摆脱打折扣的毛病.pptx

早会专题早会专题摆脱打折扣的毛病摆脱打折扣的毛病2006年年7月月 让业务员学会别把钱丢在谈判桌上。Minda Zetlin 这一幕人们太熟悉了：业务员坐在潜在客户的办公室里，听对方说自己已经听过上千遍的抱怨：我们很喜欢你的产品，也非常想跟你们做生意。不过就是价钱太高了点吧！再说，同样产品你的对手的报价就低多了。结果，业务员叹口气，把价格打了九折。如此一来好象双方都达到了目的：客户得到了个好价钱，业务员做成了生意拿到了佣金。但接下来业务员却不好交待了，回到办公室，他得向经理解释打折的原因。经理已经深知这类折扣对公司的利润率的影响有多大。减价是个“常见病”。业务员动不动就给客户打折，因为怕丢了生意，要么就是觉得打折比设法让客户明白为什么自己的产品比较值钱更容易。大多数业务员都知道，其实应该引导客户关注产品的价值而不是价格，应该向客户说明自家产品的独到之处。换句话说，应该把讨论深入，使价格不再是问题的焦点。如果业务员想坚持能让公司赢利的价格的话，这一点至关重要，但确实很难做到。德马斯（Linda DeMars）是一家自控系统 制 造 企 业 约 翰 逊 控 制 公 司（Johnson Controls Inc.译名）的地区销售经理。她说：我们发现，业务员觉得亏点儿价钱比向顾客说明价值来得轻松。这家公司设计了一套为期六个月的培训计划，试图解决讨价还价的难题。要达到目标平均毛利挑战很大。我们认为公司还没有达到应有的发展速度，因为我们还不擅于把谈判重点从价格转移到产品对客户经营效果的影响上。业务员有心这么去做，但是琳达说：只要谈得艰苦，他们就恢复老样子了，说打九折怎么样？具有讽刺意识的是，那些想通过给折扣与客户建立长远关系的业务员很可能赔了夫人又折兵。美国一家市场营销顾问公司Hahn&Company公司总裁哈恩（Al Hahn）认为，打折实际上会降低顾客的忠诚。更糟的是，业务员想靠打折建立稳固的长远关系，顾客心中却疑云密布，奇怪这公司为什么开始要那么高的价，现在却又能按这个价值卖产品。中 央 伊 利 诺 灯 具 公 司（Central Illinois Light Co.译名）销售总监西塞尔（Scott Cisel）说：我们让业务员抛开老路子，不要顾客一迟疑就认为自己出价太高。为了给业务员灌输同交道的更好方法，中央伊利诺灯具公司两年前开始了强化培训。我们一直积极采用录音带和练习册来指导整个过程，西塞尔说，不管对新合同还是已有的合同，我们始终坚持从客户的经营需要出发。现在有一些业务员尽管与潜在顾客已经打了一两次交道，却根本没有提到价钱。他说，业务员与顾客的关系却更牢固、更积极了。听起来不错，但当客户提出要折扣时，业务员该怎么办？他们往往很难解辨哪个客户确实难以接受报价，而哪个客户却只是想让交易更划算而佯装不满。哈恩说：我的同事在教采购人员如何谈判时，就有这么一招，只要对方一报价就大发脾气，即使自己心里认为这个报价已经很低了。实际上业务员经常会遇到这种反应，有的业务员于是在顾客对价格提出异议之前就自动放低价格，在本来无需打折的情况下制造了打折局面。为避开这类陷阱，业务员应该学些谈判策略。我们教他们一些很传统的把戏，西塞尔说，有些客户，不管你提什么方案，都会瞪上你20钞，而我们就从这此基本行为入手。哈恩认为对业务员而言，谈判时很难分辨自己面对的究竟是对方的实际困难呢，还是在同他的计谋周旋。因此，他建议趁早收集有关客户的承受能力的信息，甚至早在向客户提出方案之前。越早进行，影响对方的机会就越大。了解客户的预算周期，主动提供对他做预算有用的信息。客户在为下一年做计划，近期不采购的时候，正是你收集信息，帮客户了解真实情况的好时机。要帮助业务员坚守价格阵地，一个更基本的方法是让他们充分了解公司的市场地位，对公司特点有清醒的认识有助于他们用正确态度推进整个销售过程。软件供应商爱德华斯公司（J.D.Edwards&Co.译名）销售培训经理托马斯.菲（Thomas Fee）说：有竞争者嚣说要靠价格打垮我们，而我们说，我们要靠价值打垮你们。为使这个准则深入人心，爱德华斯公司在培训中做了一个案例分析，内容是潜在客户必须在虽然比较贵、但却是针对其需要特制的软件和便宜的通用软件中做选择。菲说：我们的对手一开始推出的是特制软件，但没有成功，于是改推通用产品。这时我们的销售队伍加入进来推销特制软件，他们又慌忙回头再去推特制软件。他们特制软件的价格是240万美元，我们的是270万。你会怎么办？最明显的答案是降价。但真正的办法是设法让客户明白：我们之所以一开始就提供特制软件，是因为我们把精力集中在他们的需要上。而对手折回来倒过去，是因为他们并不关心客户的需要。“这真有其事，这家公司既坚持了价格又做成了生意。当业务员打算给折扣时，要特别注意处理方式。如果让购买者察觉到打折的原因神秘莫测，就会造成大问题。要想知道什么时候该打折什么时候不该打，关键在于了解客户的业务，西塞尔补充道，如果我们感到他们正处在发展的节骨眼上，我们可能会给折扣。应该给业务员提供详细的财务资料，帮助他们做对公司的赢利有好处的决定。约翰逊控制公司的德马斯说：我们的业务员一般都了解公司的营业费用，我们也建立了为弥补成本必须达到的整体毛利目标。他们知道对所有业务而言，需要实现某个毛利目标。但有些单的毛利高一点，有些低一点，我们会接受。所以就每天的业务看，毛利总是在那个目标上下波动。哈恩提供了另一个解决办法：把业务员的薪酬同销售利润挂钩。业务员对激励机制反响强烈，他们会照着佣金方案的指示去行事，去赚钱。他说，他们会找到最容易挣钱的途径，并照此去做。他们可能会很偏激地理解：你们在销售会上一个劲儿地鼓吹公司的利润率，但我每天是靠定额和佣金方案吃饭的。既然这样，哈恩反问道：为什么不呢？特别是现在，大多数业务员的薪酬都跟销售额挂钩，而跟他们做成的买卖公司是不是合算没有关系。但也有些企业采用这样一种制衡机制，即根据利润多少（也就积分点）付酬。如果廉价成交太多而达不到指标积分的要求，他们就挣不着多少佣金。这个办法不坏，因为这激励他们不仅要做成生意，而且要做成好生意。KBL-TV电 视 公 司 的 约 翰 逊（Phil Johnson）有一个极佳的制衡机制，能让销售人员的坏生意自动破产。约翰逊解释道：客户个个都要求价格越低越好，但另一方面业务员也明白，如果我们电视台的广告位卖完了，我会从最低价位开始，把广告播出权让给高价位的广告。要是有些广告没法播，负责业务员就必须自己收拾摊子。此外，如果广告被挤了没播，广告客户不用出钱，这样一来，业务员根本拿不到任何佣金。零的百分之十五还是零，约翰逊说。原文摘自Sales&Marketing Management杂志1994年5月号。Bill Communications，Inc.公司（New York，NY 10010-1789）1994年版权所有。王怡译。Thank You!