人力资源电子化管理（E-HR）Human Resources Management人力日常资源管理（HRM）HR（Human Resources）人力资源管理整体包含如下内容：n 员工职业发展（Career Development）n 组织发展（Organization Development）n 员工教育（Employee Education）n 员工发展（Employee Development）n 员工培训（Training）Human Resources Development人力资源发展（HRD）“我”在人力资源管理中的角色啤酒是怎么偷到手的职责分清资源共享团队合作达到共赢人力资源管理成败的关键“中间”还是“中坚”“路线确定以后，干部是决定因素。”-毛泽东回顾：人力资源管理重要么？如果重要的话，那么谁来做？谁承担成败的关键？所有有下属的人都是公司的人力资源管理者 人力资源部门负责提供有力工具协助管理人力资源 公司老大就是 首席人力资源管理者人力资源管理成败关键：中层管理者01020304成年人在选材方面有哪些误区？我怎样确定什么岗位招什么人？面试中我怎么问话？选材篇-如何看人不走眼（简略）面试中我怎么问话？我怎样综合评估候选人？我在选材方面有哪些误区？对一些人/事的刻板印象试图寻找“超人”忽略应届生的情商和逆商我如何确定什么岗位要招什么人？核心胜任素质 简单的工作分析-他上班后要做什么提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么确定胜任核心素质-要克服最困难的事需要什么素质1、2、3、4、我如何确定什么岗位要招什么人？适应能力心理调适性抗压能力面试中我怎么问话？面试中我怎么问话？STAR行为面试方法:多问过去，少问将来目标/任务Target/Task 行动 Action结果 Result情景 Situation说出的话（内容）7%-STAR行为面试 看人不走眼的关键声音 38%1、音频/音调/音量/音质2、语速、顿挫3、声音的吸引力4、声音的可信度视觉 55%1、眼神2、身体语言3、手势4、面部表情会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料行为技能知识价值观自我定位需求人格特质综合评估候选人培训篇：一个中心与两个 基本点培养篇：与公司同成长的4种规划方式育才篇-员工培训，培养与辅导 辅导篇：做员工的最佳教练-鹰的培训课程“问题员工”的辅导引子：关于职责分工整合企业内培训需求，贯彻培训循环PDCA的运作经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建议在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效部门经理的工作经营决策层提出企业未来的愿景与方向提出经营战略目标,组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持主动提出培训需求与建议激发员工参与培训的兴趣追踪员工参与培训后的表现，并提供应用的机会经常实施OJT 在岗培训人力资源部的工作育才的成败关键：一个中心-培训对谁好处最大？第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果追踪培训需求分析的三个层面分析目的具体方法组织分析决定组织中哪里要培训考察组织长期短期目标及经营计划，判定知识和技术需求；制定总体人力资源计划及培训整体规划任务分析决定培训什么内容分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度，哪些可以培训人员分析决定谁该接受培训通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件，分析谁值得培训谁应该淘汰第二个基本点-培训效果评估（管理者在第2-3层的关键作用）克帕屈格(Donald L.Kirkpatrick)四层次评估模型反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对培训的整体投资报酬率进行评估。做员工的最佳“教练”-鹰是怎样做教练的？-至少找出20点！上不封顶！合格的教练育出英才1234567891011121314151617181920合格的教练育出英才设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听同理心愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时物质（或精神）奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识培训是否可以给企业带来竞争优势？员工的能力：会不会用 员工的思维模式：愿不愿意用123今非昔比一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获。过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。育才篇回顾：培训是否可以给企业带来竞争优势？员工的能力：会不会用员工的思维模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用授权：别让猴子跳到背上用才篇-授权，绩效管理与团队关于绩效的小案例：两熊赛蜜绩效考核的职责分工绩效不高的原因到底在哪里如何设立SMART目标如何跟员工作绩效面谈没有完美的个人，但有完美的团队绩效考核之前做什么？授权-用才推荐书籍：别让猴子跳到背上绩效考核中的职责分工样本参考人力资源部门开发绩效考核系统为经理和员工提供培训和跟踪辅导监督考核系统的实施评价考核系统有效性考评结果的综合运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分做绩效面谈参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多黑熊12345棕熊12345黑熊想:1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果用最合适的考核系统每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估员工为什么绩效不高？问题绩效标准方面绩效标准不量化没跟员工沟通而直接派活绩效标准太高绩效后果方面考完后没有重奖重罚绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面员工不知道怎样做平时的阻碍身体生病精神压力大感情受挫被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效反馈方面无反馈或无效反馈人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好=做+坏=不做+好=不做+坏=做+无反应=不做+无反应=人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈，而且这个反馈最好来自？1.做+好=继续做（正强化，被鼓励）2.做+不好=只好不做（逃避不想要的结果）3.不做+好=不做了（坐享其成）4.不做+不好=只好做（负强化，被威胁）5.做+无反应=可做可不做（消解）dissolve6.不做+无反应=可做可不做（消解）如何设定量化指标，并分解给部门有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。黑人的愿望目标设定的要求：SMART（高明)中层干部如何给部门设立目标如何做绩效面谈准备工作失败了，就是准备着失败！准备开始进行反馈结束如何做准备准备多长时间合适？准备什么？环境的准备资料的准备心理的准备如何开场开 始 阶 段 的 困 难？不 信 任主管对此次面谈没 信 心紧张害羞目标：消除双方尤其是员工的防范心理，建立友好关系及信任我要做：暖场，聊些平常的话题；事先告诉员工此次面谈大概要花的时间；提早告诉员工你会作书面记录您的员工准备了吗？如何表扬员工-正面反馈保持纯粹的正面反馈描述特定的行为肯定行为价值真心的及时的经常的逐渐减少如何“批评”员工-建设性反馈方法“汉堡”原则 Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息如何做个好的倾听者“听而不闻”“敷衍了事”“选择的听”“专注的听”同理心的倾听”如何友好地结束面谈确认员工理解你的每一个评估可以请员工在面谈记录上签字确认永远以积极的言谈结束谈话不要轻易许诺你不确认的事面谈后常见的四种结果怎么办？沟通成功 员工不接受评分并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成 员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了员工心理完全抵触，基本一言不发还有更严重的吧？一个小科普留才篇-激励用“薪”不如用“心”四种中基层管理者适用的激励方法两个激励理论的实务操作听听被管理者怎么说员工的敬业度指：员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响员工的敬业度和满意度激励是管理中的核心问题2种激励理论在企业中的实务操作3种公司最高管理层适用的激励方法（简）4种公司中层管理者适用的激励方法1.物质激励2.精神激励3.培训激励4.目标激励5.参与激励6.情感激励7.信任激励8.晋升激励9.荣誉激励10.榜样激励Maslow 马斯洛-需求层次理论 1943自我实现需求1尊重需求2生理需求5安全需求4 归属需求3三种高管适用的个人激励方法1、制度激励-让优秀员工与众不同1）2）3）2、工作着是快乐的职业生涯规划激励 确保员工个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要升职；轮岗；工作扩大化；工作丰富化3、家的感觉真好-企业文化留人三种中层管理者适用的个人激励方法1、期望留人-罗森塔尔效应-我知道你可以的一个权威性的谎言：罗森塔尔效应 Robert Rosenthal1968年的一天，美国心理学家罗森塔尔和助手们来到一所小学，说要进行7项实验。他们从一至六年级各选了3个班，对这18个班的学生进行了“未来发展趋势测验”。之后，罗森塔尔以赞许的口吻将一份“最有发展前途者”的名单交给了校长和相关老师，并叮嘱他们务必要保密以免影响实验的正确性。其实，罗森塔尔撒了一个“权威性谎言”，因为名单上的学生是随便挑选出来的。8个月后，罗森塔尔和助手们对那18个班级的学生进行复试，结果奇迹出现了：凡是上了名单的学生，个个成绩有了较大的进步，且性格活泼开朗，自信心强，求知欲旺盛，更乐于和别人打交道三种中层管理者适用的个人激励方法2、工作扩大化与丰富化让员工有机会进步-工作轮换在工作流程不受重大损失的前提下，员工每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。注意事项：轮换的频率及时间-工作扩大化横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。-工作丰富化增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。三种中层管理者适用的个人激励方法3、得人心者得天下-感情激励EBA:Emotional Bank Account感情银行账户友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人还有其他方法么？听听“被激励者”怎么说1200份问卷引发的思考-问卷包括10道问题1、您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？2、您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？3、直接上司做过最让您满意的事情是什么(请尽量详细描述事实)4、直接上司做过最让您不满的事情是什么(请尽量详细描述事实)5、您最接受不了的同事性格是什么样的？6、您最希望领导用什么样的方式和你共（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等）7、您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体原因造成的？8、目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样?9、作为80后的员工，您如何评价90后员工？您如何评价70后以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导）10、您选择工作时所看重的东西(多项选择，但需排序）总结：盖洛普公司Q12盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的12个维度的Q12，也是测评绩效管理是否到位的方法，它包括12个问题1、知道对我的工作要求吗？2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4、在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6、工作单位有人鼓励我的发展吗？7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9、我的同事们致力于高质量的工作吗？10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11、在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？谢谢收看THE END