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市场化选人用人机制改革探索

一、市场化选人用人机制改革的背景和意义
改革开放以来，尤其是党的十八大以来，国有企业改革所有工作都是围绕改进和完善体制机制进行的。其中，以建立健全市场化选人用人机制为核心的三项制度改革，是国有企业体制机制改进和完善最重要的基础性工作，是深化国有企业改革的重要任务和基本目标，也是国有企业相比其他所有制企业的明显短板。
产投公司作为央企第二批混改试点企业，既是积极落实集团“改革快半拍部署、快半步行动”要求，也是分享政策红利的需求。产投公司的企业宗旨就是国有资本投资的试验田、商业模式创新的探路人、战略性新兴产业的投资者、高端装备业务的孵化器、集团持续发展的增长极。
宏观政策有支持，2015年以来，中央出台《关于深化国有企业改革的指导意见》等1+N文件；外部企业有借鉴，公司多次组织人员到新兴际华、北新建材、中粮集团等企业调研学习；内部有探索，在集团公司的指导和支持下，所属企业株洲控股于2018年实施董事会选聘经理层副职，当时选聘的两位经营层副职今年又被选聘交流为产投和环境公司管理层，有较好的实践基础；新产业发展需要市场化的经营机制；主要领导带头，班子成员主动改革意愿强烈。
二、市场化选人用人机制改革的重点和难点
一是妥善处理好国有企业“党管干部、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权”三者之间的关系，妥善处理好改革、发展、稳定三者之间的关系。二是建立推进“两制一契”管理全覆盖、试点落实董事会选人用人权、扩大推行职业经理人制度，形成基本的管理制度体系。三是根据中国中车全面深入推进实施“两制一契”管理、试点落实董事会选人用人权、试点推行职业经理人制度和总经理“组阁制”的实际需要，深入分析相关政策和案例，重点解决好现有经营管理者的身份转换以及分类分层管理模式之间的匹配问题，建立健全市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出机制和流程，并在试点实践中持续完善工作表单，进一步提升选人用人工作的市场化水平。

三、产投公司市场化选人用人机制改革实践
2020年初，在完成公司“混改”，建立“新三会”的同时，公司组织编制了《产投公司及所属企业全面深化改革方案》，6月底获得集团公司批复，正式拉开了公司全面改革的序幕。
（一）公司本部落实集团“两制一契”管理主要做法。
按照集团公司党委关于推进“两制一契”的要求，产投公司结合公司组织机构调整，面向全公司开展本部中层岗位公开选拔，共30人次参加竞聘，经履行有关程序，聘任中层干部12人，其中4人为新提拔。此次聘任后，中层干部全部实行任期制、聘任制和契约化管理。
（二）公司本部落实董事会选人用人权主要做法。
1.制定工作计划
集团公司批复下达后，公司迅速组织领导班子及相关部门学习文件精神，制定专题工作计划，并报集团公司党委干部部。
2.研究制度框架
董事长代表董事会组织相关部门研究董事会选聘和管理经理层制度架构，理清思路，形成《董事会选聘经理层管理办法》、《董事会选聘经理层工作方案》、《经理层职位设置方案》等主要制度和工作方案清单。
3.制定制度文件
在主要制度、工作方案框架和清单确定后，公司成立由党委干部部、综合管理部、董事会办公室等部门组织的文件编写组，分工编写各项制度和工作方案。
4.定期沟通汇报
在制度编写过程中，工作组定期向集团公司人力资源部请示汇报，征求集团相关部门对落实董事会选人用人权的要求；定期向董事汇报工作动态，听取各位董事对选聘和管理经理层的意见和建议。
5.发布选聘公告
制度起草完成后，经履行产投公司党委会审议、董事会审批等内部决策程序后，以产投公司党委文件上报集团公司党委，集团公司批准通过后，方可启动选聘工作，发布经理层选聘公告。
6.组织选聘工作
鉴于产投公司经理层人员实际，总经理选聘由现任总经理综合考核评价的方式进行。成立由公司董事董事会为主体，集团党委干部部负责人、产投公司党委领导和产投公司中层干部、职工代表等多方位参与的综合考评组，对现任总经理进行综合考核评价，现任总经理达到规定的分数方可继续担任总经理。对副总经理采用面向中车集团及所属企业公开招聘的方式进行。成立由公司董事董事会为主体，集团党委干部部负责人、产投公司党委领导、所属企业主要负责人和产投公司中层干部、职工代表等多方位参与的考评小组，对应聘副总经理的人选进行评分。党委按照1:1.5的比例向总经理推荐副总经理人选，总经理在人选范围内提名副总经理，实施总经理“组阁制”。
7.董事会聘任
履行综合考核评价（总经理）和公开竞聘后，董事会与拟任人选签订聘任协议书和目标责任书，履行聘任协议。
8.实施效果
①选聘结果。本次产投公司董事会共选聘经理层人员五名，其中总经理一名，副总经理四名（其中一名副总经理兼任财务总监）。五名经理层人员中，原任经理层成员三人，两人为新补充经理层成员。
②绩效合约。董事会与经理层成员均签订了年度目标责任书，总经理对总体经营结果负责，副总经理绩效指标按照K1（公司整体经营结果）、K2（分管指标）、K3（包保企业经营结果）设

计，明确了经理层成员的工作责任和量化指标。
（三）环境公司推行职业经理人制度主要做法
1.调研咨询研讨
环境公司在深入调研后，确认公司员工参与改革的积极性较高，参与改革的意愿较强烈，对于改革具有较好的预期。同时积极与律师事务所、投资咨询机构沟通，确认过程中的法律风险和有可能的经济补偿金额。在充分调研和咨询基础上，与集团公司、产投公司多轮沟通，拟定初步改革方案和工作计划。
2.制定工作计划和文件
环境公司组织领导班子及相关部门学习文件精神和产投公司、株洲所的董事会选聘经理层的成功案例和经验，制定专题工作计划，并报产投公司党委干部部。董事长代表董事会组织相关部门研究董事会选聘和管理经理层制度架构，理清思路，形成主要制度和工作方案。在主要制度和工作方案框架和清单确定后，公司成立领导小组和工作组，分工编写各项制度和工作方案。
3.定期多方沟通汇报
在制度编写过程中，工作组定期向集团公司人力资源部、产投公司党委干部部汇报，征求相关部门对试点职业经理人制度的要求；定期向非执行董事汇报工作动态，听取各位董事对选聘和管理经理层意见和建议。
4.确定制度，启动选聘程序
完成《董事会选聘职业经理人管理办法》、《市场化选聘职业经理人组织考察办法》、《职业经理人选聘实施细则》、《职业经理人业绩考核管理办法》等一系列管理办法后，经履行环境公司党委会审议、董事会审批等内部决策程序及相应呈报程序后启动选聘工作，发布经理层选聘公告。
5.组织选聘，总经理“组阁”
鉴于环境公司经理层人员实际，总经理选聘由现任总经理综合考核评价的方式进行。成立由环境公司董事会为主体，产投公司党委干部部负责人、环境公司党委领导和环境公司中层干部、职工代表等多方位参与的综合考核评价组，对现任总经理进行综合考核评价，现任总经理达到规定的分数继续担任总经理。对副总经理采用面向社会公开招聘的方式进行。成立由公司董事董事会为主体，产投公司党委干部部负责人、环境公司党委领导和环境公司中层干部、职工代表等多方位参与的考评小组，对应聘副总经理的人选进行评分。经评选、组织考察、背景调查后，按照1:1.5的比例向总经理推荐副总经理人选，总经理在人选范围内提名副总经理，实施总经理“组阁制”。
6.重签劳动合同，董事会聘任
履行综合考核评价（总经理）和公开竞聘后，公司重新与经理层成员签订固定期劳动合同，董事会与拟任人选签订聘任协议书和目标责任书，履行聘任协议。
7.实施效果
①选聘结果。本次环境公司董事会共选聘经理层人员共四名，其中总经理一名，副总经理三名（其中一名副总经理兼任财务总监）。四名经理层人员中，仅总经理为原经理层成员，经理层副职均为新补充成员。
②劳动合同。本次环境公司与经理层成员均由自己提出书面承诺，签订为期三年的固定期劳动合同，结合业绩考核和任期考核结果，决定是否解除劳动合同以及是否续签。
③绩效合约。董事会与经理层成员均签订了年度目标责任书，总经理对总体经营结果负责，副总经理绩效指标由总经理根据工作分工以及每年重点工作进行设定，明确了经理层成员的工作责任和量化指标。
④退出通道。根据《董事会选聘职业经理人管理办法》《职业经理人业绩考核管理办法》《职

业经理人薪酬管理办法》等办法，明确职业经理人在触发一定考核条件情况下，由董事会免去其职务并由公司直接解除劳动关系，畅通职业经理人从社会中来，回到社会中去的能进能出通道。
四、市场化选人用人机制改革启示和建议
（一）把握好四个关键环节
在市场化选人用人过程中，坚持党管干部原则，紧紧抓住“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”等关键环节。一是实行市场化选聘。扩大选人用人范围，将组织发现与市场发现相结合，实现人才选拔、流动、评价、激励、约束等各环节市场化，通过市场机制实现对各类人才的合理配置。二是深化契约化管理。在市场化选聘基础上，推行任期制和契约化管理，明确责权利，严格任期管理和目标考核，实现从“要他干”向“他要干”转变。三是推进差异化薪酬。坚持市场导向、效益导向、业绩导向，解决“干和不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”，激励先进，鞭策后进。四是实行市场化退出。全面推行“两个合同”，即在签订劳动合同基础上，签订岗位合同，使那些不想干事、不会干事、干不成事的人员真正通过市场化的形式退出，有效解决国有企业人员动力不足的问题。
（二）协调好三个治理主体
坚持党管干部、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权，积极探索党管干部原则与市场化选人用人的有效融合方式。如何协调好党委、董事会和经理层的关系，关键是要将三个治理主体进行有效融合。一是价值理念融合。党组织从选拔任用管理转变为重点管导向、管标准、管推荐、管考察把关，从直接管理经营管理人员转变为依法委托董事会和监事会进行管理监督等。二是治理体制融合。确立党组织在公司法人治理结构中的法定地位，坚持和完善双向进入、交叉任职的企业领导体制。健全公司治理结构，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。规范董事会议事规则和程序，保障经理层经营自主权，清晰界定、严格落实经理层职权；党委会、董事会支持和保障经理层行使经营自主权、用人权；落实监事会对董事会、经理层人员的监督权。三是制度机制融合。上级党组织按照管理权限重点管理出资人代表，并在企业董事会选聘经理层成员工作中发挥确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等作用。在企业内部，党委对董事会或总经理提名的人选进行酝酿，或向董事会、总经理推荐提名人选，对拟任人选进行考察，集体研究提出意见建议。四是方法手段融合。把重点从关注“资历”转移到关注“人岗匹配”，综合评价人选的职业经历、既往业绩、社会责任感、道德声誉、能力素质等，考察人选的能力素质与岗位需求是否匹配，人选的领导力、个性、价值观、动机与组织文化是否匹配。科学评价人选的专业知识、经验技能、职业操守、心理素质、领导风格，与民主测评、组织考察相互印证。
（三）处理好三个协调关系
改革是手段，发展是目的，稳定是保障。在市场化机制改革中，不搞“一刀切”，不设一个标准，因企施策。用发展的目标引导改革，用稳定的措施保障改革。敢于激发改革“鲶鱼效应”，发挥引进一批、激发一片、带动一方的作用；同时也要结合实际，注意处理好改革与稳定的关系，防止引进一人、流失一批的窘境。
五、结束语
实施董事会选聘经理层和职业经理人制度改革，实现了领导示范、思想观念、机制模式三个方面的新突破，将为产投公司下一步改革、发展带来新动力、注入新活力。