管理东方国际创业管理咨询以客户为导向以知识为基础的组织结构设计.pptx

1LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构设计|2001-10“以以客客户户为为导导向，向，以以知识知识为为基础基础”的的组织组织结构结构设计设计 最终报告 东东方方国国际际创创业业股股份份有有限限公司公司上海，2001年10月2LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPTThis document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger(Shanghai)International Management Consultants Ltd.内容内容页页码码管理管理概概要要4A.未来未来发发展展战略战略对对组织组织结构结构的的要求要求9B.组织组织结构结构现现状状评估评估12B1.公司治理结构14B2.组织结构和关键管理流程19B3.下属控股/参股企业的管理和控制模式44C.关键关键业务业务流程评估流程评估53D.激励激励机制机制现状现状评估评估62E.未来未来组织组织结构结构设计设计中中需要需要解决解决的关键的关键问题问题813LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPTThis document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger(Shanghai)International Management Consultants Ltd.内容内容页页码码F.组织组织结构结构和和激励激励机制机制的的框框架架性性建议建议95F1.“以股东价值最大化”为目标的公司治理结构97F2.“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和流程103F3.“以财务指标为依据”财务性投资子公司的管理和控制模式213F4.“以业绩为导向”的激励机制222G.其它方面的建议其它方面的建议286H.项目方案的实施：行动计划和时间进度安排项目方案的实施：行动计划和时间进度安排2884SHA-4309-05496-12-32-x.PPT管理管理概概要要5LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（转型成功的可能性（1）由于同时扮演三种不同角色，东方创业的经营运作受到三种相互冲突的经营目标的影响，战略转型的实施将由于目标之间的冲突而受阻，长远来看，各个相关主体的利益都将受损上市公司总部机构臃肿，冗员情况突出，管理幅度参差不齐，各种结构设计原则交叉，导致公司的管理和运作具有很高的复杂性，也提高了经营管理的成本整个组织结构缺乏“客户导向”，运作效率低下，流程复杂，导致总体的反应速度差，与市场上服装的“季度”越来越多的发展趋势不相匹配，长远来讲，将逐渐失去市场竞争力类似“财务管理型”的业务组织和管理方式将非常不利于战略的转型和未来的业务拓展，支持业务运作的“大公司”优势并没有形成，同时也没有“小公司”的灵活性，在面辅料采购、工厂管理和客户管理这些核心环节的综合能力比较差公司内部没有一套完善的业务运作支持系统，共享信息平台没有建立，业务、财务、人事和统计四个系统相互割裂，导致业务和财务数据均存在不同程度的失真、时滞和不完整，决策上缺乏应有的依据管理控制系统相对薄弱，预算管理和合同管理机制没有建立起来，战略实施能力比较差现状评估现状评估6LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（转型成功的可能性（2）现有的激励机制不能很好地实现“激励”的目的，薪酬体系仍然具有很浓的“平均主义”的气氛，奖金与个人业绩的挂钩不够，缺乏一整套员工考评办法，激励机制没有成为公司实现战略目标的重要手段厌恶风险、反应速度慢的“官僚型”的企业文化将很难适应快速变化的服装消费市场的需求由于缺乏明确的投资战略和规划，现有的投资呈现多而杂的特点，多种股权形式并存，并同时涉足诸多的行业，与创业主业的协同性比较低，管理的复杂度相当高目前投资子公司的管理方式比较单一，没有战略性投资和财务性投资的差别，主要依赖于人员的派遣来实施管理，在计划和控制方面比较薄弱，缺乏对下属子公司的业绩考核投资管理的原则不明确，没有建立良好的预警系统，往往出现亏损后才采取解决办法现状评估现状评估7LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业未来需要建立起东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和的组织结构和“以业绩为以业绩为导向导向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（1）未来东方创业需要建立起以客户类型划分或者关键客户管理（Key Account Management）的业务组织形式，由客户经理负责客户的服务和沟通，尽量减少流程环节，在客户经理团队内形成“小公司”的灵活性东方创业还必须着手建立“大公司”的优势，投资建立一体化的公司运作系统，在面辅料采购、工厂管理和客户管理方面建立起良好的机制和数据库，支持战略转型和现有业务的发展，通过知识的不断获取和积累增强公司的总体竞争力未来东方创业不仅需要充分掌握面辅料和工厂采购方面的知识，还应该着手增强对市场的了解，形成市场信息搜集和分析的制度（例如：在核心市场招聘人员进行定期的市场调查），成为关键市场的“专家”，以增强业务的竞争力一体化IT系统和信息平台的建立和以之为基础的管理控制系统的形成是东方创业提高战略实施能力和增强业务发展能力的关键东方创业应该通过各种措施的采取改变“官僚型”的企业文化，塑造鼓励创新的“企业家精神”文化。并且通过冗员的大量裁减降低经营成本，提高运作效率，作为企业文化塑造的一个组成部分主要建议主要建议8LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业未来需要建立起东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和的组织结构和“以业绩为以业绩为导向导向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（2）“以业绩为导向”激励体系的建立是战略转型的重要配套措施，薪酬体系需要打破“平均主义”，与员工的职业生涯设计相结合；另外，需要建立起以统一KPI为基础的业绩考评系统，通过“强制性等级排名”决定奖金的发放和晋升人力资源管理的各项职能均需要不同程度的加强，以更好地发挥新的激励机制的作用在公司治理结构方面，集团可以考虑采取“战略管理模式”，发挥集团在董事会中的作用，通过战略目标的管理来实现集团的战略目标东方创业对于下属子公司的管理需要区分“战略性投资”和“财务性投资”两类不同的投资，并相应采取不同的管理模式，对于“战略性投资”，采取“战略管理模式”，而对于“财务性投资”，则严格采取“财务管理模式”，以“财务指标为依据”进行管理，改变现有的高层兼任董事长的管理方式东方创业需要在投资上进行良好的规划，整合优化现有的投资组合，降低管理的复杂性在转型期，东方创业可以采取两套业务系统并存的方式，但通过设立差异化的激励体系来促使旧系统向新系统的转型主要建议主要建议9SHA-4309-05496-12-32-x.PPTA.未来未来发发展展战略战略对对组织组织结构结构的的要求要求10LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT在项目的第一阶段，罗兰在项目的第一阶段，罗兰贝格与东方创业一起规划了东方创业未来的战略方向贝格与东方创业一起规划了东方创业未来的战略方向发发展展战略战略建议建议公司战略公司战略竞争战略竞争战略实施实施以服装贸易为主业以物流为新的增长点和未来另一支柱“提供高附加值的区域性中间商“”服装/纺织品的预告零售物流服务提供商“在转型期采取”以主业为核心“的组织框架，未来调整为”战略业务单元“的模式实行”渐进式“改革，但逐步加快改革的步伐集中主要精力实施主业的转型，同时适当地培育和扶持物流业务的发展11LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT战略方向的确定决定了企业管理模式和组织结构的选择战略方向的确定决定了企业管理模式和组织结构的选择有利于主业转型和新支柱的培育和发展高效而精简以”最大限度满足客户需求“为目标能够促使”知识“的不断积累和共享 ”以知识为基础“的组织结构能发挥大公司的优势并拥有类似小公司的灵活性有利于公司内部培养企业家精神总部组织结构总部组织结构适应适应发发展展战略战略的的总总部部组织组织结构结构设计设计原则原则12SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB.组织组织结构结构现现状状评估评估13LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT对东方创业现有组织体系的评估主要从三个层次进行对东方创业现有组织体系的评估主要从三个层次进行组织组织体体系系评估评估的的三三个个层次层次层次层次1公司治理结构公司治理结构政府集团董事会层次层次2组织结构组织结构结构职能岗位设置人员安排层次层次3下属控股下属控股/参股企业的管理和控制模式参股企业的管理和控制模式管理模式效果管理幅度企业文化系统14SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB1.公司公司治治理理结构结构15LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT作为一家国有上市公司，东方创业在多个利益主体的控制或影响之下，同时扮演着三作为一家国有上市公司，东方创业在多个利益主体的控制或影响之下，同时扮演着三种角色种角色资料来源：东方创业，罗兰贝格分析政府政府股东股东 东方创业东方创业董事会董事会角色角色1角色角色2角色角色3东方集团其它股东角色角色1国有企业角色角色2东方集团的控股子公司角色角色3董事会领导下的上市公司17LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于这三种角色对企业经营目标的要求大相径庭，甚至相互冲突，因而使得东方创业由于这三种角色对企业经营目标的要求大相径庭，甚至相互冲突，因而使得东方创业在经营活动中显得无所适从在经营活动中显得无所适从资料来源：罗兰贝格分析三三种种角角色色的的经营经营目标目标东方集团东方集团的控股子公司的控股子公司董事会领导下董事会领导下的上市公司的上市公司国有企业国有企业遵守并贯彻政府政策接受政府管理，促进行业发展实现国有资产的保值增值承担社会义务，缓解就业压力缩小贫富差距完成投资回报目标完成下派指标承担子公司义务接受母公司的管理和控制股东价值最大化执行董事会决议18LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT长远来看，这种经营目标上的冲突所带来的负面效应会极大地影响各个主体的利益长远来看，这种经营目标上的冲突所带来的负面效应会极大地影响各个主体的利益资料来源：罗兰贝格分析经营目标的冲突经营目标的冲突导致与资本市场需求(股东利益最大化)相悖离的经营行为导致与客户需求相脱节的非市场化行为导致经营者的短视行为产生“多头领导”，董事会没有真正代表股东行使权力1234造成经营成本过高，企业负担太重造成决策速度缓慢挫伤经营者和员工的积极性培养不良的企业文化1234不利于东方创业顺利转型不利于东方创业构建核心竞争力从长远来看，政府、东方集团、其它股东、东方创业及其员工的利益都将受到影响19SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB2.组织组织结构结构20LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT对组织结构的评估将从六个主要方面进行对组织结构的评估将从六个主要方面进行组织结构组织结构结构沟通企业文化系统职能和岗位设置管理幅度组织组织结构结构评估评估21LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东东方方创创业业现现有有组织组织结构结构具有具有很很大大的的重重整整潜力潜力资料来源：东方创业，罗兰贝格分析欧洲部总经理副总经理财务总监襄理单证储运部财务部品牌设计中心业务发展部内贸部进口部监察审计部证券部投资发展部纪委信息部行政综合办宣传部党委办公室物业管理中心亚非部美洲部评价评价职能型组织和区域型组织形式并存主次业务不分明党政组织体系也存在压缩潜力组织结构组织结构22LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT业务业务部门部门的设置的设置不能体现不能体现“以以客户为客户为导向导向”的原则的原则资料分析：罗兰贝格分析 业务组织形式业务组织形式划分标准划分标准评价评价按地区按产品(服装/床上用品)按贸易类型(出口/进口/内贸)多元划分标准造成部门林立划分标准不一造成部门间职能的重复按地区无法向跨国客户提供一揽子服务可能造成内部竞争业务之间的协调效应少主管副总美洲部一科部门科室欧洲部亚非部进口部内贸部业务发展部二科三科四科五科六科七科八科九科十科23LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT现有现有业务业务部门部门关键关键岗位岗位的的职能职能设置设置不能不能形成形成有效有效的的客户客户开发开发系统系统资料来源：东方创业，罗兰贝格分析关键关键岗位岗位职能职能设置设置中中存在存在的的问题问题和和后果后果业务部长业务部长外销员外销员业务科长业务科长存在问题存在问题后果后果不非常直接参与业务，但现有“签字”制度无法实现对业务、对客户资源的有效控制大部分精力消耗在财务对帐和日常琐事的管理上身兼双重角色对自己原有客户仍充当外销员角色科内管理者外销员既掌握客户资源，又涉及工厂选择，拥有相对较大的权力，有些甚至部分取代面料员、成品员的职能外销员在选择工厂时公司的控制力度不够控制客户资源客户开发中个人意图起主导作用，难以与公司的战略规划相吻合各人依靠自身的经验进行客户开发岗位职责定义不清晰客户开发中个人意图起主导作用，难以与公司的战略规划相吻合职位架空，未真正发挥管理和控制的作用事实上虚增了管理层次24LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方东方创业创业没有没有形成形成“大大公司公司”的的优势，优势，仍然倚靠仍然倚靠外销外销员员/科长的科长的“个人个人英雄英雄主义主义”进行进行客户客户开发开发和和管理，管理，缺乏缺乏维持维持整整个个公司公司的的良性良性运作运作的的系统系统“以以外销员为外销员为龙龙头头”的的业务业务运作运作系统系统外销员外销员/科长科长客户货物运输面辅料采购加工厂选择缺乏标准化的客户开发程序外销员/科长的个人信誉起关键作用没有客户开发的计划依赖于每个业务员的市场知识没有建立客户管理系统(信息，客户评价等)依靠外销员/科长的个人知识/信息公司没有良好的信息系统做支持缺乏加工厂的评价指标体系没有形成sourcing的能力 每个科的面料员负责科与科之间缺乏沟通和协调外销员有时也干涉面料的采购缺乏良好的信息系统作为支持没有建立面料厂的选择标准体系目前由单证储运部负责联络客户指定货代情况下，东方的功能实际已经很弱在选择货代公司时缺乏良好的评价体系 25LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT职能职能弱化和关键弱化和关键职能职能的空缺的空缺是是东方东方创业创业职能职能设置设置上上最最严重严重的的问题问题资料来源：东方创业，罗兰贝格分析 职能职能设置设置情况情况典型职能问题典型职能问题重要职能重要职能1职能不全职能不全职能交叉职能交叉职能弱化职能弱化职能错位职能错位销销售售营营销销采采购购财财务务人人事事客户开发客户管理跟单操作面料采购供应商管理成品采购财务分析和控制会计核算应收应付管理薪酬福利晋升考核培训招聘123426LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT资料来源：东方创业，罗兰贝格分析 Backup职能分布情况职能分布情况典型职能问题典型职能问题重要职能重要职能职能不全职能不全职能弱化职能弱化职能交叉职能交叉职能错位职能错位客户开发的职能主要由外销员承担外销员凭个人意图进行客户开发科长、部长、主管经理未提供有效支持或培训质量控制职能弱化，倾向于客户自行安排质控销销售售/营营销销采采购购跟单操作客户开发客户管理成品采购面料采购供应商管理没有客户信用评级制度没有客户信用水平和经营情况跟踪手段没有完善的客户管理方法尚未建立各业务部门共享的供应商信息库尚未建立动态的供应商能力评价和筛选体系尚未建立统一的价格和生产安排系统越来越多采用来料加工，进料加工的贸易方式123427LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT资料来源：东方创业，罗兰贝格分析Backup职能分布情况职能分布情况典型职能问题典型职能问题重要职能重要职能职能不全职能不全1职能交叉职能交叉职能错位职能错位职能弱化职能弱化234财财务务人人事事会计核算薪酬福利晋升财务部门仅向业务部门提供简单的财务分析和咨询服务不能有效地支持经营决策应收应付管理财务分析和控制考核培训招聘仅具备单证流转和信息提供的职能未能对付汇收汇进行有效的跟踪和控制收汇职能分散在单证储运部和财务部两个部门中收汇和付汇分部门负责，未能统一管理缺乏准确，连续的人员需求计划能力考核方面仅有针对中层干部的素质考核业务考核方面，没有针对各部门、各个岗位的合理可行的考核指标体系各岗位招聘的最终决定权在于总经理，而非主管上级培训由专门的培训小组计划并组织，而非了解人员培训需求的人力资源部决定权在于经理级或上级，而非依据考核结果28LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方东方创业创业在在岗位岗位设置设置中错误中错误地地遵循了遵循了“因因人人设设岗岗”的的原则原则资料来源：东方创业，罗兰贝格分析举例举例业务部业务部岗位岗位设置设置美洲部美洲部部经理核价科长外销员货源员成品员综合员审单打单报关单证组长副科长批单开单合同管理商检价格欧洲部欧洲部亚非部亚非部 虚增岗位，掩盖冗员 业务操作非标准化 增加业务环节，降低流程效率29LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT管理管理幅度幅度过过宽宽或或过过窄窄等等现象现象同时同时存在，存在，合理合理的职责的职责划分是划分是未来组织未来组织结构结构设计中设计中的的重要重要问题问题资料来源：东方创业，罗兰贝格分析管理幅度管理幅度总经理副总经理普通员工部门经理：平均：最高：最低13105151013011669.69.644评价评价中层管理干部过于庞大，直接造成副总经理的管理幅度过宽中低管理层均存在比较严重的冗员现象不同部门中层管理干部的管理幅度存在较大的差别-职责分配上的不均匀减少冗员和精减机构是提高组织效率的重要途径30LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT“冗员冗员”是是影响影响东方东方创业创业组织组织效率效率的的关键关键因素因素Backup“冗员冗员”程度程度 1)内部访谈结果内部访谈结果781561/3-1/2冗员业务部门管理部门1/2冗员110221约200人的冗余1)基于访谈结果“我的部门只需要一半的人员就能满足现在的业务需求”-某部门经理“我们公司只有1/3的人在干活”-某外销员“有些部门的存在与否对整个公司不会有太大的影响，因为这些人根本就不能做事”-某管理部门经理“我部门现在有这么多人并不是因为我需要这么多人，而是公司安排给我这么多人，我没有选择”-某管理部门经理资料来源：东方创业，罗兰贝格分析31LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT信息沟通的总体效果偏低，有关公司发展的重要信息的沟通尤其不顺畅信息沟通的总体效果偏低，有关公司发展的重要信息的沟通尤其不顺畅主要信息的沟通效果主要信息的沟通效果您对以下有关公司信息的了解程度如何？您对以下有关公司信息的了解程度如何？样本样本=310不了解不了解非常清楚非常清楚12345评价标准评价标准公司的战略和发展目标实现公司发展目标的步骤及措施中国服装进出口贸易形势及前景市场竞争环境公司总体经营状况公司资本运作情况公司经营运作的基本原则公司内部管理管理层的重要决策或公司重要事件先进个人业绩：重要信息12345678910资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰贝格分析32LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业内部信息沟通渠道较为单一，且使用效率较低，这是造成某些重要信息沟通东方创业内部信息沟通渠道较为单一，且使用效率较低，这是造成某些重要信息沟通不畅的主要原因不畅的主要原因资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰贝格分析正式会议上司个别传达其它非正式信息途径内部媒体信息库、知识库其它正式途径沟通渠道沟通渠道重要信息的沟通渠道重要信息的沟通渠道公司的战略和发展目标管理层的重要决策或公司重要事件公司经营运作的基本原则实现公司发展目标的步骤和措施上司个别上司个别传达传达公司信息公司信息发布发布同事闲谈同事闲谈内部知情内部知情人透露人透露内部媒体内部媒体其它外部其它外部途径途径无无33LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT“官僚型文化官僚型文化”将阻碍东方创业实行战略性转型将阻碍东方创业实行战略性转型文化类型文化类型反应速度反应速度慢慢快快厌恶厌恶敢于冒险敢于冒险对对风风险险的的态态度度权变型文化权变型文化“企业家精神企业家精神”文化文化空想型文化空想型文化官僚型文化官僚型文化34LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT“企业家精神企业家精神”文化尤其适合于快速变化的环境文化尤其适合于快速变化的环境Back-up四种文化的特征四种文化的特征“企业家精神企业家精神”文化文化权变型文化权变型文化不只是快速地对环境变化作出反应，而且积极鼓励创新目标明确，作风雷厉风行敏感，且具有极强的适应性和应变能力明哲保身，圆滑世故，保守空想型文化空想型文化官僚型文化官僚型文化激进，执着，自以为是封闭，不愿正视变化反应速度慢“和事佬”作风，重人情，重关系追求稳定，对变革存在很大惰性35LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT缺乏统一的系统已经严重影响了公司的运作效率，并导致很高的运营成本缺乏统一的系统已经严重影响了公司的运作效率，并导致很高的运营成本内部系统内部系统人事系统人事系统财务系统财务系统业务系统业务系统相互融裂相互融裂的系统的系统导导致致信息的时滞、不完整或失真影响业务的运作效率需要投入大量的人力进行几个系统的沟通/协调工作容易出现“推诿”之现象36LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于在管理信息平台、沟通机制和预算及控制体系三方面设置上存在诸多的缺陷，东由于在管理信息平台、沟通机制和预算及控制体系三方面设置上存在诸多的缺陷，东方创业目前的管理控制体系发挥不了其应有的作用，已不足以支持未来业务的转型方创业目前的管理控制体系发挥不了其应有的作用，已不足以支持未来业务的转型财务和业务管理信息系统的设置没有充分考虑到对业务管理的控制要求财务和业务管理信息系统互相独立，信息的交流和整合存在很大的障碍，业务合同管理过于薄弱缺乏整合缺乏整合的管理的管理信息平台信息平台财务部门及业务部门都不能保证向对方及时提供相应的财务及业务管理信息，支持对方工作的开展财务及业务部门对对方的信息需求缺乏理解，实际操作中不够重视缺乏规缺乏规范的沟范的沟通机制通机制没有形成对各个部门及下属公司的清晰责任中心定位体系(成本、收入、利润率或投资中心)没有制定系统完整的年度业务计划及相应的控制体系没有形成完整的财务预算体系以及相应的数据归集及分摊的管理制度缺乏完整缺乏完整的预算及的预算及控制体系控制体系整体业务控制整体业务控制能力过于薄弱，能力过于薄弱，难以对业务转难以对业务转型中的发展机型中的发展机遇及风险进行遇及风险进行有效的控制有效的控制不能支持真正不能支持真正意义上的以业意义上的以业绩为依据的绩绩为依据的绩效考核体系，效考核体系，难以激励员工难以激励员工为艰巨的业务为艰巨的业务转型付出努力转型付出努力37LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于缺乏规范的沟通机制，使财务与业务部门对各自的管理信息需求缺乏主动的了解由于缺乏规范的沟通机制，使财务与业务部门对各自的管理信息需求缺乏主动的了解和配合，实际操作中表现出不重视倾向，难以弥补信息系统独立设置所造成的隔阂和配合，实际操作中表现出不重视倾向，难以弥补信息系统独立设置所造成的隔阂“业务部门根本不了解财务部门的附加值究竟是什么”“他们不懂财务，教都教不会”“他们不重视现金流预测，缺乏基础知识，数据不准，几乎每天都要调整，失去预测的意义”财务部门财务部门“他们没有服务意识，凡事都要去求他们”“我们在火里，他们在水里”“因为怕受到影响，有意见我们也不敢提”“付款次序的安排没有充分考虑到客户的重要性，只能靠个人关系去想办法”“给财务部门的进、出仓单每二、三个星期送一次就足够了，但我的银行存款余额必需每天都要通知我”业务部门业务部门38LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT贸易业务合同及其相关信息分别分布在财务及业务管理信息系统中，但由于系统相互贸易业务合同及其相关信息分别分布在财务及业务管理信息系统中，但由于系统相互独立，双方要花费大量精力和时间进行沟通和协调，但依然无法保证信息的准确性和独立，双方要花费大量精力和时间进行沟通和协调，但依然无法保证信息的准确性和及时性及时性管理信息系统管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统业务管理信息系统业务管理信息系统没有及时得到完整、准确的业务及相关合同信息，无法根据业务及相关合同的内容以及其执行状况及时进行相应的财务风险控制 大量先出后进业务操作的存在，以及所得到的业务合同信息中缺乏确切采购成本，造成财务部门在销售成本核销时只能凭经验估计 财务部门所得到的业务合同信息不够完整，缺乏确切的佣金数额，实际操作中只能以摊销的方式进行事后处理，不符合权责发生制没有将配额成本的核算与实际发生额衔接起来，采用平均分摊的方式进行处理，信息的准确性受到影响不能及时更新业务及相关合同的调整所对应的信息系统内相关记录并及时通知财务部门，致使业务及相关合同的管理效率下降不能及时得到与业务及相关合同执行进度对应的资金收付状况信息，无法准确、及时地安排相应的调整不能及时得到各业务单元各自的银行存款余额数额，缺乏准确历史数据作为分析基础，资金调度盲目没有完整的客户信息库及供应商信息库，针对性的财务分析亦无法开展，则相应的业务调整无法准确决策和及时落实39LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于过于注重对财务结果而非业务操作过程的管理和控制，导致由于财务信息的整理由于过于注重对财务结果而非业务操作过程的管理和控制，导致由于财务信息的整理和反馈与业务操作的具体环节相脱节，致使财务信息失真，管理控制体系失去作用和反馈与业务操作的具体环节相脱节，致使财务信息失真，管理控制体系失去作用利润利润由于在销售收入、成本费用及出口退税在核算及分摊方面都存在不准确，导致总体及各个业务、区域、客户的利润核算都存在不同程度的失真出口退税出口退税由于对业务操作的具体情况不了解，导致退税金额不能确定，税金成本的分摊不核算到具体的合同，而采用平均分摊的方式费用费用费用的核算在费用的归集上没有明确、系统的管理办法，费用的考核与使用相分离，费用的分摊机制不透明，致使被考核单元的业绩不能得到准确反映销售成本销售成本销售成本的结转普遍采用根据经验估测，而非根据实际情况进行核算配额成本没有核算到相应的贸易业务合同，而采用平均摊销的方式进行核算佣金的核算在时间上滞后，没有与销售成本的核算同步进行销售收入销售收入无法根据业务合同的实际内容及执行的实际进度，预提销售收入，使销售收入与取得销售收入的时间确切对应主主要要财务财务信息信息40LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业目前的预算及控制体系基础工作薄弱，没有形成完整的年度业务计划及相应东方创业目前的预算及控制体系基础工作薄弱，没有形成完整的年度业务计划及相应的财务预算编制、汇报和控制体系，采用的指标过于简单，难以保证公司发展战略的的财务预算编制、汇报和控制体系，采用的指标过于简单，难以保证公司发展战略的实施实施定位体系定位体系没有形成统一的成本、收入、利润及投资责任中心定义没有按照组织结构的设置及相应职能的分布确切定义公司各个层次、各个组织单元的责任中心定位没有制定相应的考核范围及侧重点，并将其融合到公司的财务核算和控制体系中财务预算财务预算没有形成系统的年度财务预算没有形成支持年度财务预算制定和实施的相应费用预算、控制、分摊以及内部结算的管理方法，对管理和业务部门都造成了诸多的负面影响没有形成基于责任中心定位体系制定年度财务预算，并进行相应的汇报、分析和控制的管理方法业务计划业务计划没有形成系统的年度业务计划没有形成年度业务计划的编制、汇报、分析和控制的完整体系41LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT“财务财务管理管理型型”的的业务业务计划计划模型模型将将成为成为未来未来战略战略转转型型的的主主要要障碍障碍之之一一“财务管理型财务管理型”的业务计划模型的业务计划模型产生的问题产生的问题公司总体业务缺乏战略性指导(例如：战略客户的确定和开发)各业务部门的操作模式存在很大的差别容易导致短视的行为不利于未来的战略转型业务部门之间甚至存在业务交叉公司的整体优势得不到发挥计划缺乏详细的可行性论证从上而下从上而下根据历史的业绩定下一年总目标和各业务部分目标政府的创汇指标从下而上从下而上各业务部门上报业务总目标创汇收汇利润配额使用费“经营目标责任书经营目标责任书”42LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT业务业务计划计划的的制定制定应该应该与与战略战略规划规划缺乏紧密缺乏紧密的的结合结合业务计划制定和实施流程业务计划制定和实施流程依依据据建建议议整整理理分分析析初初审审核核修修改改决决策策实实施施监监督督Back-up财务部财务部投资部投资部各业务部各业务部总经理室总经理室材料准备战略规划业务发展目标计划汇总投资计划与总目标的差距分析评判可行性修改投资计划修改业务目标董事会审批开展投资活动开展业务活动监督进展情况是是否否董事会董事会提供信息43LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东东方方创创业业目前目前的的管理管理控制控制体体系系不不能从能从不不同同维维度度对对业务业务经经营营状况状况进进行行综合、综合、全面的全面的分析，分析，难难以以对对业务业务转转型型过程过程中中的的发发展展机遇及机遇及风风险险进进行行有有效效的的控制控制总体经营业绩总体经营业绩国料来料加工代理业务服装梭织服装女装客户维度客户维度业务方式维度业务方式维度产品维度产品维度单个客户细分客户群客户群44SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB3.下下属属控控股股/参参股股企业企业的的管理管理和和控制控制模模式式45LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股/参股子公司的管理复杂度相当高参股子公司的管理复杂度相当高(1)主要控股主要控股/参股子公司参股子公司浦东公司荣恒公司经贸货运佳达货运闵行公司高南公司白鹤公司瑞恒公司嘉利辅料凯文西服交大学子鲲鹏投资123456789101112实际投资额实际投资额(万元万元)股权比例股权比例所处行业所处行业1,0216,2386,1192,2612,0502,7137333001,6371,739808,459100%62%72%35%90%80%100%75%70%50%19%15%服装外贸贸易货运代理货运代理服装生产和外贸服装生产和外贸服装生产和外贸化妆品纺织服装生产风险投资医药资料来源：东方创业内部资料，罗兰贝格分析46LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股/参股子公司的管理复杂度相当高参股子公司的管理复杂度相当高(2)主要控股主要控股/参股子公司参股子公司华安证券华创信息江阴申鹏交通银行海通证券丝金东展东堡东利金豪六团东方恩瓦德131415161718192021222324资料来源：东方创业内部资料，罗兰贝格分析实际投资额实际投资额(万元万元)股权比例股权比例所处行业所处行业95,6701,00025,00019,69392,8002,4885734359936192777641,2889.93%30%8%5%5%25%35%33%10%25%16%16%33%金融电脑配件进出口包装材料金融金融服装贸易服装加工服装加工服装加工服装加工服装加工服装加工服装生产和贸易2547LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业对不同类型的下属控股东方创业对不同类型的下属控股/参股子公司采取的管理方式有所区别参股子公司采取的管理方式有所区别资料来源：东方创业，罗兰贝格分析成立董事会，派出董事长外派管理人员职能部门对口管理下达经营指标日常经营指导工贸公司货运代理贸易服装加工相关行业非相关行业控股子公司控股子公司参股子公司参股子公司48LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT外派中高级管理人员直接参与经营管理外派人员的 薪酬和任免由总部控制每年通过董事会制定经营指标定期检查完成情况投资部为每个子公司设立联络员投资部对子公司重大投资进行控制财务部跟踪收集子公司财务信息行政办公室跟踪收集子公司经营信息派出董事长或参与董事会通过董事会表达股东意见非正式业务沟通及经营指导东方创业对下属子公司的管理和控制主要通过五种途径进行东方创业对下属子公司的管理和控制主要通过五种途径进行董事会管理日常经营指导外派人员经营指标管理职能部门对口管理东方创业对下属子公司的管理和控制东方创业对下属子公司的管理和控制资料来源：东方创业，罗兰贝格分析1234549LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT对于现有子公司，东方创业基本上根据公司法规定统一采用董事会决策的管理机制对于现有子公司，东方创业基本上根据公司法规定统一采用董事会决策的管理机制经营跟踪及决策机制经营跟踪及决策机制资料来源：东方创业内部资料，罗兰贝格访谈结果财务部东方创业股份公司东方创业股份公司投资发展部行政办公室子公司董事会子公司董事会高管层高管层东方创业外派高管人员东方创业外派高管人员财务部行政办公室派出董事(长)决策提交方案财务报告(月财务报表及审计报表)下发文件业务报告(月业务报表)重要投资项目审批业务沟通及咨询东方创业机构或部门子公司机构或部门法定流程东方创业内部流程50LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT对下属子公司的管理消耗了东方创业高管层大量的精力，但是，由于缺乏明确的投资对下属子公司的管理消耗了