初级经济师人力资源管理专业知识与实务培训教材(8)绩效管理.doc

2013年中级经济师考试辅导　　　　人力资源管理专业知识与实务
第八章　绩效管理
第一节　绩效管理概述

　　一、绩效管理概述
　　1.绩效考核与绩效管理的联系和区别
　　联系：（1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分。（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑。
　　区别：（1）绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。（2）绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。
　　2.有效的绩效管理特征
　　（1）敏感性：有效的绩效管理体系可以明确地区分高效率员工和低效率员工。（2）可靠性：有效的绩效管理体系应该做到不同评价者对同一个员工所作的评价基本相同。（3）准确性：把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏。（4）可接受性：组织上下对绩效工作的共同支持才能促成绩效管理的成功。（5）实用性：绩效管理体系的建立和维护成本要小于绩效管理体系带来的收益。
　　一般地，满足前三个特征即认为有效。

　　二、战略性绩效管理
　　（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理
　　1.成本领先战略：
　　在绩效计划、监控、反馈面谈的沟通环节：强化员工的成本意识，引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行成本。
　　绩效考核：尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法。评价指标：多选择一些客观的财务指标引导员工行为。评价者：只选择直接上级作为评价主体，以节约实施成本。考核周期：不宜过短，因为频繁考核增加成本。考核结果利用：应充分运用于成本的改进和控制，对绩效较好员工进行奖励。
　　2.差异化战略：鼓励员工发挥创新性思维。绩效考核：尽量选择以行为为导向的评价方法，因为创新成果很难用量化的指标去衡量。
　　评价指标：对员工多做客观评价。评价主体：多元化主体评价。考核周期：不宜过短，因为革新效果不一定能在短期内见到成效。考核结果利用：应用于员工的开发和培训，使员工通过不断的学习获得更先进的理念，与组织共同发展。
　　（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理
　　1.防御者战略：系统化的评价方法，多角度选择考核指标。如平衡计分卡法。
　　考核周期：可以与奖金发放的周期相一致，便于考核的操作。在绩效管理的各种沟通环节中：侧重于调动员工潜能、发挥员工工作积极性。考核结果运用：更多的将考核结果反馈、运用到员工的开发、培训、职业生涯规划中。
　　2.探索者战略：选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率。在绩效管理的各种沟通环节中：将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织与员工的利益趋于一致。
　　考核结果运用：运用于薪酬分配，激励员工最大限度地发挥潜能。
　　3.跟随者战略
　　跟随型组织靠模仿生存、通过复制探索者战略取得成功。选择标杆超越法，通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准。考核主体：尽量多元化。在绩效管理的各个沟通环节中：与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。考核结果：多用于绩效改进和与标杆组织的对比，为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。

第二节　绩效计划与绩效监控

　　一、绩效计划
　　（一）绩效计划的概念
　　绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。
　　计划制订：是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。
　　（二）绩效计划目标的种类
　　种类：绩效目标和发展目标
　　绩效目标：来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。
　　发展目标：指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。
　　（三）绩效计划的内容
　　（四）绩效计划的制订原则
　　（1）价值驱动原则；（2）战略相关性原则；
　　（3）系统化原则； （4）职位特色原则；
　　（5）突出重点原则；（6）可测量性原则；
　　（7）全员参与原则。
　　（五）绩效计划的制订步骤
　　1.准备阶段；2.沟通阶段。

　　二、绩效监控与绩效辅导
　　（一）绩效监控
　　优点：可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。
　　局限：工作行为和工作结果相比更加主观，有时很难进行客观、准确的评价。
　　（二）绩效辅导
　　绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为。绩效监控与绩效辅导是两个目的完全不同的绩效实施环节：
　　绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列相对正式的活动；绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。
　　1.绩效辅导的内容：（1）探讨绩效现状；（2）寻找改进绩效的方法。
　　2.绩效辅导的步骤：（1）收集资料→（2）定好基调→（3）达成一致→（4）探索可能→（5）制订计划→（6）给予信心

第三节　绩效考核

　　一、绩效考核的方法
　　（一）系统的绩效考核方法
　　（1）目标管理法
　　（2）平衡计分卡法
　　财务角度、客户角度、内部流程角度、学习发展角度
　　特点：更加全面的反映组织的绩效。不仅包含了财务指标来揭示组织的经营结果，还增加了组织长远发展所必备的客户指标、内部流程指标和学习与发展指标。
　　（3）关键绩效指标法
　　核心工作：建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。
　　（4）标杆超越法：有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。
　　（二）非系统的绩效考核方法
　　（1）排序法
　　（2）配对比较法
　　（3）强制分布法
　　（4）关键事件法
　　（5）不良事故评价法
　　（6）行为锚定法
　　注意区分各种考核方法的优缺点！！

　　二、绩效评价中容易出现的问题及应对方法
　　（一）晕轮效应：应对方法：消除主管的偏见。在评价中设置不同着眼点，从不同侧面评价员工。
　　（二）趋中倾向：克服方法：一方面，主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况；另一方面，采取强制分配法、排序法等方法。
　　（三）过宽或过严倾向：克服方法：选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训；或者采取强制分配法消除评价误差。
　　（四）年资或职位倾向：克服方法：通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。
　　（五）盲点效应：克服方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。
　　（六）刻板印象：克服方法：注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征出发进行考核。
　　（七）首因效应：克服方法：多角度考核。
　　（八）近因效应：克服方法：考核前，先由员工进行自我总结。

第四节　绩效反馈与结果应用

　　一、绩效反馈面谈
　　（一）绩效反馈面谈的目的及作用
　　绩效反馈面谈的目的：
　　（1）向员工反馈绩效考核结果。
　　（2）向员工传递组织远景目标。
　　（3）弄清员工绩效不合格的原因。
　　（4）为下一个绩效周期工作的展开做好准备。
　　（二）绩效反馈面谈的操作流程
　　1.面谈准备阶段
　　◆全面收集资料
　　◆准备面谈提纲
　　◆选择合适的时间和地点
　　2.面谈实施阶段
　　（1）分析绩效差距的症结所在
　　（2）协商解决办法
　　（3）绩效反馈面谈的原则与技巧
　　◆建立彼此之间的信任
　　◆开诚布公、坦诚沟通
　　◆避免对立与冲突
　　◆关注未来而不是过去
　　◆该结束时立即结束
　　3.面谈评价阶段
　　面谈结束后，主管人员应该对面谈效果进行评价，分析面谈是否达到目的、是否对员工有所了解、还有哪些可以改进的地方等等。
　　（三）绩效反馈面谈的内容及注意事项
　　绩效反馈面谈的注意事项：
　　（1）采取赞扬与建设性批评相结合的方式。
　　（2）把重点放在解决问题上。分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。
　　（3）鼓励员工积极参与到反馈过程中。
　　（四）面谈中评价者的误区
　　1.不适当发问；
　　2.理解不足；
　　3.期待预期结果；
　　4.自我中心和感情化的态度；
　　5.以对方为中心及同情的态度。
　　（五）绩效面谈的技巧
　　1.时间场所的选择。
　　2.认真倾听。
　　3.鼓励员工多说话。
　　让员工充分表达，也可以提一些开放性的话题。
　　4.以积极的方式结束对话。
　　采用积极的方式结束面谈。

　　二、绩效改进
　　绩效改进的程序：
　　1.绩效诊断与分析（第一步、基本环节）
　　（1）发现问题
　　（2）解决问题
　　2.组建绩效改进部门
　　3.选择绩效改进方法：绩效改进方法有四种，不同方法从不同角度揭示了绩效改进的方向。
　　（1）卓越绩效标准
　　通过卓越绩效标准，组织可以分析出自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高组织的绩效水平。
　　（2）六西格玛管理
　　六西格玛管理的核心理念是：在企业整个业务流程的所有环节上，都运用科学的方法提高效率、减少失误率，使整个流程达到最佳状态，从而满足客户的要求。
　　（3）ISO质量管理体系
　　ISO质量管理体系通过在企业内部制定、实施和改进质量管理体系，使组织生产的产品或服务提升到更高的水平，从而增强客户的满意度。
　　根据ISO 9000的标准，质量管理体系有四大板块组成，即管理职责、资源管理、产品实现以及测量、分析和改进。
　　特点：①明确了管理层在质量管理中的职责；②强调纠正和预防措施；③强调不断的审核和监督。
　　（4）标杆超越
　　标杆超越通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程、管理方式等关键成功因素进行改进，使组织成为同行业最佳的系统过程。
　　4.绩效改进实施管理
　　5.绩效改进效果评价（四个维度）
　　◆反应
　　◆学习或能力
　　◆转变
　　◆结果

　　三、绩效考核结果的应用
　　（一）考核结果分析概述
　　根据考核结果的工作态度和工作能力两个维度的交叉，组织员工可以划分为四种类型。针对不同类型的员工，组织应当有的放矢地采取人力资源政策。
　　根据绩效考核结果划分的四种员工类型：
高
安分型
贡献型
工作态度
堕落型
冲锋型
低
工作能力
高
　　1.对于贡献型的员工，组织要给予必要的奖励；
　　2.对于安分型的员工，组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能；
　　3.对于堕落型的员工，组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效；
　　4.对于冲锋型的员工，主管人员应当对其进行绩效辅导。
　　（二）绩效考核结果的应用

第五节　特殊群体的绩效考核

　　一、团队绩效考核
　　团队的特点：目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性。
　　（一）团队绩效考核的流程
　　1.人力资源部发布考核通知，启动考核程序，公布考核的要求。2.对各个团队负责人的绩效进行考核。3.根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布。4.进行团队成员评价。5.员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标。
　　（二）团队绩效考核指标确定的方法
　　1.团队层面的绩效考核指标是该体系的关键点。
　　2.四种方法：
　　◆利用客户关系图来确定
　　◆利用组织绩效指标来确定
　　◆利用绩效金字塔来确定
　　◆利用工作流程图来确定
　　（三）知识型团队的绩效考核方法
　　知识型团队的绩效考核要以结果为导向，而不是行为。
　　1.效益型指标：可以直接用来判断知识型团队的工作产出成果，即团队的产出满足客户需求的程度。
　　2.效率型指标：为获得效益指标所付出的成本和投入产出的比例。
　　3.递延型指标：团队工作过程和工作结果对客户、投资者、团队成员的长远影响。
　　4.风险型指标：判断不确定性风险的数量和对团队及其成员的危害程度的指标。
　　（四）跨部门的团队绩效考核方法
　　矩阵形式的组织结构比较适宜于跨部门的团队绩效考核。跨部门绩效考核的关键是做好标准化工作。

　　二、国际人力资源的绩效考核
　　国际人力资源的供给，主要有三种来源：从母公司派遣驻外人员、从东道国选聘人员、从第三国选聘人员。
　　国际人力资源的考核面临着两大挑战：
　　第一，各个国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度；
　　第二，“异地管理”增大了绩效考核的困难。
　　国际人力资源的绩效考核具有以下特点：
　　第一，从目标看，国际人力资源的绩效考核不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业的长远发展。
　　第二，从目的看，国际人力资源的绩效考核除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入了新的因素，比如重视个人、团队和公司目标的密切结合，寻找在工作要求、个人能力兴趣和工作重点之间发展最佳契合点等。
　　第三，从侧重点看，国际人力资源更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征的绩效考核。
　　第四，从操作过程看，国际人力资源的绩效考核具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同，只是在绩效的评价与反馈的过程中，比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通。

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