HRBP角色选拨赋能.pptx

HRBP角色、选拔、赋能人力资源管理的演进方向：执行者人力资源管理的演进方向：执行者-专业人员专业人员-业务伙伴业务伙伴面向HR职能面向业务价值对业务的贡献价值2 2、HRHR作为专业人员作为专业人员1 1、HRHR作为执行者作为执行者3 3、HRHR作为业务合作伙伴作为业务合作伙伴为了成为业务伙伴，为了成为业务伙伴，HRHR需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜昨天事务性工作缠身今天成为业务伙伴10%战略30%咨询与设计60%事务处理时间向价值增值性工作倾斜20%战略50%咨询与设计30%事务处理HRHR有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果1%的HR人员投入，将带来7%的营收和9%的利润增长！26%21%16%32%26%20%9%7%5%11%9%7%BU员工绩效 BU员工保留 BU营业收入 BU利润35%30%25%20%15%10%5%0%数据范围%的置信区间三支柱模式三支柱模式 客户需求业务需求HRBPHR COEHR SSC作为业务伙伴l确保业务导向作为领域专家l通过专业能力使能BPl确保全球设计一致性作为标准服务提供者l帮助BP/COE从行政事务性工作中解脱出来l确保服务交付全球一致性HRBPHRBP如何为业务创造价值？如何为业务创造价值？形成outside-in 的视角与习惯借用SP/BP两个抓手1、“HRBP需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力”2、“HRBP”应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版的字典中，“眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3、做HR的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低”,一个是“望远镜”，一个是“显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好SP这个工具，SP本身就是业务上的望远镜，你从HRBP的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务的变化 解读到HR变化 中；第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的BP，从5年看到1年，在这1年里面我要完成的哪些工作HRBPHRBP的角色模型的角色模型1、战略伙伴：Strategic partner2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator3、HR流程运作者：HR Process Operator4、关系管理者：Relationship Manager5、变革推动者：Change Agent6、核心价值观传承的驱动者：Core ValueV-CROSS核心价值观传承的驱动者战略伙伴HR解决方案集成者HR流程运作者关系管理者变革推动者关键业务活动：角色关键业务活动：角色“战略伙伴战略伙伴”角色角色角色描述角色描述关键业务活动关键业务活动战略伙伴(s)参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地战略理解：战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略Outside-inOutside-in：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为SP的输入战略连接：战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接执行落地：执行落地：根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT议题，通过AT跟踪落地 关键业务活动：角色“HR解决方案集成者”角色角色角色描述角色描述关键业务活动关键业务活动HR解解决决方方案案集集成成者者(s)理解业务诉求和痛点，理解业务诉求和痛点，集成集成COE专长，组织制专长，组织制定定HR解决方案，将业解决方案，将业务需求与务需求与HR解决方案解决方案连接，并实施落地连接，并实施落地理解业务需求：理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为和问题，将业务需求转化为HR需求需求制定解决方案制定解决方案:集成集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致解决方案，并与管理团队达成一致组织执行落地：组织执行落地：组织业务主管、组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整总结和回顾（总结和回顾（Reflect&Review）：）：总结固化经验；为总结固化经验；为COE在制定政策、流程在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中关键业务活动：角色关键业务活动：角色“HRHR流程运作者流程运作者”角色角色角色描述角色描述关键业务活动关键业务活动HR流流程程运运作作者者(O)合理规划合理规划HR重点工重点工作，有效运作作，有效运作AT，提升人力资源工作质提升人力资源工作质量与效率量与效率制定制定HR工作日历：工作日历：根据公司和上级部门的根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务需工作日历，结合业务需求，制定部门求，制定部门HR工作日历，保证工作日历，保证HR工作规范化和可视化工作规范化和可视化制定方案与实施：制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性运作运作AT：建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正人员管理工作的客观和公正赋能主管：赋能主管：借助教练式辅导、借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其新任主天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力政策、流程，提升其人员管理意识和能力关键业务活动：角色关键业务活动：角色“关系管理者关系管理者”角色角色角色描述角色描述关键业务活动关键业务活动关关系系管管理理者者(R)(R)有效管理员工关系，提升员有效管理员工关系，提升员工敬业度；合法用工，营造工敬业度；合法用工，营造和谐的商业环境和谐的商业环境敬业度管理：敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动机会，采取改进行动矛盾调停：矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作员工健康与安全：员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入将员工的健康与安全纳入HRHR的工作流程中，以预防为主，的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、通过压力测试、“3+1”3+1”等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBPHRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪突发和危机事件：突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理快速响应，组织制定应急方案，妥善处理合规运营：合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险雇主品牌建设：雇主品牌建设：当地雇主品牌建设当地雇主品牌建设关键业务活动：角色“变革推动者”角色角色角色描述角色描述关键业务活动关键业务活动变变革革推推动动者者(C)理解变革需求，做好风险识理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促进别和利益相关人沟通，促进变革的成功实施变革的成功实施变革方案制定：变革方案制定：（1）风险识别：）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变革在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变革方案供团队决策方案供团队决策（2）利益相关人沟通：）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相关革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通利益者，做好变革沟通变革实施：变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功现并解决问题，促进变革成功评估与固化：评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革成果力资源流程，固化变革成果HRBPHRBP能力要求能力要求HRBP管理者 BP专业人员HRBPHRBP管理者选拨标准管理者选拨标准责任结果：绩效：要求近两年绩效，有至少一次为B+以上职级要求：所服务部门一把手低12级优先条件：部门一把手继任梯队人选经验：来源业务：需具备成功的人员管理经验；有所在业务管理经验，海外BP有成功的海外人员管理经验优先来源HR：需要具备HR多领域的经验，有人员管理经验，海外BP有成功的海外人力资源管理经验优先l观察项-意愿：来源业务：对HRBP工作有激情，有“之”字形成长愿望理解公司的核心价值价值观，有使命感排他要求：不遵守职业规范要求的保密要求，爱传播小道消息业务能力：业务解读、HR战略思维能力与连接能力HR专业能力：人力资源专长、通过HRBP专业任职资格认证l管理能力：项目管理能力现状分析：新上岗现状分析：新上岗HRBPHRBP的四大的四大“痛点痛点”角色定位模糊角色定位模糊不清楚公司对HRBP的定位和要求上岗后感到无人关注，找不到组织、没有归属感从业务过来，不知道HRBP发展路径HRBPHRBP的价值不清晰的价值不清晰原来的业务，自身价值体现很明确，对于做HR工作，不清楚如何发挥价值，缺乏成就感HRHR基础知识薄弱基础知识薄弱不清楚人力资源框架和各模块之间的联系希望尽快掌握HR实用方法，如战略引导、面试技巧、识人用人、绩效管理等不知道如何快速上手不知道如何快速上手不知如何快速上手，赢得主管和团队的信任担心新饭碗没有接住，旧碗摔了，取短丢长HRBPHRBP赋能总体框架赋能总体框架通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升，针对不同业务背景人群因材施教HRBP的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据赋能方案借鉴业界能力提升的“3E理论”（721模型），主要从应知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。角色1角色5角色6角色3角色4角色2一、应知应会应知就会主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱等问题主要掌握推行或执行HR日历的知识和方法，借用公司现有XX平台完成基础知识的学习根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。应知应会应知应会学习内容学习内容来自于业务来自于业务来自于来自于HR赋能方式赋能方式公司产品知识*自学+考试与主业务流程相关的知识内容*XX公司人力资源相关政策、理念、流程及各相关HR业务模块的知识*HRBP角色认知中相关知识性内容*二、赋能研讨：集中研讨赋能研讨急学先用，解决新上岗HRBP为胜任工作，核心技术不足等问题通过BLM实战研讨重点提升所有HRBP业务战略与HR战略紧密链接的共性能力短板其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村施教核心技能核心技能赋能研讨主要内容赋能研讨主要内容来自于业来自于业务务来自于来自于HR差异化定差异化定制制交付方式交付方式业务能力BLM实践研讨*案例开发根据群体差异（销服、研发、财经等 定制）1、机关：按照业务背景（如研发、销售和财经等）分别研讨；2、区域：按照地域集中研讨组织诊断实践研讨*HR专业能力TSP继任计划*MFP经理人反馈计划*教练式辅导实战研讨*变革管理实战研讨*管理能力项目管理*跨组织影响力*跨文化管理*三、实战中能力提升三、实战中能力提升实践中能力提升主要是围绕HRBP的关键业务活动，采用PARR（Prepare/Action/Reflect/Review）和团队作战的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值主要关键活动主要关键活动来自于业务来自于业务来自于来自于HR赋能方式赋能方式80X规划*PARR+团队作战运作AT会议*绩效管理*TSP继任计划*组织变革*MFP经理人反馈计划*。（注：准备度高的HRBP可以主动分享优秀实践。）